Мониторинг работ должен осуществляться на всех этапах жизненного цикла проекта, однако он наиболее важен на этапе выполнения проекта. Он осуществляется путем: а) оценки фактически выполненной работы, затраченных ресурсов и достигнутых результатов; б) сравнения фактических показателей с запланированными на соответствующий период времени; в) выявления отклонений, угрожающих успешному выполнению проекта, и выработки корректирующих воздействий. В случае возникновения неустранимых угроз процесс выполнения проекта должен быть остановлен, несмотря на понесенные затраты, чтобы можно было избежать еще больших потерь и убытков в будущем.

Оценка хода проекта осуществляется посредством наблюдений, анализа письменных и устных _ отчетов, графического представления информации, совещаний и др.

2.2. Специфика проектов аутсорсинга

Термин аутсорсинг является одним из наиболее употребляемых в экономической лексике последних лет. Он отражает большое разнообразие форм передачи на внешний подряд тех или иных процессов организации

(outsourcing - outer-source-using, англ. - использование внешнего источника, ресурса). На рубеже ХХ-ХХ1 веков аутсорсинг превратился в феномен мирового значения благодаря беспрецедентному наращиванию номенклатуры и объемов оказываемых услуг. В развитых странах на долю аутсорсинга приходится более 40 % рынка информационных технологий, около 30 % высокотехнологичных медицинских услуг, наблюдается стабильный рост в секторе государственных услуг. В случаях, когда на аутсорсинг переводятся высокотехнологичные функции и процессы, широко используется проектный подход.

Практическое применение модели аутсорсинга началось с бизнеспроцессов, позднее он начал использоваться в государственном и муниципальном управлении в сфере оказания общественных услуг. Предпосылки для использования аутсорсинга в бизнесе носят преимущественно экономический характер и обусловлены стремлением компаний повысить свою конкурентоспособность. В сфере государственного и муниципального управления аутсорсинг позволяет сравнительно быстро решить такие проблемы, как недостаток компетенций госслужащих, низкая производительность труда, неуклонный рост численности чиновников и др.

Проекты аутсорсинга (ПА) имеют ряд важных особенностей, влияющих на структуру проектов и управление ими:

блока аутсорсинга на уровне целевых показателей; в) работоспособность блока аутсорсинга в «нештатных» ситуаций. Важность завершающей фазы проекта обусловлена тем, что на ее основе уточняются наиболее существенные положения договора аутсорсинга, регулирующие все дальнейшие отношения сторон.

Внешней средой для ПА является организация, которая получает услуги аутсорсинга. Конкретные условия организации являются теми самыми «политическими», «экономическими», «социальными» факторами, которые оказывают непосредственное влияние на проект. Практика свидетельствует, что неприятие новых форм работы усложняет взаимодействие между аутсорсером и организацией, порождает конфликты, ухудшает функционирование самой.организации.

Команда проекта чаще формируется на основе специалистов сторонних организаций (консалтинговых и т.п.), так как организация-заказчик, как правило, не имеет специалистов необходимой квалификации, что наиболее характерно для бюджетных учреждений. В случаях, когда инициатором проекта является потенциальный аутсорсер, команда проекта формируется на его основе.

2.3. Критерии и факторы успешности проектов аутсорсинга

Какой проект можно считать успешно реализованным и каковы критерии успешности проектов. Успешность проекта определяется тремя условиями: правильным выбором проекта; разработкой обоснованной концепции и основных решений по проекту; надлежащим выполнением проекта.

Критерии успешности проекта:

1)правильно выбранный проект позволяет решить актуальные для заказчика вопросы;

2)концепция проекта разработана на основе современных подходов к решению аналогичных задач, исходит из реальных возможностей и ресурсов, учитывает тенденции изменения основных факторов, влияющих на проект;

3)реализация проекта осуществляется в соответствии с планом, все отклонения от проекта санкционированы и не влияют на конечный результат;

4)достигнуты запланированные значения важнейших показателей;

5)в течение срока реализации проекта и после его завершения сохраняется нормальная работа «родительской» организации;

6)команда и участники проекта удовлетворены его результатами. Применительно к ПА можно добавить:

7)блок аутсорсинга легко «сопрягается» с «родительской» организацией, что позволяет производить замену провайдера без нарушения функционирования организации;

8)функции и процессы, переданные на аутсорсинг, осуществляются эффективнее, чем при традиционной организации, повышается качество работы «родительской» организации.

Успешное выполнение проекта зависит от следующих ключевых факторов:

•наличие предпосылок и благоприятных условий;

•информированности о современных подходах к разработке аналогичных проектов, производственно-технологической базе и пр.;

•ресурсного обеспечения;

•осознания рисков проекта и способов управления рисками;

•умелого управления проектом.

Очевидно, что если проект реализуется путем «внедрения», преодоления трудностей субъективного характера, то на его успешность рассчитывать трудно. Поэтому, приступая к проекту, необходимо убедиться в наличии благоприятных условий и предпосылок: а) проект находится в фарватере доминирующих тенденций и направлений инновационного развития соответствующих сфер и видов деятельности; б) руководство организации заказчика и вышестоящее руководство поддерживают идею проекта, а лучше - являются его инициаторами; в) отсутствует явное противодействие идее проекта со стороны сотрудников «родительской» организации; г) имеется реальная возможность сформировать команду проекта, имеющую необходимые компетенции и др.

Инновационные проекты, как правило, нацелены на повышение конкурентоспособности соответствующих организаций на территориальных, региональных, национальных, глобальных рынках. Поэтому инициаторы проекта должны владеть информацией не только о лучших достижениях в своей области деятельности, но и о том. каким образом, благодаря каким подходам и механизмам достигаются конкурентные преимущества.

Принято считать, что в рыночной экономике основным ресурсом для реализации проектов являются финансы (собственные средства компании, возможность получения кредитов на приемлемых условиях и т.п.). Наличие финансовых возможностей является необходимым, но не достаточным условием. Важно оценить ресурсы рынка, возможность приобрести необходимые технологии, оборудование, квалифицированную рабочую силу.

управления проектами формируются в процессе выполнения реальных проектов. Важную роль играет отработка навыков на учебных проектах, проведение тренингов по отдельным процедурам и др.

2.4. Принятие решения о передаче функций и процессов на аутсорсинг

Принятие решения о начале ПА является ключевым этапом, дающим старт всему комплексу работ по проекту. Соответствующее решение должно быть обоснованным и базироваться на проектном предложении, которое разрабатывает инициатор проекта. Инициация проекта (Project Initiating) - стадия процесса управления проектом, результатом которой является санкционирование начала проекта. Инициатор проекта должен убедить тех, кто принимает решение, в актуальности проекта, его эффективности и осуществимости.

Модель процесса принятия решения по ПА в сфере коммерческой и некоммерческой деятельности может существенно отличаться, особенно если речь идет о передаче на аутсорсинг функций и процессов в сфере государственного управления или оказания общественных услуг. В бизнесе решение принимают собственники проекта, непосредственно или через уполномоченные структуры (Совет директоров. Общее собрание акционеров) на основании представленного бизнес-плана.

В сфере государственного управления процедура принятия решения о начале проекта аутсорсинга имеет бюрократический характер и связана с многочисленными согласованиями: а) с организацией, в которой реализуется проект, и ее вышестоящим руководством; б) с органами, отвечающими за планирование, выделение и расходование бюджетных средств: в) с различными «согласующими» органами. Чем более новаторским является проект, тем сильнее стремление уйти от персональной ответственности, разделить ее с возможно большим количеством субъектов.

Если инициатором проекта являются потенциальные аутсорсеры, то. как правило, затраты по инициации проекта несут они. По этой причине они заинтересованы в минимизации соответствующих расходов. Практика показывает, что при передаче на аутсорсинг функций и процессов в сфере оказания социально-значимых услуг этап разработки проектов должен осуществляться наиболее тщательно, а затраты должны включаться в стоимость проекта.

При передаче функций и процессов на аутсорсинг происходит своего рода «ампутация» органа, ранее занимавшегося выполнением соответствующих функций, создание нового «органа» за пределами «родительской» организации и переключение инфраструктурных связей и отношений на работу с новым органом. Этот процесс в современном менеджменте организаций получил название модуляризации. Термином

«модуляризация» win «разбиение на модули» (modularization - англ.) обозначают выделение блоков (модулей), решающих определенные функциональные задачи, а также установление между ними стандартных (регламентированных и формализованных) способов взаимодействия (интерфейсов) для обмена информацией [11]. Благодаря модуляризации появляется возможность свободного, легкого сочетания, сопряжения отдельных функциональных компонентов организации, обозначаемого термином “ loose (light) coupling’* Термином “ loosely coupled” обозначают важнейшее свойство систем, формируемое благодаря разработке специального интерфейса между ее модулями (компонентами) и направленное на снижение взаимозависимости между компонентами.

Легкая сопрягаемость отдельных компонентов существенно повышает гибкость при добавлении новых модулей, их замене, изменениях в процессах, связанных с функционированием отдельных модулей.

Каждая организация имеет свою степень, глубину модуляризации, возможность ее разделения на отдельные подсистемы, компоненты. Это определяется характером организации и целями модуляризации. Для

«родительской» организации. Современные аутсорсинговые компании должны организовывать свою деятельность на основе принципов модуляризации. На практике это означает применение определенных правил и процедур:

а) Выделение из общих процессов деятельности организации т функцию, которую планируется передать на аутсорсинг. Необходимо детально описать соответствующую функцию, сформулировать цель и задачи, которые она выполняет. Уточняются критерии оценки эффективности ее выполнения, соответствующие показатели и их текущие значения. Устанавливаются структурные подразделения организации и штатный персонал, непосредственно связанный с выполнением функции.

б) Выявление видов и форм информационного, операционного, финансового взаимодействия между организацией и соответствующей функцией. В первую очередь необходимо установить операционные взаимодействия между исполнителями функции и другими структурными подразделениями организации. То же необходимо сделать и в отношении других видов внутреннего интерфейса (информационного, финансового и пр.). Вышеуказанные взаимосвязи должны быть детально описаны и проиллюстрированы схемами.

в) Объединение в отдельный блок (модуль) всех основных, вспомогательных и обслуживающих процессов, а также персонала и ресурсов, связанных с осуществлением данной функции. Необходимо представить выполнение данной функции в виде локальной системы, имеющей свою структуру, использующую определенные ресурсы, производящую продукцию (услуги), обменивающуюся информацией с «родительской» организацией.

г) Оптимизация функций и процессов. Недопустимо переносить технологии, использовавшиеся в традиционной системе. Равно как нельзя доверять процесс оптимизации компании-аутсорсеру. Разработчик проекта должен иметь необходимые представления о современных технологиях выполнения функции, чтобы сформулировать целевые показатели ее выполнения в условиях аутсорсинга. Таким образом, устанавливаются операционные параметры модуля и их значения.

д) Обеспечение работоспособности модуля при любом провайдере услуг, возможность замены компании-аутсорсера «на ходу», без приостановки деятельности «родительской» организации. Это достигается путем регламентации процессов выполнения соответствующей функции, исключающей их персонификацию компанией-провайдером.

2.6. Риски проектов аутсорсинга

Управление рисками проектов аутсорсинга базируется на стандартной методологии риск-менеджмента, но имеет свою специфику. Во-первых, связанную с невысоким уровнем зрелости управления проектами аутсорсинга в нашей стране. Во-вторых, обусловленную специфическими рисками малого бизнеса как субъекта аутсорсинга. В-третьих, присущую всем ПА в сфере деятельности органов государственного и муниципального управления и бюджетных учреждений.

Уровень зрелости управления ПА определяется общим состоянием развития аутсорсинга в РФ. для которого характерно: а) ограниченное