2797

будь то закупка или производство, осуществлялась изолированно от других. На этапе 2 предприятия осознают потребность, по меньшей мере, в ограниченной интеграции смежных функций, т.е. управление сбытом и запасами или закупками и производственными запасами. Представляющийся логичным следующий этап 3 требует создания системы интегрированного управления предприятием. Этап 4 соответствует полной интеграции цепи поставок в том смысле, что связи и координация, достигнутые на этапе 3, распространяются «вверх по течению» к поставщикам и «вниз по течению» к потребителям.

Этап 1 Полная функциональная независимость

Рис. 29. Этапы достижения интегрированной цепи поставок

Всегда необходимо делать различие между логистикой и управлением цепью поставок. Сущностью логистики является то, что она задает направление планирования и формирует

181

схему движения материальных и информационных потоков внутри организации. Управление цепью поставок основывается на этой же схеме и служит для налаживания связей и координации между процессами других хозяйственных единиц цепи, т.е. поставщиков, потребителей и самой организации.

2. Основные положения и элементы концепции управления цепями поставок

Основные положения концепции управления цепью поставок и понятие управления цепями поставок Понятие цепи поставок и методы ее организации Управление комплексностью цепи поставок

Положения концепции управления цепями поставок и понятие управления цепями поставок. Перечислим основ-

ные положения концепции управления цепями поставок:

стоимость товара формируется на протяжении всей цепи поставок, и «проявляется» только на последней стадии – при продаже конечному потребителю;

на стоимость товара влияет общая эффективность операций, в том числе транспортных и маркетинговых, всей цепи поставок, а не только конкретной продажи;

наиболее управляемой с точки зрения стоимости является стадия производства, а наиболее чувствительной – стадия продажи конечному потребителю.

На практике и в теории концепция управления цепями поставок понимается в самых различных аспектах – от простого согласования планов сбыта и поставок несколькими компаниями до всеобъемлющей концепции управления бизнесом в XXI веке, в которой поставка изделий или услуг конечному потребителю рассматривается как процесс, управляемый независимо от границ между предприятиями с целью увеличения ценности бизнеса всех его участников. Концепция управления цепями поставок подчеркивает тот факт, что не-

182

достаточно сосредоточиться только на улучшении часто изолированных внутренних процессов и функций, потому что бизнес-процессы предприятия включают сеть отношений, далеко выходящих за стены компании.

Реализация этой концепции на предприятии предполага-

ет:

1)интеграцию всех партнеров цепи создания стоимости для решения общих задач на основе организации межфирменных кооперационных отношений (создание системы взаимного «не слепого» доверия, базирующегося на взаимном контроле с опорой на информационные технологии);

2)моделирование и реинжиниринг ключевых бизнеспроцессов;

3)построение системы интегрированного управления (планирования, организации, координации, мотивации и контроля) цепями поставок;

4)создание единого информационного пространства для всех участников цепи поставок, отвечающего требованиям безопасности и «приемлемого» риска.

Выделенные элементы концепции управления цепями по-

ставок представлены на рис. 30.

Исходя из выделенных элементов и основных положений концепции управления цепями поставок, сформулируем понятие управления цепью поставок. Управление цепью по-

ставок – это управление взаимоотношениями с находящимися «выше и ниже по течению» поставщиками и потребителями, направленное на достижение более высокой потребительской ценности при наименьших издержках путем интеграции всех ключевых бизнес-процессов всей цепи поставок.

183

Рис. 30. Основные элементы концепции управления цепями поставок

Управление цепями поставок предполагает интеграцию восьми ключевых бизнес-процессов:

1)управление взаимоотношениями с потребителями;

2)обслуживание потребителей;

3)управление спросом;

4)управление выполнением заказов;

5)поддержка производственных процессов;

6)управление снабжением;

7)управление разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования;

8)управление возвратными материальными потоками.

184

2.Стратегический союз – это договорные отношения между двумя независимыми субъектами цепи поставок, преследующими определенные цели и получение прибыли.

3.Сторонняя логистика – подразумевает наличие в логистической цепи «агента», который вступает во временные отношения с некоторыми другими субъектами цепи поставок.

4.Аутсорсинг – отношения, при которых участник логистической цепи и третья сторона (стороны) заключают соглашения о предоставлении логистических услуг по определенной цене в течение определенного периода.

Прежде чем выбирать наиболее выгодную форму организации цепи поставок, необходимо проанализировать всю сеть цепей поставок, в которых участвует организация. Выде-

лим факторы, влияющие на организацию цепи поставок:

1) влияние потребителя – ориентация на лучших, самых крупных клиентов;

2) качество обслуживания – уровень нетерпимости к ошибкам и дефектам очень низок или вообще недопустим. То звено цепи поставок, которое не обеспечивает должного качества обслуживания должно быть удалено;

3) добавленная стоимость – вклад каждого участника цепи должен добавлять стоимость всему процессу, которая значительно превышает его затраты;

4) финансовая эффективность – если правильно объеди-

нить и использовать капиталы, то они принесут большую прибыль, чем сумма прибылей каждого участника в отдельности;

5) воздействие на окружающую среду – со временем партнеры по цепи поставок будут больше приобретать за счет деятельности по сохранению окружающей среды;

6) внутренняя логистика.

Рассмотрим возможные методы организации цепи поставок:

1) рационализация источников поставок, т.е. сокраще-

ние числа поставщиков, установление с ними более тесных отношений и рассматривать их как поставщиков узлов и систем, а не просто типовых деталей;

186

2)разработка программы совершенствования сотрудни-

чества с партнерами, т.е. создание на предприятии межфункциональных групп, тесно сотрудничающих с поставщиками и потребителями в поисках возможностей улучшения ситуации на границах между процессами. Критерии построения партнерских отношений в цепи поставок представлены в таблице 14;

3)вовлечение поставщиков в процесс проектирования,

т.е. более тесное сотрудничество с поставщиками на этапе проектирования с целью снижения затрат на создание и техническое обслуживание изделия и повышения качества продукции;

4)внедрение интегрированных информационных сис-

тем, т.е. использование информационных технологий, создающих средства интенсификации информационных потоков

вобоих направлениях;

5)централизация запасов, т.е. обеспечение доступа к системе сбыта производителя, позволяющего давать клиенту полную информацию о наличии товара на складе и сроках его поставки.

Таблица 14

187

Управление комплексностью цепи поставок. Жесткая конкуренция во многих отраслях привела к повышению комплексности цепей поставок. Высокий уровень комплексности может негативно сказаться на качестве поставок, что повлечет за собой снижение конкурентоспособности и приведет к потерям на рынке. В современной экономике эффективные цепи

188

поставок становятся конкурентным преимуществом. От них зависит, получит клиент продукт в желаемом количестве в ожидаемое время или нет.

Если понять первопричины и структуру цепей поставок, то можно выявить подходы и меры по борьбе с комплексностью. Были выявлены три сегмента, в которых с наибольшей скоростью развивается комплексность цепей поставок:

1) конфигурация и структура цепи поставок. За счет расширения бизнеса увеличивается количество мест производства. Вследствие глобализации, диверсификации и перенесения мест производства и сотрудничества с поставщиками за пределы страны цепь становится длиннее;

2)управление процессами в цепочке поставок. Как пра-

вило, предприятия имеют различные системы планирования и проведения сделок. Недостаточная интеграция и локальные информационные системы повышают комплексность процессов и систем в цепи поставок;

3)количество продуктов/услуг и внедрение новых про-

дуктов. Жизненные циклы продукции становятся короче, все больше появляется новых продуктов во все более короткие сроки. Клиенты все больше нуждаются в специальном обслуживании и продуктах, предназначенных только для них. Ежегодно на рынке появляется от 5 до 15% новых продуктов, а выводится из цепи поставок только 5-10% старых продуктов, т.е. очистка ассортимента происходит непоследовательно, что приводит к повышению комплексности.

Палитра возможных мер борьбы с комплексностью цепочки поставок обширна: от управления жизненным циклом продукта до управления портфелем информационных технологий. Однако позиционирование предприятия с учетом комплексности и затрат позволяет провести первичную структуризация приоритетов в борьбе с комплексностью (рис. 31).

189

Высокие Низкие

Издержки управления цепями поставок

Рис. 31. Матрица Комплексность/ затраты цепи поставок

Поле А. У цепи поставок низкая степень комплексности, но высокие издержки. Здесь следует отдать высший приоритет программе снижения издержек цепи поставок.

Поле В. У предприятия высокая степень комплексности и высокие издержки управления цепями поставок. Приоритетом для него должно быть снижение уровня комплексности цепи поставок:

–постоянная оценка инфраструктуры;

–сокращение количества продуктов и клиентов;

–составление карты процессов;

–управление жизненным циклом продукции;

–управление портфелем информационных технологий;

–внедрение методик определения и слежения за издержками, вызванными комплексностью.

Поле С. Комплексность и издержки по цепи поставок оценены как низкие. Для предупреждения повышения комплексности необходимо внедрять методы контроля и принятия решений с помощью специальных критериев.

Поле Д. Несмотря на высокую комплексность, издержки оцениваются как низкие. Налицо наличие действенных мето-

190