609
.pdf–бизнес-процесс;
–концепция создания цепочки добавленной стоимости;
–функциональный подход;
–международные стандарты ИСО;
–система управления знаниями;
–система управления принятием решений.
За последние годы в России накоплен значительный опыт проведения реструктуризационных мероприятий в различных отраслях и на предприятиях. В данном разделе учебного пособия студентам предлагается кратко ознакомиться с теми методологическими схемами и методическими приемами, которые в большей мере нашли удачное применение в организации реструктуризационных мероприятий.
Как было отмечено ранее, основной целью концепции реформирования финансово-хозяйственной деятельности (ФХД) в соответствии с типовой программой является реструктуризация, способствующая повышению эффективности ФХД предприятия
иего системы управления, а в конечном счете – повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции.
Вотдельных случаях реструктуризация связана с решением задач антикризисного управления, обусловленного следующими факторами:
– невостребованностью на рынке производимой продукции и услуг вследствие их низкого качества;
– сильной конкуренцией со стороны компаний-монополистов
и«продвинутых» компаний (зарубежных);
–неудовлетворительной структурой затрат, связанных с обслуживанием физически и морально устаревших производственных фондов, объектов социальной сферы, нехваткой оборотных средств.
Не менее важные причины реструктуризации бывают связаны с инновационной деятельностью:
–изменением масштабов производства;
–повышением эффективности функционирования процессов производства и управления;
–изменением бизнес-целей (повышением уровня доходов);
–перепрофилированием видов деятельности;
131
–применением новых технологий в производственной сфере
исфере управления.
Современная методология реструктуризации призвана решать следующие задачи:
1)обеспечение стратегического планирования видов деятельности, определяющего перспективные направления реструктуризации предприятия;
2)осуществление процессного подхода к управлению предприятием, который позволит сконцентрировать ресурсы и более эффективно их использовать при последующей эксплуатации ключевых бизнес-процессов;
3)реализация управления знаниями, обеспечивающего адекватные рыночным условиям проектные решения;
4)перестройка распределения и использования всех ресурсов предприятия: материальных, финансовых, трудовых, технологических, информационных.
Рассмотрим подробнее методологию решения этих задач. Стратегическое планирование видов деятельности основано
на следующих характеристиках стратегических решений:
– имеют инновационную природу;
– направлены на перспективные цели предприятия, как правило, на будущее и поэтому заранее не могут быть определены;
– отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив заранее не определено;
– требуют информационной поддержки в виде разнообразных знаний специалистов;
– необратимы и имеют долгосрочные последствия. Примеры стратегических решений:
– стратегические изменения структуры ассортимента выпускаемой продукции и услуг;
– кардинальные изменения системы управления – создание заново финансово-экономической системы управления, переподготовки управленческих кадров и др.
– изменение стратегии бизнеса – переход к прозрачным схемам ведения бизнеса, управление со стороны клиента, кооперирование и др.
Как показывают данные статистического анализа российских предприятий:
132
–управленческий учет налажен у 43,5 % предприятий;
–интегрированную информационную систему имеют 24,3 % организаций;
–привлекают консалтинговые фирмы для реструктуризации 20 % предприятий;
–внедрили методологию ценовой цепочки 19,1 % организа-
ций.
Процессный подход (ПП) к реструктуризации предприятий
имеет существенные отличия от традиционного функционального подхода к управлению предприятием: функциональные подразделения прямо не заинтересованы в общих результатах, поскольку системы оценки их деятельности (и это традиционно в России) оторваны от результативности компании в целом.
Эффективное управление видами деятельности предполагает концентрацию усилий не на отдельных функциях структурных подразделений, а на сквозных цепочках операций как единого целого, проходящих через множество структурных подразделений, которые составляют бизнес-процессы.
Центры затрат – это управление отдельными ресурсами. Бизнес-процесс (по определению М. Хаммера и Дж. Чампи) –
это совокупность различных действий, в рамках которой на входе используется один ресурс или более и в результате на выходе создается продукт, представляющий ценность для внешних и внутренних потребителей. При этом реализуется задача бизнеса, которая может выполняться в пределах одного подразделения, охватывать несколько подразделений или даже несколько организаций. При этом одно из подразделений обязательно выступает в качестве центра ответственности – координатора процесса, отвечающего за всю цепочку производимых операций.
Определение содержания и структуры видов деятельности предприятия
Концепция создания цепочки добавленной стоимости (ЦДС)
предложена известным экономистом М. Портером (ценовая цепочка). ЦДС включает последовательность функций структурных подразделений предприятия (центров ответственности) в том порядке, в котором они выполняются при создании конкретного вида потребительной стоимости (стоимостного объекта).
133
Типичными функциями ЦДС для любого основного вида деятельности являются функции:
–закупки;
–производства;
–доставки;
–продажи продукции;
–оказания услуг.
Управление ЦДС осуществляет подразделение или предприятие, которое имеет статус центра прибыли.
Отдельные функции выполняются структурными подразделениями, которые имеют статус центра затрат.
Выполнение каждой функции в рамках ЦДС связано, с одной стороны, с формированием затрат (издержек), с другой стороны,
с добавлением дополнительных потребительских качеств к создаваемому стоимостному объекту, представляющих ценность для потребителя. Например, такая функция ЦДС, как проектирование продукта (товара), состоит в обеспечении разнообразия функционального обеспечения, его эргономических и эстетических характеристик, прочности и долговечности изделия. Функция сервисного обслуживания – послепродажное обслуживание.
Потребитель платит за определенные характеристики продукта, которые уменьшают для него затраты времени или стоимость выполнения процессов самостоятельно.
Кроме процессов, добавляющих стоимость продукту, имеют место непроизводительные (вспомогательные) функции, которые относят к накладным расходам. Они связаны с излишними товарными запасами на складе, контролем за качеством и с другими
вспомогательными функциями по жизнеобеспечению деятельно-
сти предприятия.
Для сокращения непроизводительных накладных расходов предприятие может отдать вспомогательные функции (складирование, транспортировку, правовое обслуживание, информационное обслуживание и др.) для выполнения на сторону – речь идет об аутсорсинге.
Любое звено ЦДС может быть выделено в самостоятельный вид коммерческой деятельности на предприятии, которая не только удовлетворяет потребности собственного производства,
134
но и предлагает продукты и услуги на внешнем рынке. В этом случае рассматривается дополнительный центр прибыли.
Горизонтальная и вертикальная интеграция видов функций ЦДС – координация выполнения функций на уровне поставщиков (сырье, покупные изделия) и потребителей (дистрибьюторов, субподрядчиков), которые включаются в управляемую цепочку процессов. При этом могут формироваться сквозные цепочки управления поставками на межорганизационном уровне.
Функциональный подход (ФП) рассматривает организацию управления множеством часто непосредственно не связанных функций одного центра затрат, используемых в разных типах бизнес-процессов. Например, склад выполняет функции: поступления материальных ценностей (МЦ), их хранения и выдачи для последующего использования, которые рассматриваются обособленно от функций закупки и производства. ФП концентрируется на оптимизации выполнения собственно функций.
При процессном подходе функции разных центров затрат исследуются с позиции совместного использования в общих биз- нес-процессах. В примере со складом каждая из перечисленных функций включается в соответствующий бизнес-процесс: функция поступления МЦ на склад будет последней выполняемой функцией бизнес-процесса закупки; функция выдачи МЦ будет первой функцией производственного бизнес-процесса и т.д. ПП концентрируется на оптимизации взаимодействия функций с той точки зрения, как реализация функций одних центров затрат влияет на эффективность выполнения функций других центров затрат и соответственно на общую эффективность в целом вида деятельности. Например, изменение организации функций заказов продукции (переход на автоматизированную систему анализа продаж) может привести к существенным изменениям функций закупки и транспортировки. Появляются специальные процессные подразделения (службы логистики), которые управляют выполнением взаимодействующих функций разных центров затрат.
Основа эффективного применения процессного подхода – решение задачи выделения бизнес-процессов, от которого зависят организация планирования и координации работ внутри цепочек создания добавленной стоимости для эффективного управления,
135
распределение материальных и финансовых ресурсов, в конечном счете достижение стратегических целей предприятия. Для решения этой задачи необходимо воспользоваться основными методическими приемами процессного управления (табл. 7.1).
136
Таблица 7.1
Основные методические приемы процессного управления
Сос- |
MRP |
|
TQM |
|
BPR |
|
|
|
|
||
тавля- |
|
|
|
|
КМ |
||||||
(планирование |
(всеобщее |
(реинжиниринг |
|
||||||||
ющие |
(управление |
||||||||||
ресурсов про- |
управление |
бизнес-про- |
|||||||||
подхо- |
|
знаниями) |
|||||||||
изводства) |
качеством) |
цессов) |
|
|
|||||||
да |
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Цель |
Синхронизация |
Синхронизация |
Оптимизация |
Адаптация про- |
|||||||
|
процессов |
на |
процессов |
на |
процессов |
на |
цессов на осно- |
||||
|
основе сквоз- |
основе внедре- |
основе |
струк- |
ве |
формирова- |
|||||
|
ных планов |
|
ния стандартов |
турных измене- |
ния релевантно- |
||||||
|
|
|
|
|
ний |
|
|
го знания (в соз- |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
нании) |
|
||
Харак- |
Основные |
опе- |
Основные |
и |
Основные |
и |
Инновацион- |
||||
тер про- |
рационные про- |
вспомогатель- |
вспомогатель- |
ные процессы |
|||||||
про- |
цессы |
|
ные операцион- |
ные операцион- |
|
|
|
||||
цессов |
|
|
ные процессы |
ные процессы |
|
|
|
||||
Досто- |
Прогнозирова- |
Ориентация |
на |
Ориентация |
на |
Ускорение по- |
|||||
инства |
ние развития ви- |
реализацию тре- |
системные |
из- |
иска |
решений |
|||||
|
дов деятельно- |
бований клиен- |
менения |
|
|
по |
организаци- |
||||
|
сти и обоснова- |
тов |
|
|
|
|
онным |
измене- |
|||
|
ние ресурсов на |
|
|
|
|
|
ниям и иннова- |
||||
|
длительную |
|
|
|
|
|
циям |
|
|||
|
перспективу |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Недо- |
Резервирование |
Улучшение |
де- |
Большие |
затра- |
Большие затра- |
|||||
статки |
ресурсов на слу- |
ятельности |
по |
ты на разработ- |
ты |
на |
поддер- |
||||
|
чай отклонений |
процессам |
без |
ку и внедрение |
жание источни- |
||||||
|
в выполнении |
системной |
|
проекта BPR |
|
ков знаний |
|||||
|
плана |
|
увязки |
|
|
|
|
|
|
|
|
Примечание. MRP – Manufacturing Resource Planning; TQM – Total Quality Management; BPRBusiness Process Reengineering; KMKnowledge Management.
Идентификация (выделение) бизнес-процессов предполагает формирование:
–состава функций (операций) бизнес-процессов, определяющих их границы (точки координации);
–организационной ответственности подразделений за выполнение функций (зоны ответственности);
–взаимодействия бизнес-процессов между собой (организация интерфейсов).
Атрибуты, отражающие результаты идентификации бизнеспроцессов:
137
–владелец (менеджер) бизнес-процессов – лицо, которое отвечает за координацию выполнения функций внутри бизнеспроцесса, его результаты и может изменять его структуру;
–поток бизнес-процессов, определяющий вход (исходные объекты) и выход (результат) процессов;
–внешняя среда бизнес-процесса: поставщики, предоставляющие на вход исходный материал, и клиенты, которые потребляют результат выхода. Поставщики и клиенты могут быть как внешними, так и внутренними;
–интерфейс бизнес-процессов – набор объектов, с помощью которых бизнес-процесс взаимодействует с другими процессами.
Для определения границ бизнес-процесса используют фак-
тор однородности входа и выхода. Если выходы всех взаимосвя-
занных операций привязываются к одному и тому же объекту управления, например заказу, то их совокупность может обра-
зовывать бизнес-процесс, который управляется как единое це-
лое. Один бизнес-процесс может охватывать всю ЦДС (идеальная ситуация), что возможно при несложном производстве товаров и услуг (малое предпринимательство). В этом случае меняется только состояние управляемого объекта. Например, заказ на закупку материалов может быть в следующих состояниях: «принятый», «обеспеченный», «выполненный», «оплаченный» и «выданный». При смене объекта управления формируется консолидированный заказ по множеству заказов от различных видов деятельности (производственной) и осуществляется интерфейс двух бизнес-процессов «производство» и «закупка». В ЦДС выделяются роли процессных и ресурсных подразделений (клиентов и поставщиков), осуществляющих соответственно потребление и обеспечение ресурсами. Внутренние клиенты предприятия (про-
изводственные подразделения) выполняют основные бизнеспроцессы и реализуют потребности внешних для предприятия потребителей. Внутренние поставщики (функциональные подразделения) обеспечивают процессы по поддержанию ресурсов, используемых в основных бизнес-процессах, в рабочем состоянии.
Прямые взаимодействия между основными и вспомогательными (обеспечивающими) процессами (интерфейсы) осуществляются в рамках первичных цепочек создания добавочной стоимо-
138
сти: маркетинг, бизнес-планирование, опытно-конструкторское проектирование, наладка оборудования, закупка материалов, целенаправленное обучение персонала. Прямые взаимодействия предшествуют выполнению основных бизнес-процессов в рамках конкретного вида деятельности. Условия взаимодействия между структурными подразделениями регламентируются календарными планами-графиками, договорами долгосрочного сотрудничества.
Опосредованное взаимодействие бизнес-процессов характер-
но для процессов инфраструктуры, обеспечивающих все виды деятельности предприятия: содержание зданий, сооружений и оборудования, наем работников, управление финансами, которые образуют вторичные виды деятельности.
Представляет интерес выбор наиболее эффективных методов с позиции достижения целей реструктуризации, экономии используемых ресурсов на стадиях разработки проекта, его эксплуатации, адаптируемости к изменениям потребностей клиентов, поведения конкурентной среды.
Далее кратко остановимся на основных моментах, характеризующих содержание этих методических приемов.
Одной из наиболее распространенных концепций комплексного управления ресурсами предприятия является концепция MRP (системы планирования ресурсов), которая в настоящее время является стандартом и поддерживается APICS (American Production and Inventory Control Society – Американским обще-
ством управления производством и запасами).
Сущность применения систем планирования ресурсов заключается в оптимизации использования ресурсов для выполнения целевой производственной программы по всей цепочке взаимосвязанных бизнес-процессов. Интеграция бизнес-процессов осуществляется на основе общего плана, связывающего все взаимодействующие структурные подразделения в одну производящую цепь. В соответствии с планом бизнес-процессы в дальнейшем выполняются, контролируются, координируются и модифицируются в связи с возникающими отклонениями.
Планирование деятельности предприятия выполняется на нескольких уровнях. На уровне бизнес-планирования определяется стратегия выпуска основных видов продукции и оказания видов
139
услуг с учетом маркетинговых, производственных и финансовых возможностей. Горизонт планирования объемов производства продукции направлен, как минимум, на один год работы предприятия, но в принципе ориентирован на более отдаленную перспективу и зависит от прогноза смены поколений продукции (как правило, 2–5 лет). На этом уровне определяются основные виды деятельности и их объемные характеристики. Бизнес-план имеет характер ориентира для организации ФХД предприятия, в частности, для планирования установки производственных и сбытовых мощностей, найма работников, капитальных вложений и привлечения финансовых средств. Бизнес-планы, как правило, ежегодно корректируются или пересматриваются по мере необходимости в связи с изменением конъюнктуры рынка.
В современных системах планирования ресурсов для анализа эффективности бизнес-процессов имеются специальные подсистемы контроллинга или управленческого учета, в которых предусмотрен учет затрат по видам деятельности в разрезе центров ответственности, видов продукции и услуг, что облегчает задачу идентификации эффективных путей развития предприятия.
На уровне составления производственной программы происходит детализация плана по конкретным сегментам рынка и периодам времени. При составлении учитываются имеющиеся мощности каналов дистрибуции, производственные мощности, финансовые ресурсы. Производственная программа является основанием для финансового планирования (бюджетирования) всех взаимодействующих бизнес-процессов: сбыта, производства, закупок материалов и оборудования, найма работников и т.д. Обычно производственная программа и соответствующий ей бюджет утверждаются на совете директоров предприятия и готовятся совместно планово-экономическим и финансовым подразделениями.
На уровне составления графика выпуска продукции (MPS – Master Production Scheduling) осуществляется детализация плана по конкретным видам продукции и периодам времени (например месяцам), который имеет статус производственного задания, обязательного для выполнения. На основе графика выпуска продукции осуществляется определение потребности в материалах
(MRP – Material Requirement Planning), в производственных мощ-
140