Управление человеческими ресурсами

наличием превентивной кадровой политики,

не имеет средств, для влияния на маличную

ситуацию. Работники кадровой службы по-

добных предприятий располагают как средст-

вами диагностики персона, так и методикой

прогнозирования кадровой ситуации на сред-

несрочный период. Программа развития орга-

низации основывается на краткосрочном и

среднесрочном прогнозах потребности в кад-

рах, как в качественном, так и в количествен-

ном отношениях. В ней также обычно пред-

ставлены задачи по развитию персонала. Ос-

новная проблема таких организаций — разра-

ботка целевых кадровых программ

Активная

руководство имеет не только прогноз, но и

средства воздействия на ситуацию, а кадровая

служба способна разработать целевые кадро-

вые программы, а также осуществлять регу-

лярный мониторинг ситуации и корректиро-

вать исполнение программ в соответствии с

параметрами внешней и внутренней среды, то

можно говорить о наличии в данной организа-

ции активной кадровой политики

Степень открыто-

Открытая

организация прозрачна для потенциальных со-

сти организации

трудников на любом структурном уровне. Но-

по отношению к

вый сотрудник может начать работать как с

внешней среде при

самой низовой должности, так и с должности

формировании

на уровне высшего руководства. В предельном

кадрового состава,

случае такая организация готова принять па

ее принципиальная

работу любого специалиста, если он обладает

ориентация на

соответствующей квалификацией, без учета

внутренние или

опыта работы в этой или родственных ей орга-

внешние источни-

низациях. Такой тип кадровой политики ха-

ки комплектования

рактерен для современных телекоммуникаци-

онных компаний или автомобильных концер-

нов, которые готовы «покупать» людей на лю-

бые должностные уровни независимо от того,

работали ли они ранее в подобных организа-

циях. Кадровая политика открытого типа мо-

жет быть адекватна для новых организаций,

ведущих агрессивную политику завоевания

рынка, ориентированных на быстрый рост и

стремительный выход на передовые позиции к

своей отрасли

Закрытая

организация ориентируется на включение в

свой состав нового персонала только с низше-

го должностного уровня, а замещение вакан-

сий высших должностных позиций происхо-

дит только из числа сотрудников организации.

Кадровая политика закрытого типа характерна

для компаний, ориентированных на создание

определенной корпоративной атмосферы,

формирование особого духа причастности, а

также, возможно, работающих в условиях де-

фицита кадровых ресурсов

Механизмы, ис-

Рациональная

Руководство предприятия имеет как качест-

пользующиеся ру-

венный диагноз, так и обоснованный прогноз

ководством орга-

развития ситуации и располагает средствами

низации при

для влияния на нее. Кадровая служба предпри-

управлении персо-

ятия располагает не только средствами диаг-

налом

ностики персонала, но и методами прогнози-

рования кадровой ситуации на среднесрочный

и долгосрочный периоды. В программах раз-

вития организации содержатся краткосрочный,

среднесрочный и долгосрочный прогнозы по-

требности в кадрах (качественной и количест-

венной). Кроме того, составной частью плана

является программа кадровой работы с вари-

антами ее реализации.

Рациональная кадровая политика пред-

полагает:

1) возможность реализации внутри ор-

ганизации мобильной стратегии управления

персоналом с учетом осуществления несколь-

ких проектов или направлений деятельности.

2) гибкие формы включения специали-

стов для решения тех задач, характерных для

определенной стадии реализации проекта, ко-

торые именно эти специалисты могут решать

максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную

смену состава исполнителей, которая зависит

от перехода организации с одной стадии раз-

вития на другую, и позволяет выстраивать

долгосрочные траектории карьеры для сотруд-

ников

Авантюристическая

руководство предприятия не имеет качествен-

ного диагноза, обоснованного прогноза разви-

тия ситуации, но стремится влиять на нее.

Кадровая служба предприятия, как правило, не

располагает средствами прогнозирования кад-

ровой ситуации и диагностики персонала, од-

нако в программу развития предприятия вклю-

чены планы кадровой работы, зачастую ориен-

тированные на достижение целей, важных для

развития предприятия, но не проанализиро-

ванных с точки зрения изменения ситуации.

План работы с персоналом в таком случае

строится на достаточно эмоциональном, мало

аргументированном, хотя и верном представ-

лении о целях работы с персоналом. Проблемы

при реализации подобной кадровой политики

156

1

2

3

Взаимоотношения

На основе конкуренции и сопер-

На основе взаимодействия и

персонала

ничества

взаимопомощи для достижения

общих целей

Основные мотива-

Власть, сохранение работы, воз-

Самовыражение и творчество,

ционные ценности

награждение за стандартный

стремление к риску; поощрение

труд, ясная перспектива

внутреннего инновационного

предпринимательства (интрапре-

нерства)

Оплата труда

Индивидуальная, сдельная; по-

Повременно-премиальная; груп-

временно-премиальная

повая с использованием индиви-

дуальных коэффициентов; плата

за знания и компетенции

Система поощрений

Поощрение за стабильность и

Поощрение за творчество и ини-

и взысканий

эффективность; взыскание за со-

циативу; взыскание за отсутствие

вершение ошибки

инициативы

Система информи-

Оперативная информация о вы-

Инновационная открытость ком-

рования персонала

полнении плановых заданий

муникативных цепей, подробное

подразделениями

сообщение о деятельности орга-

низации в целом, еѐ жизни, про-

блемах, задачах

Психологический

Настрой на решение текущих за-

Создание атмосферы взаимного

климат

дач в рамках своего рабочего

доверия; установка на действия

места

работников по выдвижению но-

вых идей и реализации иннова-

ций