Инновационное предпринимательство

3. Япония купила в России патент на использование отходящих газов доменных печей для работы турбин и выработки электрической энергии. У них это нашло применение широкое, а у нас только 15%. И теперь иногда выгодно покупать японскую сталь, чем плавить свою, т.к. японская более экономная. Продавать лицензии надо тогда, когда они полностью использованы у себя.

Важнейшую роль в диффузии инноваций играет патентование изобретений. Например, 95% комплектующих для ПК впускаются в Юго-Восточной Азии по патентам европейских авторов.

5.3. Выбор инновационных стратегий предприятия

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия по отношению к его конкурентам. Это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленной цели. Поскольку одной из целей инновационной деятельности является повышение конкурентоспособности фирмы, то при выборе стратегии необходимо вначале изучить конкурентную среду на рынке:

1.Оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке, способ продвижения товаров, рекламу, ассортимент товаров, качество, цену и так далее).

2.Исследовать влияние внешней среды на конкурентов (налоги, покупательная способность населения, поддержка администрации, доступность кредитов и так далее).

3.По возможности собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию, составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Основу выработки инновационной стратегии составляют: 1) теория жизненного цикла продукта; 2) рыночная позиция фирмы;

3) проводимая ею научно-техническая политика.

Выделяют следующие типы инновационной стратегии на основе научно-технической политики и рыночной позиции:

1.Наступательная – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам.

2.Оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентские позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать

соотношение «затраты результат» в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

3. Имитационная – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмамилидерами.

Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта, учитывает фазы, в которых находятся продукты.

1.Зарождение – создание товара в фирме. Эксплерента – фирма, специализирующаяся на создании новых товаров, новых сегментов рынка.

2.Рождение – преобразование фирмы-эксплерента в фирму-патиент (или переход товара из фирмы-эксплерента в фирму-патиент).

3.Утверждение – перерождение фирмы-патиента в фирму-виолент (фирма с силовой стратегией, действующая в сфере крупного стандартного бизнеса, характеризуется высоким уровенем технологии, массовым выпуском продукции).

Патиент

Условия создания:

1.Наличие новых изделий (товаров, услуг), проверенных рынком.

2.Наличие специалистов, заинтересованных в завоевании рынка.

3.Наличие необходимых инвестиций.

4.Перспективы производства и сбыта продукции.

Ключевые принципы организации:

1.Выживает только сильнейший.

2.Хорошо только то, что плохо конкуренту.

3.Демократия хорошо там, где она нужна. Девиз: «Дорого, зато хорошо».

Виолент

Условия создания:

1.Освоение определенного сегмента рынка с полным его насыщением.

2.Наличие специалистов, заинтересованных в совершенствовании системы производства и сбыта.

3.Стабильность в деятельности фирмы.

4.Возможность получения прибылей.

Ключевые принципы организации:

1.Цель все, движение к ней – ничто.

2.Хорошо живет тот, кто умеет хорошо жить. Девиз: «Дешево, но прилично».

Коммутант

Условия создания:

1.Распад интернациональной компании на ряд фирм.

2.Наличие желания у специалистов сохранить свой коллектив, несмотря на его старение.

3.Отсутствие у конкурентов желания поглотить фирму.

Ключевые принципы организации:

1.Есть еще порох в пороховницах.

2.Если б молодость знала, а старость могла.

Девиз: «Вы доплачиваете за то, что именно я решаю ваши проблемы».

финансовые группы. Пример: американский консорциум «Микроэлектроника энд компьютер технолоджи» основан в 1982 году, состоит из 12 крупных корпораций.

9.Технопарк – компактно расположенный комплекс для коммерциализации н/т деятельности и ускорения продвижения новшеств в сферу материального производства. Объединяют научные учреждения, вузы, промышленные предприятия, службы сервиса.

10.Технополис – специально созданный комплекс в одном регионе возле центра научных идей, включающий фирмы, охватывающие полный инновационный цикл, может

ивключать технопарки. Пример: «Силиконовая долина» в США; г. Цукуба в Японии, в котором расположено 30 из 98 ведущих государственных исследовательских институтов и два университета.

6. Структуры инновационных организаций (ИО)

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (количество условий управления) организационной структуры предприятия, являются:

1.Масштаб производства и объем продаж.

2.Номенклатура выпускаемой продукции.

3.Сложность и уровень унификации продукции.

4.Уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства.

5.Степень развития инфраструктуры региона.

6.Междугородняя интегрированность предприятия, фирмы.

Структура ИО в зависимости от рассматриваемых факторов может быть линейной, линейно-функциональной, матричной, бригадной, дивизиональной либо проблемно целевой.

6.1. Линейные структуры

Начальни

Начальни

ки

ки цехов

отделов

Мастера

Нач. лаб.

Группы

разработч

иков

Рис. 6.1. Линейная структура (иерархическая лестница)

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство. Принцип единоначинания. Вышестоящий орган не отдает указания исполнителям, минуя их начальника.

Преимущества линейной структуры управления:

1.Единство и четкость распорядительства.

2.Согласованность действий исполнителей.

3.Быстрота реакции в ответ на прямые указания.

4.Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

1.Перегрузка менеджеров высшего звена, огромное количество бумаг и информации.

2.Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений.

3.Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Руководитель

Штаб

Штаб

Рис. 6.2. Линейно-штабная структура

При каждом линейном руководителе создается штаб - подразделение из специалистов, выполняющее отдельные функции управления (контроллинг, отделы координации и анализа, группа сетевого планирования, юридическая и т.д.). Штаб не обладает правом принятия решения или руководства, он создается в помощь линейному руководству.

Достоинства:

1.Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений.

2.Освобождение линейных менеджеров от перегрузки.

3.Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях. Недостатки:

1.Недостаточная ответственность готовящих решение, т.к. они сами не участвуют

вего реализации.

2.Тенденция к чрезмерной централизации.

3.Раздувание штатов.

Отделы

Рис. 6.3. Функциональная структура

Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Функциональные руководители:

а) маркетолог; б) финансовый менеджер;

в) инновационный менеджер;

г) производственный менеджер; д) менеджер персонала и т.д.

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных или разрабатывающих (инновационных) подразделений. Вместо универсальных менеджеров появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Достоинства:

1.Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

2.Линейные менеджеры освобождаются для оперативного управления производством.

3.Используются в работе консультации опытных узких специалистов. Недостатки:

1.Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами.

2.Снижение ответственности исполнителей за счет того, что они получают указания от нескольких руководителей.

3.Каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место, чем усиливает несогласованность действий подразделений.

Ф

Ф

Рис. 6.4. Линейно-функциональная структура

Разделение управленческого труда: линейные звенья призваны командовать, управлять, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов, подготовке управленческих решений.

Достоинства:

1.Освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-технического снабжения.

2.Каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки:

1. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия между производственными подразделениями, каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.

2. Как и в линейной структуре на верхнем уровне приходится решать много оперативных задач.

Матричная и дивизиональная структуры

P

3

П1

П2

П3

Рис. 6.5

Р – руководитель, Ф1-Ф3 – функциональные подразделения, П1-П3 – руководители проектов, менеджеры проектов.

Современный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: управляемого функциональной службой и руководителю проекта, который наделен соответствующими полномочиями. Руководитель проекта взаимодействует с постоянными членами проектной группы и другими работниками функционирующих подразделений, которые ему подчиняются временно.

Создание структуры целесообразно тогда, когда освоение сложных изделий происходит в сжатые сроки. Применяется, в основном, в наукоемких отраслях.

Достоинства:

1.Лучшая ориентация на проектные цели и спрос.

2.Более эффективное текущее управление.

3.Гибкое маневрирование ресурсами при выполнении нескольких проектов.

4.Усиливается личная ответственность менеджеров за судьбу всего проекта.

5.Сокращается время реакции на нужды проекта и запросы заказчиков. Недостатки:

1.Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

2.У конкретного работника появляется два начальника: руководитель проекта и его начальник подразделения.

3.У начальника подразделения также раздваивается ответственность: и за свое подразделение и за работу своих сотрудников, участвующих в проекте.