Управление проектами.-6

41

Таблица 4.2 – Фазы жизненного цикла второго уровня зрелости управления проектами

42

Окончание табл.4.2

Исходя из вышеприведенного анализа, было определено, что зрелость управления проектами в Холдинге соотносится со стадией роста второго уровня зрелости.

После данного анализа были сформулированы направления развития корпоративной системы управления проектами в Холдинге. Направления развития были сформулированы исходя из следующих предпосылок:

−достижение каждого следующего уровня зрелости управления проектами повышает эффективность управления проектами и снижает риски неудачи проектов;

−осуществлять развитие для перехода на следующий уровень зрелости, не закончив полностью работы по достижению текущего уровня, возможно, но существенно повышаются риски из-за потери системности в развитии.

Исходя из данных предпосылок, стратегически верным представляется завершение уровня 1 и выход на завершенный второй уровень зрелости с принятием последующего решения о целесообразности перехода на уровень 3.

На основании данного вывода и дополнительного анализа текущего состояния управления проектами были определены направления и приоритеты развития системы управления проектами:

1-й этап. Выравнивание стартового уровня УП в Холдинге (завершение уровня "Общая терминология"):

− формирование и внедрение общего глоссария терминов по управлению проектами;

43

−создание Реестра проектов на уровне Холдинга и процедур его

ведения; 2-й этап. Создание базовых элементов Корпоративной Системы

Управления проектами (КСУП) (выход на уровень "Общие процессы"):

−разработка единой методологии управления проектами в

Холдинге;

−формирование "Проектного офиса" уровня Холдинга с задачами разработки и обеспечения внедрения КСУП, поддержки и администрирования системы управления проектами, обобщения и распространения передового опыта;

−формирование программы повышения квалификации персонала

иорганизация обучения по УП. Наиболее эффективной формой обучения на данном этапе развития является коучинг - проведение практических семинаров на основе реальных задач Холдинга (кейсов);

3–й этап. Развитие КСУП и интеграция ее с другими корпоративными системами управления. При этом такая интеграция должна производиться только после закрепления базовых элементов управления проектами в методологии (этап 2).

В модели Керцнера зрелость управления проектами компании оценивается в качественных терминах (что видно в вышеописанном примере). Это обуславливает наличие рисков, связанных с субъективной оценкой качественных параметров. На сегодня явным образом назрела необходимость создания интегрированной модели развития системы управления проектами предприятия, использование которой позволило бы простым и эффективным способом развивать проектное управление в организациях и в которой содержались бы оценки не только качественных, но и количественных параметров.

Компании во всем мире развиваются, становятся более зрелыми и получают выгоды от этого в виде признания, авторитета, влияния и т.д. Теперь, после выхода Модели Организационной Зрелости Управления Проектами (Organization Project Management Maturity Model - OPM3), эти компании смогут оценивать свою зрелость по управлению проектами, планировать свое развитие и получать соответствующие выгоды.

OPM3 - это стандарт, выпущенный Американским Институтом Управления проектами (PMI), представляющий собой всесторонний подход, который помогает организациям оценивать и развивать свои возможности по эффективной реализации проектов.

44

5 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ

Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные формы:

− функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ (т.е. по сути, функциональная структура - это проектная, но создана исключительно для реализации одного проекта);

−проектная структура. Данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;

−матричная структура. Промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации: слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

. Матричная организационная структура управления

персоналом

Обычно создается для решения конкретной задачи. Цель состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Когда проект завершен, команда распускается. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно. Все материальные и функциональные ресурсы передаются руководителю проекта. Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана та или иная работ

Матричная организационная структура управления персоналом представлена на рис. 5.1.

Обычно создается для решения конкретной задачи. Цель состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Когда проект завершен, команда распускается. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям

46

Матричная структура – призвана максимально использовать достоинства проектной при минимизации недостатков функциональной структуры. Однако и в ней заложен недостаток, заключающийся в том, что у сотрудников функциональных подразделений появляется двойное подчинение. А именно, по вертикали он подотчётен функциональному руководителю, а в горизонтали – руководителю проекта.

Для решения этой проблемы необходимо определить роли, сферу ответственности и полномочия. Кратко: руководитель проекта определяет, что именно нужно сделать, в то время как функциональный руководитель определяет, как именно это должно быть сделано.

Таким образом, компании необходим стандарт, в котором и будут определены роли и сферы ответственности.

Не следует забывать, что каковы бы не были схемы организационных структур и должностные инструкции, они не всегда могут дать понятную картину работы организации. В этом случае весьма эффективно в дополнение использовать построение линейных схем ответственности или матрицу ответственности [приложение Б].

6 СОСТАВЛЕНИЕ ГРАФИКА РАБОТ

График работ определяет, что и к какому времени должно быть сделано. При работе над большинством проектов требуются два вида графиков: этапный график и график сдачи конечных продуктов. Этапный график — это календарная схема проекта. В нем отражают 10-12 ключевых событий, вех в работе над проектом и устанавливают сроки их завершения. График сдачи конечных продуктов — это детальное представление проекта. В нем отражены все продукты, сроки их выполнения и взаимозависимости между подпроектами.

Этапный график нужен для того, чтобы осветить основные моменты работы и обсудить их с заинтересованными сторонами (дольщиками).

График сдачи конечных продуктов служит целому ряду целей. Он:

−отражает срок сдачи каждого из продуктов, а также информацию

отом, в каком подпроекте ведется работа над этим продуктом;

−определяет взаимозависимость между продуктами;

−показывает даты этапного графика;

−обеспечивает мониторинг хода работ на этапе выполнения про-

екта;

−отражает последовательность технологических операций, от производства первого продукта до получения конечного продукта.

Последовательность технологических операций — это некая последовательность шагов (продуктов), необходимых для производства конечного продукта. Этот процесс состоит из ряда передач промежуточных продуктов от одного человека к другому График сдачи конечных

47

продуктов — это, в сущности, схема технологических операций, дающая представление о том, когда будет создан продукт и кто получит его для производства последующего продукта в цепи. Так как график сдачи конечных продуктов отображает связанные между собой трудовые процессы и предполагаемые сроки сдачи каждого продукта, то он является одним из наиболее важных элементов проектного плана.

Выделение вех в проекте

Первые три вехи, которые необходимо включить в график работы, — это «этапные ворота» проекта. Они свидетельствуют о завершении основных этапов управления проектом. Первые «этапные ворота», составление чартера, не включаются в этапный график работы, так как к началу планирования проекта эта стадия уже завершена. Остальные этапы

— утверждение проектного плана (что указывает на завершение этапа планирования), передача конечного продукта потребителю (что указывает на завершение этапа выполнения) и отчет о завершении проекта (что указывает на окончание этапа завершения проекта) — должны быть включены в этапный график работы.

Кроме того, стоит добавить от шести до десяти промежуточных вех на этапе воплощения проекта. Если проект включает в себя «этапные ворота», используйте и их. («Этапные ворота» — это ключевые результаты в технологическом процессе. Обычно они используются организацией для принятия решений типа продолжать/не продолжать работу по проекту.) Если вы не используете «этапные ворота», то вам потребуется выбрать 6- 10 ключевых продуктов, каждый из которых означает завершение какоголибо большого сегмента работы по проекту. Выбранные продукты могут производиться как в процессе воплощения главного проекта, так и в одном из подпроектов: важно, чтобы полученный продукт имел значение для проекта в целом. Если спонсор или заказчик проекта определил крайние сроки получения каких-либо результатов или продуктов, то их тоже необходимо включить в этапный график, так как, наметив эти крайние сроки, заказчик или спонсор указал на их важность, а этапный график как раз должен отражать наиболее значимые конечные результаты. Обдумывая график работы, рассматривайте его с точки зрения документа, который будут изучать люди, не входящие в вашу команду. Спросите себя: «Какие результаты работы имеют значение для спонсора, заказчика и других участников проекта».

Постарайтесь подобрать вехи таким образом, чтобы охватить весь этап воплощения проекта. Когда все даты сосредоточены в самом начале или, наоборот, в конце этапа претворения проекта в жизнь, то дольщикам проекта трудно определить, идет ли выполнение проекта по графику. Это создает опасное положение, которое может привести к нежелательным беспокойствам и стрессу. После того как вы определили все вехи, запишите название каждой из них в центре клейкого листочка для заметок. Если спонсор или заказчик установили крайние сроки достижения этих вех (например, крайний срок получения конечного продукта), то напишите эти

48

даты красным фломастером в правом нижнем углу листочка. (Вы будете использовать эти листочки в процессе создания графика выполнения продукта, составление которого будет следующим вашим действием.) Если подобные крайние сроки не были установлены, оставьте пока это место на листочках пустым.

Рисунок 6.1 – Распределение вех в процессе воплощения проекта

6.1Оценка занятости персонала при получении продукта

Фактическое рабочее время, в часах или неделях, необходимое для получения конечного продукта, называется временными затратами персонала или просто занятостью. Предположим, что временные затраты оценены в 12 часов, или в полтора рабочих дня. Когда мы говорим о временных затратах на создание продукта, мы имеем в виду чистое время, которое необходимо для его производства. Другими словами, это не количество дней, в течение которых вы должны выполнить эту работу, параллельно выполняя с десяток дел или просто ожидая информации от других людей; это фактическое время, которое вы посвящаете производству продукта. Большинство людей работает над проектом лишь часть своего рабочего дня, а следовательно, календарное время, необходимое для производства продукта, оказывается больше, чем временные затраты на работу. Если, к примеру, вы одновременно занимаетесь еще двумя проектами, то вы сможете уделить производству вашего продукта, скажем, 20% своего рабочего времени. Календарное время работы, или период времени, в этом случае составит 7,5 дней (12 часов, или 1,5 дня, деленных на 20% = 7,5 дней на получение конечного продукта).

Исключая те случаи, когда вы 100% своего рабочего времени посвящаете получению конечного продукта и ваша работа не требует получения какой-либо информации от кого бы то ни было, календарный

49

период времени всегда оказывается длиннее, чем чистые временные затраты. Чем больше проектов и другой работы вам нужно сделать, тем больше календарного времени вам потребуется для получения конечного продукта.

Рисунок 6.2. – Клейкие листочки с информацией о конечных продуктах

После того как временные затраты и календарное время оценены, вы готовы к собранию по разработке графика сдачи продуктов.

Создание сетки графика

Для подготовки к собранию по созданию графика сдачи продуктов нужно зарезервировать просторное помещение с пустыми стенами. Прикрепите к стене лист ватмана длиной как минимум 3 метра. Начертите на нем большую сетку. Вдоль нижней горизонтальной линии сетки нанесите временную шкалу проекта (разбив ее на недели, месяцы или кварталы в зависимости от продолжительности проекта).

Вдоль левой вертикальной оси сетки нанесите названия подпроектов. Если график большой, то при желании можно указать названия также и с правой стороны. Начертите горизонтальные линии (наподобие дорожек в бассейне), разделяющие соседние подпроекты (рис.6.3).

Подсказка: оставьте между подпроектами свободное место, достаточное, по меньшей мере, для двух рядов липких листочков.

Разместите все листочки, изготовленные при составлении поэтапного графика, на временной шкале (вдоль нижней горизонтальной оси), приблизительно в тех точках, где, по вашему мнению, должна завершиться данная работа. Если для этих вех установлены крайние сроки, то укажите их красным цветом в нижней части листочка и поместите их на шкале точно там, где указана эта дата. Если вам известны причины, по которым был определен именно такой срок, то их нужно тоже указать на листочке.

50

Рисунок 6.3 – Сетка графика

Примечание: если крайний срок получения вехи отмечен красным цветом, то вы помните, что эта дата установлена спонсором или заказчиком проекта и что ее нельзя изменить без предварительного согласования. Если же сроки намечены членами или руководителем команды, то отмечайте их карандашом. Это будет означать, что даты установлены вами, следовательно, пока проектный план не будет утвержден, их можно изменять без предварительного согласования.

Попросите членов команды наклеить все листочки на дорожку, начерченную для их подпроекта, приблизительно над той датой на временной шкале, к которой планируется закончить данную работу. Но выписывать сроки на сам листочек пока не нужно.

Определение взаимозависимостей

Перед тем как вы сможете определить сроки сдачи конечных продуктов, нужно определить взаимозависимости отдельных продуктов, одни из которых служат основой для получения других. Предшествующий продукт — это продукт, который служит ресурсом для последующих продуктов, или продукт, от которого тем или иным образом зависит производство последующих продуктов. В примере с организацией нашего праздничного обеда с танцами для того, чтобы начать рассылку приглашений, их нужно сначала напечатать; следовательно, печать приглашений и рассылка приглашений — это два связанных между собой продукта, причем печать предшествует рассылке. Рассылка приглашений, напрямую зависящая от процесса печати, является последующим продуктом. У одного продукта может быть несколько предшествующих и последующих продуктов (рис. 6.4).