экзамен зачет учебный год 2023 / статьи

управления страховой компанией, что может в конечном итоге привести ее к банкротству. Данные обстоятельства указывают на то, что, страхуя свои риски, предприятие взамен приобретает другие, которые можно было бы назвать внутренними рисками страховщика. Поэтому с точки зрения страхователя достичь минимального уровня подобных рисков можно только посредством тщательного выбора страхового партнера. Страхователь должен удостовериться в том, что страховщик удовлетворяет критериям финансовой устойчивости и платежеспособности, имеет большой объем страховых и перестраховочных операций, а его активы обладают высокой степенью ликвидности.

В заключении хочу особо подчеркнуть, что создание эффективной и экономически целесообразной страховой защиты возможно только в тесном сотрудничестве страховой компании и предприятия. Это касается не только страхования крупных промышленных предприятий, но и страхования небольших фирм, и даже квартир.

Список использованной литературы:

1.Страховое дело: Учебник / Под ред. Л.И.Рейтмана. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 450 с.

2.Шахов В.В. Страхование. - М.: Экономика, 2012. – 363 с.

3.Шилов А.К. Страхование. - М: ИНФРА – М, 2013. - 437 с.

©Захарян А.В., Калайчиев Р.В., 2016

Каюмова А.Ф.,

студент 4 курса Института Управления Экономики и Финансов КФУ, г. Казань, Российская Федерация

УПРАВЛЕНИЕ ЭНЕРГОСБЕРЕЖЕНИЕМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

В настоящее время ограниченность ресурсов и их дефицит в будущем заставляет искать новые подходы к таким стратегиям бизнеса, которые основаны на сокращении используемых энергетических ресурсов при одновременном повышении их эффективности.

Цель данной работы состоит в изучении процесса управления энергосбережением на предприятии.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1.проанализировать степень изученности проблемы управления энергетическими затратами в мировой науке;

2.изучить основные понятия и современные подходы в области управления энергосбережением и повышения энергетической эффективности;

3.рассмотреть стандарты в области энергетического менеджмента;

4.выявить функциональные возможности системы энергетического менеджмента для управления энергосбережением на предприятии;

111

5. проанализировать эффективность использования энергетических ресурсов в АО «Ремдизель» и разработать предложения по повышению эффективности системы энергосбережения на предприятии.

Рациональное использование энергетических ресурсов – одно из направлений, которому

внастоящее время уделяется особое внимание, что подтверждают данные аналитической системы SciVal [1]. Можно наблюдать общий рост количества научных публикаций в мире

вобласти энергосбережения и энергоэффективности с 2010 - го по 2015 - й год (рис.1).

Рис. 1. Динамика количества научных публикаций, содержащих ключевые фразы, связанные с энергосбережением с 2010 по 2015 гг.

К странам, которые являются лидерами по общему количеству публикаций за тот же рассматриваемый период, можно отнести США, Китай, Индию, Великобританию и Германию (рис.2).

Рис. 2. Страны – лидеры по количеству публикаций в области исследования энергосбережения за период 2010 - 2015 гг.

В настоящее время можно выделить два основных подхода к управлению энергосбережением на промышленных предприятиях [2, с. 19]: проектный подход, предполагающий проведение узкоспециализированных мероприятий в данной области и

112

комплексное построение системы энергетического менеджмента. Важно отметить, что в энергетическом менеджменте аспекты энергоэффективности рассматриваются не только с точки зрения технических составляющих энергоснабжения и энергосбережения, но и с позиции организационных, мотивационных, информационных, маркетинговых и инвестиционных аспектов, которые являются его составляющими.

Для построения СЭнМ во многих странах мира были разработаны национальные стандарты, идеи которых позднее были заимствованы и нашли отражение в едином стандарте ISO 50001:2011 Системы энергоменеджмента – требования с руководством по эксплуатации.

Как и часть национальных стандартов, структура международного стандарта ISO 50001:2011 базируется на методологии PDCA, что позволяет интегрировать систему энергетического менеджмента в общую концепцию повышения качества и безопасности продукции и утверждать о совместимости стандарта с набором других стандартов (в первую очередь стандартом качества ISO 9001 и стандартом по системе экологического менеджмента ISO 14001).

Более подробный анализ ISO 50001:2011, позволил сделать вывод о том, что в нем не обозначены требования к реализации процессов стратегического управления, что ограничивает действия системы энергетического менеджмента только в рамках оперативного управления, функциональные возможности нельзя назвать представленными в полном объеме [3, c. 570 - 575].

Объектом исследования в статье является АО «Ремдизель» один из самых крупных специализированных заводов на территории России, которое занимается техническим обслуживанием и ремонтом грузовых автомобилей КАМАЗ [4].

В производственной деятельности АО «Ремдизель» потребляет следующие виды энергетических ресурсов:

−электрическую энергию,

−тепловую энергию

−моторное топливо.

Анализируя таблицу 1, можно сделать вывод, что основным энергетическим ресурсом, потребляемым для нужд производства, является электрическая энергия, что связано с большим расходом на собственные нужды, включающее в себя освещение, отопление и вентиляцию. Электрическая энергия занимает порядка 48 % в структуре затрат на энергетические ресурсы в 2015 - м году.

Таблица 1. Потребление энергетических ресурсов на АО «Ремдизель» за 2011 - 2015 гг.

Рассматриваемое предприятие характеризуется значительной номенклатурой предоставляемых работ и услуг. Поэтому для расчета энергоемкости был использован

113

подход, основанный на приведении всех видов услуг к одной и той же единице измерения, в данном случае к условным двигателям. Полученные результаты (табл.2) позволяют сделать вывод, что энергоемкость условного двигателя в основном не превышает 1 % в общей структуре себестоимости.

Таблица 2. Показатели энергоемкости продукции за 2011 - 2015 годы.

Несмотря на небольшой показатель энергоемкости АО «Ремдизель» с 2009 - го года проводит мероприятия по энергосбережению и повышению энергетической эффективности, однако стоит отметить, что они носят лишь локальный характер.

В виду того, что АО «Ремдизель» является частью единой технологической цепочки ПАО «КамАЗ», мероприятия по повышению эффективности системы энергосбережения предлагается реализовывать в рамках концепции бережливого производства, такие инструменты как Кайдзен, 5С и TMP начали применяться на ПАО «КамАЗ» с момента мирового экономического кризиса в 2008 - м году. С учетом того, что на ПАО «КамАЗ» уже ведется активная работа по совершенствованию системы энергосбережения, нами предлагается построение системы управления энергосбережением в компании АО «Ремдизель» (рис.3), которая бы позволила вести онлайн учет и мониторинг энергопотребления с последующей корректировкой действий с целью предотвращения будущих потерь. Отдельно стоит отметить модуль моделирования и прогнозирования, который позволит строить математические модели в рамках энергопотребления с учетом множества факторов на долгосрочную перспективу.

Рис. 3. Система управления энергосбережением в компании АО «Ремдизель».

114

Список использованной литературы

1.SciVal [Электронный ресурс] Режим доступа: https: // www.scival.com / Дата обращения: 28.05.2016.

2.Сергеев Н.Н. Проектный подход в реализации политики энергосбережения на промышленном предприятии // Вестник Астраханского Государственного Технического Университета. Серия: Экономика. – 2011. - №1.

3.Анисимова Т.Ю. Способы формирования системы энергетического менеджмента на отечественных предприятиях // Экономика и предпринимательство, 2013. - №10(39). - C. 372 - 375.

4.Официальный сайт АО «Ремдизель» [Электронный ресурс] / – Режим доступа: http: // remdizel.com // , Дата обращения: 31.05.2016.

©Каюмова А.Ф., 2016

Клопертанцева О.А.

магистрант ФГБОУ «Омский государственный аграрный университет имени П. А. Столыпина» г. Омск Российская Федерация

АНАЛИЗ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УЧЕТА ЗАТРАТ НА ПРОИЗВОДСТВО ПРОДУКЦИИ РАСТЕНИЕВОДСТВА И ЖИВОТНОВОДСТВА В СПК «ПОЛТАВСКИЙ»

Рассмотрим влияние методов формирования затрат и себестоимости на финансовые результаты деятельности в рамках экономического анализа.

Важная роль в оценке и управлении себестоимостью отводится анализу затрат на производство продукции растениеводства и животноводства.

Ключевые слова: сельское хозяйство, учет затрат на производство продукции растениеводства и животноводства, анализ.

Одна из основных целей предприятия, ведущего свою экономическую деятельность в рыночных условиях, - получение максимально возможной прибыли. Возможности достижения этой стратегической цели ограничены затратами производства и реализации, а также рыночным спросом на продукцию предприятия. Затраты, таким образом, являются фактором, определяющим величину предложения и размеры прибыли. Следовательно, принятие управленческих решений невозможно без анализа текущих затрат на производство и реализацию продукции и затрат, которые возникнут в ходе реализации вновь разрабатываемых проектов [3, с. 368].

Анализ себестоимости способствует повышению экономической обоснованности цен на продукцию, поскольку за базу цены принимаются наряду с потребительской стоимостью товара общественно необходимые затраты на производство и реализацию изделий, работ, услуг. Основными задачами анализа затрат на производство и себестоимость продукции растениеводства и животноводства являются:

1.Оценка обоснованности расчетных величин затрат;

2.Выявление и измерение влияния факторов, положительно и отрицательно влияющих на некоторые виды затрат;

115

3.Осуществление систематического контроля за выполнением плана снижения себестоимости;

4.Выявление резервов дальнейшего снижения себестоимости и разработка мероприятий по использованию этих резервов [2, с. 158].

Факторный анализ формирования чистой прибыли СПК «Полтавский». ЧП = В – С – % к упл. + ПрД – ПрР ЧП0 = 63588 – 80263 – 2841 + 19894 – 24361 = - 23983 тыс. руб.

∆ЧП (В) = 19006 тыс. руб. ∆ЧП (С) = 45879 тыс. руб. ∆ЧП ( % к упл.) = 1753 тыс.руб. ∆ЧП (ПрД) = 4699 тыс. руб. ∆ЧП (ПрР) = 21506 тыс. руб.

ЧП1 (НП) = 44582 – 34384 – 1088 + 15195 – 2855 = 21450 тыс. руб. ∆ЧП = ЧП1 – ЧП0 = 21450 – ( - 23983) = 45433 тыс. руб.

Вывод: проведя факторный анализ формирования чистой прибыли СПК «Полтавский» можно сделать вывод, что наибольшее влияние на чистую прибыль оказало уменьшение в 2015 г. прочих расходов в размере 21506 тыс. руб. Данный фактор привел к тому, что чистая прибыль увеличилась на 45433 тыс. руб. В свою очередь, такой показатель как себестоимость, который в 2015 г. уменьшился по сравнению с 2014 г., привел к тому, что чистая прибыль организации увеличилась. Также положительное воздействие на увеличение чистой прибыли повлияло увеличение прибыли до налогообложения.

Другие показатели, участвующие при расчете чистой прибыли, не оказали на нее существенного влияния.

Таблица 1 – Продуктивность основной продукции растениеводства СПК «Полтавский» за 2013 - 2015 г.

Вывод: Объем реализации за анализируемый период уменьшился на 4 829 тыс. руб. (16,85 % ). В 2013 г. выручка от реализации составила 28 658 тыс. руб., в отчетном 2015 г. 23 829 тыс. руб. Основная часть выручки от реализации получена за счет реализации зерновых и зернобобовых культур. В денежном выражении объем выручки от реализации зерновых и зернобобовых культур в отчетном 2015 г. уменьшилась на 4 110 тыс. руб. (25,44

%) по сравнению с уровнем 2013 г. и составил 12 045 тыс. руб. Доля выручки от реализации продукции зерновых и зернобобовых культур в общем объеме выручки в отчетном 2015 г. уменьшилась на 5,82 % по сравнению с уровнем 2013 г. и составила 50,55

%.

116

Вместе с тем в 2014 г. по сравнению с 2013 г. реализация подсолнечника увеличилась на 292 тыс. руб. (1,28 % ). Выручка от реализации рапса в 2015 г. уменьшилась на 854 тыс. руб. (2,95 % ) по сравнению с уровнем 2013 г. От реализации прочей продукции в 2015 г. было выручено 6307 тыс. руб., что составляет 26,47 % от общей величины выручки (12 045 тыс. руб.). Увеличение объемов реализованной прочей продукции в 2015 г. по сравнению с 2013 г. составило 1 481 тыс. руб. (9,63 % ).

Выручка от реализации продукции растениеводства собственного производства в 2015 г. уменьшилась на 1 638 тыс. руб. (2,14 % ) по сравнению с 2013 г. и составила 5 064 тыс. руб.

В целом по предприятию имеется тенденция к увеличению объемов реализованной продукции, что ведет к улучшению финансового состояния организации. Уделяется большое внимание маркетинговым мероприятиям.

Таблица 2 – Продуктивность основной продукции животноводства СПК «Полтавский» за 2013 - 2015 г.

Среднегодовое поголовье коров уменьшилось с 716 гол. в 2013 г. на 79,19 % в 2015 г. это дало уменьшение надоя молока на фуражную корову на 52,06 % . Выход продукции в 2015 г. уменьшился и составил 2 771 ц. по сравнению с 2013 г., выход продукции сократился на 90,03 % . Резкое уменьшение поголовья коров связано с тем, что СПК «Полтавский» в 2015 г. закрыл вид деятельности животноводство.

Проведение SWOT - анализа предприятия

SWOT – анализ позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды, установить лини связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

Для проведения данного анализа необходимо выявить слабые и сильные стороны, угрозы и возможности, а потом установить связи между ними, которые в дальнейшем могут использоваться для формирования стратегии организации [1, с. 280].

Матрица SWOT

117

3.Собственные магазины;

4.Проведение кадровой политики.

3.Изношенность основных средств;

4.Удаленность от города

Рисунок 1 - Матрица возможностей

Влияние возможностей на предприятие

118

Вывод: исходя из анализа товарной продукции видно, что предприятие занимается производством продукции растениеводства. За последние три года произошло снижение затрат на 2652 тыс.руб. Главным образом это связано с уменьшением посевных площадей в 2014 г. которая составляла 17675 га, в 2015 г. она составила 17100 га.

Таким образом, можно сказать, что расходы на основное производство имеют не значительное снижение.

Список использованной литературы:

1. Кондраков Н.П., Кондраков И.Н. Бухгалтерский учет в схемах и таблицах. – М.:

Проспект, 2013. – 280 с.

119

2.Попов Н.А Экономика отраслей АПК, курс лекций - М: ИКФ «ЭТНОС» 2012 - 158 с.

3.Савицкая Г.В Анализ производственно - финансовой деятельности сельскохозяйственных предприятий, 2014 - 368 с.

©Клопертанцева О.А., 2016

Комарова К.А.

Аспирант кафедры менеджмента и государственного управления РАНХиГС (Орловский филиал), г. Орел, Российская Федерация

ВИДЫ ТРАДИЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Успешное функционирование организации, эффективное осуществление миссии возможно при целесообразном распределении структурных подразделений. Создание эффективной организационной структуры – одна из важнейших задач менеджеров любой компании. Организационная структура является своеобразным каркасом, на основе которого происходит разделение полномочий внутри организации.

Авторы литературы по менеджменту по - разному трактуют понятие организационной структуры. Вообще под структурой понимают отражение внутреннего строения системы. А организационная структура это структура объекта управления, отражающая взаимодействие между его элементами.

Многообразие видов организационных структур управления производством главным образом зависит от количества функциональных связей организации и их распределения между подразделениями и персоналом. Все эти виды укрупнено можно разделить на четыре типа: линейные, функциональные, дивизионные и адаптивные. В своей работе более детально рассмотрим традиционные иерархические структуры управления. Самой простой организационной структурой управления является линейная, также ее называют бюрократической или пирамидальной. Суть данной структуры заключается в том, что во главе каждого структурного подразделения находится начальник, осуществляющий функции управления единолично. В свою очередь начальник подчиняется руководителю высшего звена. Таким образом, рассматриваемая структура имеет строгую иерархию, где осуществляется вертикальное управление по уровням.

Функциональная организационная структура управления базируется на специализации, т.е. выполнения отдельных функций управления выделяются подразделения. Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП. Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. При функциональной структуре повышается эффективность управления, так как появляется круг узкоспециализированных специалистов, компетентных в своей области.

120