Управление проектами.-6

31

−процессы планирования проектов;

−процессы контроля проектов;

−процессы завершения проектов;

−анализ оргструктур;

−анализ информационной системы;

−анализ специфики предметной области;

−создание Реестра проектов.

Результаты этапа представлены на рис.3.3.

Рисунок 3.3 – Концептуальная модель Управления проектами Компании

Инструментальные системы (программное обеспечение) поддержки процессов управления и реализации проектов.

Состав этапа Параметры работ:

−длительности работ;

−типы работ;

−целевые даты;

−логические связи между работами.

Структура ресурсов:

−ответственные;

−исполнители;

−материалы;

−механизмы;

−финансы.

−Положение по управлению проектами компании;

−Положение об организации управления проектами компании;

−регламент ведения проекта.

Результаты этапа

Модель системы управления проектами. Организационная структура

32

управления проектами. Структура нормативно-регламентной базы СУП. Модель информационной системы на базе выбранной технологии и требования к ней. Основные документы нормативно-регламентной базы СУП (Положение по УП. Положение об организационной структуре УП. Регламент прохождения проекта).

Состав этапа

Разработка архитектуры решения ИСУП, согласно определенным требованиям. Настройка модулей системы в соответствии с требованиями

ивыбранной архитектурой по функциям:

−календарное планирование проектов;

−контроль сроков и объемов выполнения работ;

−планирование и контроль использования ресурсов по проектам;

−прогнозирование сроков и объемов работ по проектам;

−информационный обмен между участниками проектов. Настройка модулей информационной системы для обеспечения

корпоративной работы.

Настройка модулей дополнительной системы в соответствии с требованиями и выбранной архитектурой по функциям:

−формирование бюджетов проекта;

−анализ отклонения бюджета проектов по методу фактической выработки;

−прогнозирование затрат;

−создание аналитических и агрегированных отчетов для различных уровней управления.

Настройка связки основной системы и дополнительных:

−интеграция календарного плана работ и затрат на протяжении всего жизненного цикла проекта;

−обеспечение целостности данных.

Настройка связки систем с существующими информационными системами в Компании:

−интеграция на уровне ввода фактических данных;

−разработка консолидированной отчетности.

Разработка шаблонов входных форм информации в систему и отчетов для контроля проектов. Настройка рабочих мест пользователей и разработка инструкций. Опытная эксплуатация ИСУП на пилотных проектах.

Результаты этапа

Прототип ИСУП. Настроенные автоматизированные рабочие места ИСУП. Команда обученных специалистов в Компании, готовых к эксплуатации разработанной СУП. Отчет по результатам опытной эксплуатации ИСУП. Доработанные документы нормативно-регламентной базы СУП.

Состав этапа

Проведение обучения групп работе с ИСУП в соответствии с основными ролями участников проектов. Разработка концепции развития

33

СУП.

Сопровождение опытной эксплуатации СУП.

Результаты этапа

СУП, адаптированная к условиям деятельности компании. ИСУП, настроенная в соответствии с потребностями компании. Обученный работе с ИСУП персонал компании.

Аутсорсинг

Сложность управления проектами может быть не очевидна, но она объективна. Поэтому возникает необходимость обеспечения выполнения определенных бизнес-процессов, критичных для работы предприятия. В проекте участвует множество объектов различной природы, оказывающих взаимное влияние друг на друга и являющихся источником всевозможных проблем, – это организации, люди, бизнес-процессы, технологии. Задача, чтобы из этой мозаики составить систему, которая будет способствовать более эффективной реализации стратегии предприятия и достижению его бизнес-целей или цели проекта, ложиться на проектный офис.

Существует немало объективных факторов, влияющих на успех проекта. Основная задача менеджера проекта, возглавляющего проектный офис, состоит в том, чтобы нивелировать влияние этих факторов и не допустить возникновения ошибок и перерастания их в проблемы. Менеджер проекта - лицо которому вверен проект, предприятие и ресурсы.

Менеджеру приходится решать целый комплекс задач, связанных с такими аспектами, как:

−детальное планирование работ большого количества людей, участвующих в проекте;

−координирование действий поставщиков компонентов системы, внешних и внутренних консультантов и подразделений предприятия;

−планирование, выделение необходимых для выполнения проекта ресурсов (временных, финансовых, материальных) и контроль за их эффективным использованием;

−документирование проекта;

−выявление проблем и организация необходимых мероприятий по их решению;

−нахождение компромиссов в подходах к решению задач между сотрудниками, руководством, поставщиками;

−контроль качества выполняемых работ;

−и др.

Использование привлеченного проектного офиса (аутсорсинг) предполагает:

−разработку и создание специальных технологий, алгоритмов, методик и других инструментов для управления проектом;

−выполнение работ, на качественном уровне, с использованием накопленного опыта специалистов виртуального офиса;

−сокращение временных затрат на выполнение работ;

34

−снижение риска финансовых затрат при исправлении ошибок;

−снижение риска потери инвестированных средств и потерь связанных со снижением деловой активности;

−снижение риска недополучения прибыли и других рисков, которые происходят при неудачном завершении проекта.

Наибольшее достоинство аутсорсинга управления проектом – это существенное повышение вероятности успешного завершения проекта в рамках временного и финансового бюджетов, что позволит компании раньше получить ожидаемую от проекта отдачу, воспользоваться новыми конкурентными преимуществами, и с большей эффективностью.

Таблица 3.1 – Основные результаты работ и выгоды для организации от использования КСУП

управлению проектами

4.1 Сущность модели организационной зрелости управления проектами

Каждая организация в своем развитии проходит определенные этапы, характеризующиеся различной миссией, стратегией, технологией работы, организационной структурой, уровнем компетенции персонала и другими качественными и количественными характеристиками.

Переход на каждый следующий, более высокий уровень развития, делает организацию более конкурентоспособной, динамично реагирующей на требования рынка и оптимально использующей свои внутренние ресурсы.

Модели, описывающие этапы (уровни) развития организации,

называются моделями уровней зрелости.

Рассмотрим и ознакомимся с моделями уровней зрелости предприятий в области управления проектами.

Организационная зрелость по управлению проектами (OPMЗ). Термин "Организационная зрелость по управлению проектами" описывает способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение стратегических целей компании.

Цель OPMЗ. Основное назначение OPM3 - быть стандартом для корпоративного управления проектами и организационной зрелости по управлению проектами.

Основная отличительная черта OPM3 - это наличие уникальной базы данных, поставляющейся на CD-ROM, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч Ключевых Факторов Успеха, Результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации.

OPM3 спроектирована таким образом, чтобы быть легкой в понимании и использовании, масштабируемой, гибкой и кастомизируемой. Основываясь на базе OPM3 как стандарта управления проектами, организация может успешно перейти к такому состоянию, когда проекты будут достигать поставленных целей в рамках бюджета, сроков и, что более важно, преследуя корпоративные стратегические цели.

OPM3 является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента:

−элемент знание представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости УП;

−элемент оценка является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость по УП и определить области улучшения;

37

− если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые, более высокие уровни зрелости по УП, то в дело вступает элемент улучшение, который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.

Крайне важным является то, что для организаций, желающих развивать управление проектами, OPM3 предоставляет руководство, которое помогает грамотно планировать шаги по развитию, определять приоритеты и экономя тем самым ресурсы компании.

4.2 Модели зрелости управления проектами Гарольда Керцнера

Модели, описывающие этапы (уровни) развития организации,

называются моделями уровней зрелости.

По отношению к проектной деятельности можно выделить два основных типа организаций:

−процессно-ориентированные. Специфика бизнеса таких предприятий определяет процессный подход к управлению основной деятельностью (производственные предприятия с конвейерным потоком, предприятия массового обслуживания). Проектное управление используется в процессах внутреннего (по отношению к основной деятельности) развития организации - реорганизация, внедрение информационных систем, создание новых продуктов и т.д.;

−проектно-ориентированные. Данные предприятия используют проектный подход к управлению не только для внутреннего развития, но и для реализации основной бизнес-деятельности (например, создание локальных сетей, строительство и т.д.)

Тем не менее, можно с уверенностью констатировать, что в обоих типах организаций присутствует необходимость в применении технологий проектного управления. Поэтому организации создают и развивают системы управления проектами (СУП), уделяя особое внимание четырем основным их компонентам:

−персонал;

−методология;

−организационная структура;

−технологии (в т.ч. информационные).

Модели организационной зрелости управления проектами предоставляют организациям, преследующим цель создания эффективного управления проектами, возможность оценки текущего состояния системы управления проектами и определения стратегии и тактики развития СУП на предприятии.

38

На сегодняшний день в мире существует достаточно много разработок по моделям зрелости, например:

−CMM® SE (Capability Maturity Model for Software Engineering,

модель зрелости процессов по разработке программного обеспечения) -

модель, разработанная SEI (Software Engineering Institute, Институт инженерии программного обеспечения) с целью предоставить инструмент для системного развития внутренних процессов компаний, разрабатывающих программное обеспечение;

−Project FRAMEWORKTM компании ESA (США);

−модель зрелости компании PMSolutions (США);

−и др.

Хотелось бы отметить, что это не просто теоретические наработки, но вполне реальная методологическая основа для планирования развития управления проектами на практике, которая активно используется в России.

В качестве примера можно привести проект, реализованный летом 2003 года в одном московском холдинге, в состав которого входят порядка 10 предприятий, занимающихся различными видами бизнеса - от дистрибуции бытовой техники до IT-консалтинга. Холдинг как активно развивающаяся структура столкнулся с задачей определения направлений и приоритетов развития корпоративной системы управления проектами. И данная задача была решена с использованием модели зрелости управления проектами разработки немецкого ученого Гарольда Керцнера (на тот момент OPM3, речь о которой пойдет ниже, еще не была выпущена).

Модель Керцнера состоит из пяти уровней, каждый из которых представляет различную степень зрелости (развития) практик управления проектами в компании. В рамках описываемого проекта последние два уровня были опущены, как слабоадаптирующиеся к деятельности конкретной компании (рис. 4.1).

Рисунок 4.1 – Три уровня зрелости модели Керцнера

39

Уровень 1 - терминология. На этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения сопутствующей им терминологии;

Уровень 2 - общие процессы. Организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других;

Уровень 3 - единая методология. Организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при интеграции управления проектами с другими методологиями (управление качеством, процессами и т.д.);

Краткое описание уровней зрелости управления проектами приведено в таблице 4.1. При этом приводится описание из модели и краткая информация о том, какова была степень зрелости тех или иных показателей в рассматриваемом Холдинге.

Таблица 4.1 – Краткое описание уровней зрелости управления проектами (уровни 1-3)

40

Окончание табл. 4.1

Исходя из вышеприведенной таблицы, в целом зрелость управления проектами в Холдинге была спозиционирована на уровне 2. Тем не менее, были видны некоторые элементы уровня 1 (например, отсутствие единой общепринятой терминологии управления проектами) и уровня 3 (например, понимание высшим руководством возможности получения синергетических эффектов за счет интеграции управления проектами с другими областями управления - изменениями, процессами и т.д.).

Для более четкого позиционирования Холдинга в модели зрелости Уровень 2 был детализирован в фазы жизненного цикла (таблица 4.2).