Винслав Ю. Становление отечественного корпоративного управления: теория, практика, подходы к решению ключевых проблем. / Российский экономический журнал, 2001, № 2. – С. 15-28.

Юрий Болеславович Винслав, доктор экономических наук, профессор, президент Международной академии корпоративного управления.

Новейшая история трансформации россий­ской экономики свидетельствует о двух основ­ных причинах актуализации проблематики кор­поративного управления. Первая связана с при­ватизацией государственной собственности, появлением десятков тысяч акционерных об­ществ, с задачами защиты прав акционеров в условиях развития института наемных управ­ляющих. Вторая причина—достижение высо­кой степени свободы в реализации интеграци­онных процессов, ускоренное формирование связанных экономическими интересами и соб­ственностью цепочек предприятий, функции регулирования совместной деятельности кото­рых возлагаются на управляющие (централь­ные, головные) компании.

Можно утверждать, что институционально-интеграционные тенденции сегодня привели к формированию рыночно ориентированного корпоративного сектора российской экономи­ки, включающего крупные промышленные и промышленно-торговые акционерные пред­приятия, финансово-промышленные группы, холдинговые и транснациональные компании; становление этого сектора в последние годы си­стематически и разноаспектно освещается на страницах «Российского экономического жур­нала», в том числе усилиями автора настоящей статьи и его коллег по Международной акаде­мии корпоративного управления¹. Осознавая всю сложность, болезненность и противоречи­вость процессов корпорирования в российской экономике, мы отстаиваем, основываясь на об­стоятельном изучении их влияния на народно­хозяйственные показатели, ту позицию, что ве­дущая роль крупного интегрированного бизне­са в обеспечении экономического роста и ин­дустриального развития страны вполне объективна. Вряд ли конструктивны противопоставление ролей крупного и малого бизнеса в переходной экономике или употребление по отношению к корпоративным объединениям поли­тизированно-ругательной терминологии. Плодотворным представляется другое — консолидация ученых-экономистов и специалистов-практиков на той принципиальной платформе, для России сейчас исключительно важна позитивная разработка проблем корпоративно-управавления. Причем если в начале и середине 90-х годов наибольшей востребованностью отличались вопросы проектирования создания корпораций, то в настоящее время на первый план выходят такие сюжеты, как поиск рациональных технологий интеграционного взаимо­действия, стратегическое планирование и бюд­жетирование, реструктурирование производ­ственных и управленческих систем.

В этом контексте хотелось бы наметить не­кий общий теоретический контур проблемати­ки корпоративного управления, а также рас­смотреть ряд практически значимых аспектов его декомпозиции применительно к внешней и внутренней среде функционирования становя­щихся российских корпораций.

1. О сущности, постулатах и принципах корпоративного управления

Сущностные определенности корпоративного управления как особого направления науки и практики объективны и определяются спецификой объекта управленческого воздействия. Прежде всего корпорация — это акционерное общество, в силу чего предметом корпоративного анализа и регулирования выступают организационно-управленческие отношения по поводу формирования и использования акционерного капитала (собственности). Далее, крупные корпорации в большинстве случаев суть совокупности юридических лиц, совместно реализующих общие цели и интересы, а значит, пред­метом корпоративного управления являются также отношения по поводу эффективной организации и координации действий данных лиц (различной формы собственности), контактирующих между собой, а также с внешней средой.

Между тем традиционной становится довольно узкая трактовка существенного содержания управления, о котором идет речь, связывающая его «с установлением баланса интересов разных групп заинтересованных лиц (акционеров, в том числе крупных и миноритарных, владельцев привилегированных акций, государственных органов)»². По мнению ФКЦБ России, под корпоративным управлением следует понимать систему отношений между органами управления и должностными лицами эмитентов, владельцами ценных бумаг таких эмитентов (ак­ционерами, обладателями облигаций и иных ценных бумаг), а также другими заинтересован­ными лицами, так или иначе вовлеченными в управление эмитентом как юридическим ли­цом³. В рамках этой традиции внимание акцен­тируется на таких участниках отношений, свя­занных с функционированием акционерных об­ществ, как: менеджмент компании; наемные ра­ботники; крупные акционеры-владельцы конт­рольного пакета голосующих акций; миноритарные акционеры, владеющие незначительным их числом; владельцы других ценных бумаг ком­пании; ее кредиторы; органы государственной власти федерального и субфедеральных уров­ней (в отдельных случаях четкие указания на присутствие в структуре участников корпора­тивного управления наемного персонала отсут­ствуют, с чем вряд ли следует соглашаться).

Методологически предпочтительнее пред­ставляется «расширительная» (по сравнению с отмеченной) интерпретация сути корпоративно­го управления, во-первых, отражающая более богатый спектр обусловливающих эффектив­ность функционирования корпораций факторов — внешних и внутренних, прямых и косвенных, экономических, социальных, правовых и орга­низационных. Во-вторых, — реагирующая на тот вышеуказанный факт, что в своем большин­стве современные корпорации — это совокуп­ности имеющих свои интересы юридических лиц⁴. При принятии данных поссылок корпора­тивное управление предстает как система уп­равленческих отношений между взаимодей­ствующими хозяйствующими субъектами (в том числе руководящими и подчиненными) по поводу субординации и гармонизации их инте­ресов, обеспечения синергии как их совместной деятельности, так и их взаимоотношений с внешними контрагентами (включая госорганы) в достижении поставленных целей.

Такая трактовка, понятно, максимально при­емлема для крупных интегрированных корпора­тивных объединений, включающих множество организаций, координируемых из единого (уп­равляющего) центра-участника компании. В дан­ном случае в проблематику корпоративного уп­равления включаются многие дополнительные аспекты, например, взаимоотношения между ме­неджментом основного общества и дочерних фирм, поставщиками и потребителями продук­ции, крупными акционерами предприятий-участ­ников и высшим менеджментом, и т.д.

Ключевой вопрос эффективного функциони­рования подобных объединений, а значит, и от­ношения их акционеров к менеджменту различ­ных уровней — достижение синергического эффекта интеграционного взаимодействия. До­казательное наличие синергии — важнейшее условие отсутствия здесь конфликтных ситуа­ций между собственником и менеджером. Наи­более сложные нюансы в обеспечении синер­гии связаны с отработкой алгоритмов совмест­ного поведения на рынках, с нахождением ме­ханизмов подчинения сугубо частных интере­сов участников общей стратегии, с выявлением рационального соотношения централизации и децентрализации в принятии управленческих решений.

Предлагаемая трактовка сути корпоративно­го управления подразумевает постановку воп­росов собственности и потенциала синергии совместной деятельности уже на стадии фор­мирования интегрированных корпоративных структур (ИКС); в рамках этой постановки уже здесь должно рассматриваться все многообра­зие функций управления как отдельными участ­никами корпорации, так и реализацией сфер их совместных интересов и проектов. Мировая и отечественная практика свидетельствует, что достижение высокой эффективности управле­ния в ИКС — исключительно сложная задача, требующая истинного профессионализма выс­шего звена менеджмента. Далеко не везде и не всегда даже лучше зарубежные компании испо­ведуют и задействуют эффективные принципы интегрированного управления, развиваются в рамках единых стратегий и общих ценностей⁵.

Реализация сущностных особенностей кор­поративного управления в практике менеджмен­ та — актуальнейшая задача, решение которой предполагает отработку множества принципи­альных управленческих установок, конкретных норм и правил корпоративного взаимодействия и регулирования. Учитывая многообразие ти­пов корпоративных структур и сложившихся зарубежных и отечественных методологических подходов к их анализу, можно сформулировать следующие наиболее общие и ясные постула­ты корпоративного управления.

1. Цели и стратегия корпоративного соб­ственника, а также механизмы их осуществле­ния не должны противоречить общенациональ­ным социально-экономическим интересам, об­щепринятым критериям общественного блага и права (не должны, иными словами, создавать угрозы экономической безопасности страны). Напротив, они призваны всемерно способство­вать воплощению разделяемых большинством общества стратегических установок социально-экономического развития.

2. Эти цели и стратегию надлежит реализо­вывать прежде всего посредством ответственных и компетентных действий корпоративных управляющих (исполнительных органов компа-ний при том, что должны эффективно задей-ствоваться функции контроля последних со стороны собственников.

3. Экономическое поведение отдельных компонентов корпоративной системы (юридических лиц-участников объединения) необходимо рационализировать с позиции отношений собственности и организационной иерархии (суббординации) с целью достижения синергии совместной деятельности.

Следует подчеркнуть особую значимость для переходной российской экономики первого из перечисленных постулатов, естественного для цивилизованной практики индустриального развития. Не решив общесистемных задач поведения корпоративного («мезоуровневого») звена в экономике (что безусловно предполагает партнерство и взаимоуважительный диалог между властью и бизнесом), вряд ли можно рассчитывать на устойчивость и перспективу высоких социально-экономических результатов деятельности крупнейших компаний. В этом контексте уместно отметить, что в известном рекомендательном документе, принятом в 1999 г. Организацией экономического сотрудничества и развития («Принципах корпоративно-управления»), четко определена высокая социальная миссия корпораций, которые должны действовать на благо всего общества. Национальные правительства, записано в документе, обеспечивают создание правового и институционального климата функционирования корпораций, но именно на частном (корпоративном) секторе лежит основная ответственность за эффективность национальной экономики в целом.

Понятно, что каждый из названных общесистемных постулатов управления корпоративными структурами может и должен быть развернут в перечень более конкретных положений (принципов), имеющих ясное операциональное значение. Так, последовательная и эффек­тивная реализация первого постулата предполагает задействование ряда принципов, касающихся налаживания эффективного взаимодействия крупного бизнеса, власти и общества. Это принципы: 1) методологического и информационного сотрудничества ведущих национальных корпораций и власти в процессе разработки от­раслевых и общегосударственных социально-экономических прогнозных и программных документов; 2) определенности, регламентации и стабильности состава функций и методов гос­регулирования крупного бизнеса; 3) разумной открытости последнего власти и обществу, объективности и полноты информирования ши­рокой общественности об основных результа­тах, приоритетах и ценностях ведущих корпо­ративных объединений; 4) признания наличия зон «взаимного невмешательства», т.е. невме­шательства крупного бизнеса в вопросы, отно­сящиеся к прямой прерогативе власти, и наобо­рот; 5) ответственности руководителей корпоративных структур перед обществом и государ­ством за состояние контролируемых сфер эко­номики; 6) функционирования института неза­висимой и квалифицированной государственно-общественной экспертизы по проблемам фор­мирования инвестиционных программ ведущих корпораций, их реструктурирования, и т.п.

Крайне важна настойчивая (на уровне как законодательства, так и внутрикорпоративных стандартов и ценностей) реализация второго постулата. В рамках корпорации взаимодейству­ют весьма многочисленные группы высших менеджеров, а также весьма разнообразные по интересам и влиянию группы акционеров. Ме­неджмент головного (материнского, основного) предприятия холдинга или центральной компа­нии финансово-промышленной группы обязан способствовать гармонизации и консолидации позиций всех акционеров, принятию реализую­щих их интересы планов и программ совмест­ной деятельности, доведению соответствующих целевых задач до нижестоящих управляющих и контролю их выполнения. Ответственный высший менеджмент в необходимых случаях должен активно разъяснять акционерам дей­ствительные пути повышения эффективности функционирования корпорации.

Ключевая установка вышеупомянутых «Принципов корпоративного управления», при­нятых ОЭСР,—императивное внимание менед­жеров к интересам акционеров (это относится и к госкорпорациям). Согласно документу, структура, функции, методы корпоративного управления должны обеспечивать: 1) защиту прав акционеров и равное к ним (включая мел­ких и иностранных акционеров) отношение; 2) своевременное и точное раскрытие инфор­мации по всем существенным вопросам дея­тельности корпорации, включая систему управ­ления, собственность, финансовое положение и результаты работы; 3) стратегическое управ­ление компанией, эффективный контроль за администрацией со стороны правления а также его подотчетность компании и акционерам⁶.

Факты таковы, что до приемлемой степени реализации данных принципов многим россий­ским корпорациям еще весьма далеко. Не сек­рет, в частности, что советы директоров отече­ственных акционерных компаний часто выпол­няют пассивную, наблюдательную роль по от­ношению к исполнительным органам: не вла­деют методами разработки корпоративных стра­тегий и контроля их реализации, не умеют адек­ватно оценивать корпоративные риски, не содействуют современному пересмотру организационных структур и использованию совре­менных методов бюджетирования. Мелкие ак­ционеры зачастую лишены реальных прав на участие в управлении. Не отработаны многие процедурные вопросы деятельности высших органов управления акционерными общества­ми. И т.д.⁷

Эффективная реализация третьего постула­та основывается на адекватном уяснении выс­шим менеджментом корпорации возможностей взаимодополнения деятельности участников объединения, на создании их совместных фон­дов, подготовке и выполнении общих программ и проектов, на проведении систематической работы по внедрению общекорпоративных норм и ценностей, технологий принятия согла­сованных решений. А значит, необходимо за­действовать принципы: 1) выявления, анализа и систематического обновления слагаемых (по­казателей) синергии совместной деятельности; 2) учета факторов синергии на всех стадиях формирования (проектирования) и реструкту­рирования корпорации; 3)планирования пока­зателей синергии, постановки соответствующих целевых задач, организации и контроля их вы­полнения в системе менеджмента; 4) наращи­вания потенциала управляемости, сбалансиро­ванности мощностей управляющих и производ­ственных компонентов корпоративной системы.

Функция проектирования и поддержания стабильно высокого уровня показателей синер­гии интеграционного взаимодействия — одна из важнейших в управлении крупной современ­ной корпорацией (хотя на российской почве она реализуется пока слабо). Следует учитывать возможность убывания резервов синергии по одним направлениям (показателям) и, наоборот, усиления ее потенциала по другим. Такая дина­мика может быть вполне естественной вслед­ствие не только, например, «выбирания» сырьевой базы или изменения состава участников корпорации, но и изменения хозяйственного зако­нодательства, формирования общих управлен­ческих позиций по спорным вопросам, и т.д. Вот почему отслеживание актуальности конк­ретных видов (форм, аспектов) синергии, их включенность в целевые задачи стимулирова­ния высших менеджеров, своевременный пере­смотр этих целеустановок по мере исчерпания резервов — существенный фактор повышения качества корпоративного управления.

Естествен вопрос об инструментальном обеспечении реализации перечисленных посту­латов и принципов. Рассматривать и решать его следует на законодательном и корпоративном уровнях. Так, непрекращающиеся дискуссии о путях реформирования крупнейших «естествен­ных монополий» могут быть, думается, пере­ведены в позитивное русло, если состав пока­зателей проектов реструктурирования и крите­рии принятия соответствующих решений получат нормативно-правовую регламентацию. Зоны государственного «вмешательства — невмешательства» в деятельность компаний вполне могут быть введены в цивилизованное русло на основe создания государственного реестра крупнейших российских корпораций и создания адекватного банка данных. Общие правила взаимодействия крупного интегрированного бизнеса и власти могут быть отрегулированы, стоит повторить, как законодательно (например, автор настоящей статьи уже высказывал в печати мнение о целесообразности принятия обобщающего закона о крупных корпорациях⁸), так и на уровне рекомендательных кодексов корпоративногo поведения.

Что касается повышения качества и эффек­тивности корпоративного управления в аспекте «собственник — наемный менеджер», то оно предполагает: а) принятие высшими органами управления акционерных обществ конкретных ежегодных программ (целевых задач, мероприятий) и оценочных показателей деятельности исполнительных органов; б) обеспечение материальной и моральной заинтересованности высших менеджеров компаний в соблюдении установленных (законодательством и нормами корпоративной этики) правил ведения вверенного бизнеса и в достижении установленных целевых показателей; в) постоянное совершенствование систем внутрикорпоративных управ­ленческих стандартов, регламентирующих дея­тельность советов директоров, генерального директора и других субъектов менеджмента; г) реализацию и финансирование функции эф­фективного учета и контроля деятельности ме­неджеров и ее результатов.

Достижение более высокого уровня синергии и эффективности интеграционного взаимо­действия участников корпоративных объедине­ний достигается на основе разработки и прак­тического применения: 1) общекорпоративных перспективных и текущих планов и программ совместной деятельности в области реализации продукции, производства, инвестиций и НИОКР; 2) обстоятельных технико-экономических обоснований финансовых вложений в погло­щаемые предприятия; 3) регламентов система­тических совещаний и консультаций руководи­телей предприятий-участников на базе цент­ральной (материнской) компании; 4) общих норм внутрикорпоративного взаимодействия в уставах акционерных обществ-участников объе­динения, включая обмен управленческой ин­формацией; 5) совместных программ по повы­шению управляемости членов объединения (включая такие аспекты проблемы, как взаимо­участие в капитале, договоры о совместной дея­тельности и положения о представителях мате­ринской компании в советах директоров дочер­них фирм).