УДК 65.012.65 ББК 65.29
Рецензенты:
д-р техн. наук, профессор кафедры «Менеджмент и маркетинг» Попов В.Л. (Пермский национальный исследовательский политехнический университет);
д-р экон. наук, профессор Прудский В.Г (Пермский филиал Федерального государственного бюджетного учреждения науки Института экономики Уральского отделения Российской академии наук)
Акатов Н.Б., Боровик А.О.
Реинжиниринг организации на основе аутсорсинга функций и процессов: учебно-методическое пособие / Н.Б. Акатов. А.О. Боровик. - Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехи, ун-та. 2014. - 40 с.
ISBN 978-5-398-01307-8
Учебно-методическое пособие включает базовый объем теоретического материала по проектированию аутсорсинга и описание комплексного бизнестренинга «Реинжиниринг организации на основе аутсорсинга функций и процессов», основанного на моделировании основных этапов перехода от традиционного выполнения функций и процессов организации к аутсорсингу'.
Предназначено для слушателей «Президентской программы проектно ориентированного типа, категория «А» (реализуется на базе ФГБОУ ВПО «ПНИПУ» с 2007 г.) и программы магистерской подготовки 080200.68 «Менеджмент» и 080200.51.68 «Менеджмент инноваций».
Рекомендуется для программы «Мастер делового администрирования» (Master of Business Administration - MBA), реализуется на базе ГОО ДПО «ИПКРМЦПК» с 1998 г.
УДК 65.012.65 ББК 65.29
ISBN 978-5-398-01307-8
ОГЛАВЛЕНИЕ |
|
ВВЕДЕНИЕ.............................................................................................................. |
4 |
1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ДИЗАЙН И ПРЕДПОСЫЛКИ РАЗВИТИЯ |
|
(СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ) ОРГАНИЗАЦИИ.............................................. |
5 |
2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ РЕИНЖИНИРИНГА ОРГАНИЗАЦИИ |
|
НА ОСНОВЕ АУТСОРСИНГА........................................................................... |
9 |
2.1. Основные понятия управления проектом.............................................. |
9 |
2.2. Специфика проектов аутсорсинга......................................................... |
13 |
2.3. Критерии и факторы успешности проектов аутсорсинга................... |
15 |
2.4. Принятие решения о передаче функций и процессов на |
|
аутсорсинг........................................................................................................ |
18 |
2.5. Модуляризации функций и процессов, передаваемых на |
|
аутсорсинг........................................................................................................ |
19 |
2.6. Риски проектов аутсорсинга.................................................................. |
20 |
2.7. Организация управления проектами аутсорсинга.............................. |
21 |
3. БИЗНЕС-ТРЕНИНГ «РЕИНЖИНИРИНГ ОРГАНИЗАЦИИ НА |
|
ОСНОВЕ АУТСОРСИНГА ФУНКЦИЙ И ПРОЦЕССОВ»....................... |
27 |
3.1. Вариант «А» - Разработка концепции реинжиниринга |
|
организации в качестве пилотного проекта аутсорсинга......................... |
28 |
3.2. Вариант «Б» - Разработка концепции модуля аутсорсинга в |
|
структуре «родительской» организации...................................................... |
31 |
3.3. Вариант «В» - Разбор ситуаций............................................................ |
32 |
СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ...................................................................................... |
37 |
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ |
39 |
ВВЕДЕНИЕ
В процессе подготовки руководителей и специалистов высшего звена управления особое значение имеет формирование компетенций в области стратегического менеджмента, в частности организационного развития бизнес-структур и некоммерческих организаций.
Комплексный бизнес-тренинг «Стратегический реинжиниринг функций и процессов организации на основе аутсорсинга» позволяет закрепить знания, полученные при изучении дисциплин базового курса, а также сформировать навыки практического решения проблем, связанных с передачей на аутсорсинг функций и процессов.
Бизнес-тренинг может проходить в различных формах, в зависимости от наличия у участников тренинга практического опыта использования аутсорсинга: А) Разработка концепции реинжиниринга организации в качестве пилотного проекта аутсорсинга; Б) Разработка концепции модуля аутсорсинга в структуре «родительской» организации; В) Разбор ситуаций, возникающих при реинжиниринге организации на основе аутсорсинга функций и процессов.
Бизнес-тренинг осуществляется в формате командной работы. Для использования варианта «А» необходимо наличие лидера команды, имеющего опыт реализации конкретных проектов аутсорсинга и необходимый перечень документов по проекту. При использовании варианта
«Б» участники |
тренинга самостоятельно формулируют бизнес-идеи. |
В варианте «В» |
все исходные данные предоставляются преподавателем |
проекта (бизнес-тренером).
1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ДИЗАЙН И ПРЕДПОСЫЛКИ
РАЗВИТИЯ (СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ) ОРГАНИЗАЦИИ
На рубеже XX и XXI веков мировая экономическая система, национальные и региональные экономики подвергаются глубокой трансформации под влиянием глобализации и сетевизации, изменения масштабов конкуренции и характера конкурентных отношений, инновационного развития технологий в инфраструктурных сферах материального производства (логистике, подборе персонала, информатизации, компьютеризации и др.). Новую экономику отличает значительное сокращение длительности жизненного цикла товаров, приоритет обновления над ховершенствованием, динамичные и малопредсказуемые изменения внешней среды. Все это требует от организаций умения своевременно и быстро адаптировать и реорганизовывать свою деятельность, систему управления, организационную структуру.
В 90-е годы XX века появилось новое направление в менеджменте, получившее название организационный реинжиниринг, организационный дизайн, инновация бизнес-процессов и т.п. [1]. Реинжиниринг - это радикальное переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы [2]. Реинжиниринг - это перепроектирование организаций, возможное при признании необходимости модернизации или развития, направленности на другие ценности и при использовании достижений науки
[3]. В его основе лежит «инженерный» подход к построению бизнеса, основанный на использовании организационно-технического инструментария проектирования и управления.
Реинжиниринг применяется в следующих ситуациях:
организация находится в состоянии кризиса, угрожающего ее выживанию;
-текущее положение организации является стабильным, однако высока вероятность в среднесрочной (долгосрочной) перспективе негативного развития ситуации;
-организация успешно развивается, а ее стратегия направлена на усиление конкурентных преимуществ.
Объектом реинжиниринга является организация и ее основные компоненты - функциональная структура, производственно-технологическая
база, технологии управления, персонал, система мотивации, организационная структура и др. Процесс реинжиниринга осуществляется на основе модели, включающей следующие основные этапы:
Этап 1. Диагностика состояния организации, формулирование проблем организации. Осуществляется на основании универсальных процедур анализа, экспертизы, диагностики, позволяющих установить реальные значения функциональных показателей организации и сопоставить их со средними и лучшими показателями соответствующей сферы деятельности. Делается заключение о характере проблем, существующих в организации, и их причинах.
Этап 2. Разработка концепции реинжиниринга организации (РО).
Концепция (от лат. conception - понимание, система) - формулируемое понимание, трактовка каких-либо явлении; ведущий замысел, система путей решения выбранной задачи.
Разработка концепции РО предполагает: а) обоснование актуальности РО; б) формирование замысла (идеи) реинжиниринга организации; в) предварительную проработку целей и задач предполагаемых изменений и вариантов их осуществления; г) предварительный анализ осуществимости РО в существующих внешних условиях и с учетом имеющихся ресурсов (возможностей) организации; д) оформление и презентацию концепции для принятия решения о начале проекта.
Этап 3. Уточнение и детализация целей РО применительно к основным компонентам организации. Общие цели и задачи РО. сформулированные в концепции, детализируются применительно к основным структурным элементам (компонентам) организации и представляются в виде основных направлений реинжиниринга.
Этап 4. Разработка стратегии РО. Стратегии РО могут быть подразделены натри категории: 1) выживания; 2) стабилизации; 3) развития. Главной целью стратегии выживания является сохранение жизнеспособности организации в течение относительно короткого периода времени, необходимого для управляемого «выхода» из бизнеса либо для подготовки к реализации стратегии стабилизации. Стратегической целью стабилизации является сохранение, поддержание функционирования организации на достигнутом уровне его рыночных, финансовоэкономических, производственных показателей в условиях прогнозируемых изменений внешней среды. Целью стратегии развития является достижение радикального, существенного улучшения функционирования организации, ориентированного на обеспечение лидерства на рынке, создание значительных преимуществ перед конкурентами и пр.
6
Этап 5. Установление критериев оценки успешности РО.
Критерий (от др.-греч. крггг|<; - судья) - признак, на основании которого производится оценка, классификация; мерило оценки. Критерии оценки могут быть количественными (доля рынка, чистая прибыль, текучесть кадров и пр.) либо качественными (возможность привлечь компетентных специалистов, наличие/отсутствие альтернатив и пр.). Использование
количественных критериев |
делает соответствующие оценки |
более |
|||
объективными, |
чем |
при |
использовании качественных |
критериев. |
|
В последнем |
случае |
степень объективности оценок |
зависит от |
||
компетентности экспертов (лиц, принимающих решения). Критерии оценки успешности РО должны быть установлены по основным направлениям реинжиниринга.
Этап 6. Обоснование целевых показателей результатов РО по основным компонентам организации. Выбор критериев оценки успешности РО предопределяет перечень (номенклатуру) целевых показателей. Для количественно измеряемых показателей должны быть установлены их целевые значения, достижение которых соответствует выбранной стратегии. Для показателей, которые нельзя оценить количественно, необходимо дать их характеристику, описание.
Этап |
7. Разработка механизма (технологий и процессов) РО. |
||
В процессе |
реинжиниринга |
сложившаяся, |
действующая система |
функционирования организации должна быть заменена на «новую». Это достигается посредством приведения каждого из компонентов организации в желаемое состояние. Например, если установлено, что специалисты компании не обладают необходимыми компетенциями и требуется существенно повысить их компетентностный уровень, то должны быть предложены соответствующие механизмы, инструменты Для решения данной задачи. Если из возможных альтернатив (переподготовка, наем новых работников, передача выполняемых ими функций на аутсорсинг и пр.) выбирается переподготовка, то должны быть разработаны все аспекты данного решения: чему готовить, где готовить, как готовить, как обеспечить «закрепление» более квалифицированного работника и пр.
Этап 8. Разработка проекта, программы РО. Реинжиниринг организации может осуществляться в двух подходах, форматах: проектном или программном. Проектный подход применяется при осуществлении кардинального реформирования организации, затрагивающего ее основные компоненты и рассчитанного на долгосрочную перспективу. Его отличает детальная проработка всех направлений РО и оформление в соответствии с основными требованиями проектного менедЖментаПрограммный подход
7
ориентирован на локальные изменения отдельных компонентов организации, не носящие радикального характера и осуществляемые в краткосрочном периоде.
Оформление основных положений РО может осуществляться как в формате проекта, так и в виде развернутой (детализированной) программы работ. Требуется разработать пакет документов, регламентирующих выполнение всего процесса реинжиниринга. Важно решить, кто будет выступать в роли разработчика соответствующих документов. Это могут быть работники самой компании, сторонние организации, либо разработка проектной документации будет осуществляться совместно. В случаях, когда
кразработке документации планируется привлечь стороннюю организацию, необходимо разработать техническое задание (ТЗ) на разработку. Требования
кперечню и содержанию проектной документации будут рассмотрены ниже.
Этап 9. Бюджетирование РО. В зависимости от сложности и масштаба планируемых нововведений выбирается соответствующий вариант экономических расчетов. Для относительно простых проектов, не требующих больших затрат, это может быть составление традиционных смет расходов по отдельным направлениям. Для проектов, требующих значительных инвестиций, необходимо использовать универсальные программные средства
“Project Expert'* |
либо |
их модификации для специфических отраслей. |
|
В последнее |
время |
широко и успешно применяется методика |
|
бюджетирования |
[4]. |
Бюджетирование (система бюджетного |
|
управления) - |
система управления организацией по центрам финансовой |
||
ответственности (ЦФО) через бюджеты, основанная на контроле текущих расходов специальным коллегиальным органом (бюджетным комитетом).
Этап 10. Контрактация РО. В процесс любого по уровню сложности РО вовлечены сторонние организации (потребители, поставщики, консультанты и пр.). Под контрактацией понимается заключение любого договора [5]. Большинство договоров, обеспечивающих процесс РО. заключаются до начала реализации проекта.
Этап 11. Осуществление (реализация) проекта, программы РО. Включает выполнение работ, запланированных на предыдущих этапах. Успешная реализация проекта зависит от следующих условий:
1)надлежащее выполнение запланированных работ, не допущение отклонений, не связанных с объективными изменениями внешних условий;
2)мониторинг хода работ, своевременное выявление отклонений, вызванных объективными причинами, и оказание корректирующих воздействий на процесс; 3) своевременная приостановка работ в случае возникновения форс мажорных обстоятельств.
2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ РЕИНЖИНИРИНГА
ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ АУТСОРСИНГА
2.1. Основные понятия управления проектом
Термин проект широко используется в современной профессиональной и бытовой лексике. Понимание проекта, использовавшееся в традиционных областях его применения (технике, архитектуре и пр.), сводилось к совокупности расчетов, чертежей, документов и др. В настоящее время любую нерутинную деятельность принято рассматривать в рамках проекта.
Существует множество определений этого понятия.
Проект - замысел, идея, воплощенная в форму описания, обоснования, расчетов, чертежей, раскрывающих сущность замысла и возможность его практической реализации [5].
Под проектом понимается система сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизируемых для их решения физических объектов, технологических процессов; технической и организационной документации, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению [6].
Проект (project) - уникальное предприятие, предполагающее координированное выполнение взаимосвязанных действий из различных функциональных областей, для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений [15].
Проект - это комплекс усилий, предпринимаемых с целью получения конкретных уникальных результатов в рамках отведенного времени и в пределах утвержденного бюджета, который выделяется на оплату ресурсов, используемых или потребляемых в ходе проекта [А. Рассел].
Проект имеет ряд важных характеристик, позволяющих отличать присущий ему вид деятельности от других: а) уникальность планируемых результатов, их существенное отличие от аналогичных видов деятельности; б) устанавливаемые временные рамки; в) определенная последовательность этапов выполнения. Жизненный цикл проекта ~ проме;жуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации, включающий набор последовательных фаз, число и содержание которых определяются особенностями проекта. Для инвестиционных проектов длительность жизненного цикла, как правило, определяется сроком окупаемости. Для проектов РО он измеряйся периодом времени, необходимом для осуществления всех запланированных мероприятий по переводу организации в новое функциональное состояние.
9
Принято выделять три основные фазы проекта [8]:
проектирования или разработки проекта (development phase) - включает формулирование целей и задач проекта, состав участников проекта, их функции и взаимодействия, обоснование осуществимости проекта, определение структуры работ, бюджета, выбор поставщиков и подрядчиков, разработку и заключение контрактов, подготовку проектной документации и
др.; |
|
|
|
|
|
|
- |
выполнения |
проекта |
(excecution |
phase) - |
осуществление всех |
|
запланированных работ, мероприятий; |
|
|
|
|||
|
завершение |
проекта |
(termination |
phase) |
включает |
работы, |
связанные с тестовой эксплуатацией, приемочными |
испытаниями, |
сдачей |
||||
проекта заказчику, анализом и осмыслением (рефлексией) результатов. Каждая из основных фаз может быть разбита на подфазы, этапы. Это
позволяет сгруппировать соответствующие работы по родственным признакам (этап разработки концепции; этап проведения конкурсных процедур по отбору подрядчиков и др.).
Для достижения желаемых результатов в установленные сроки и в пределах выделяемых ресурсов, проекты должны тщательно продумываться и качественно управляться. Ошибки в отборе проектов, концептуальном планировании и анализе рисков, как правило, приводят к потере времени, отвлечению специалистов, ухудшению положения компании-заказчика на рынке и другим негативным последствиям. Ошибки на этапе исполнения проектов приводят к срыву сроков вывода на рынок новых товаров и услуг, ухудшают конкурентоспособность, усложняют отношения с кредиторами, приводят к выплате штрафов и неустоек и пр.
Типологизация (категоризация) проектов заключается в объединении отдельных проектов в группы, имеющие общие признаки, характеристики.
Типологизация (от греч. tipos - форма, образец и logos - учение) - метод научного познания, использующий разбиение изучаемой совокупности объектов (в нашем случае проектов) на группы, обладающие определенными свойствами [5]. Типологизация проектов позволяет разрабатывать и применять наиболее эффективные организационно-методические приемы и подходы решения основных задач проекта. При этом проекты могут быть классифицированы по различным признакам [9.15]:
-классам (монопроекты, мультипроекты, мегапроекты):
-сферам деятельности (технические. организационные, экономические, социальные, смешанные);
длительности (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные):
-степени сложности (технически сложный; организационно сложный; комплексно-сложный, простой);
-степени новизны (уникальные, пионерные, пилотные) и др. Сферу деятельности, в которой реализуется проект, принято
подразделять на собственно среду проекта, иногда называемую «внутренней средой» и окружение проекта, «внешнюю среду». Внешняя среда проекта -
это совокупность факторов, оказывающих непосредственное влияние на проект, и на которые организация проекта не может влиять. К их числу относят:
-политические условия, определяемые такими характеристиками, как политическая стабильность, поддержка проекта на уровне правительства
идр.;
-экономические условия - тарифы, налогообложение, уровень инфляции, состояние рынков и т.д.;
социальные условия (уровень жизни, покупательская способность отдельных категорий населения, образовательный уровень работоспособного населения и пр., уровень криминализации общества;
-правовые условия (состояние законодательства, уровень коррупции, правовая защищенность прав собственности и пр.;
-географические и природно-климатические условия;
-производственно-технологический уровень в сфере проекта, доступность современных технологий и пр.;
состояние мирового, национального, регионального, территориального рынков товаров и услуг, труда и др.
В зависимости от степени влияния на проект целесообразно подразделить соответствующие факторы на две группы: «ближнее окружение» и «дальнее окружение». Критерии отнесения факторов к соответствующим группам определяются сущностью проекта. Для бизнеспроектов к факторам ближнего окружения, оказывающим непосредственное влияние на проект, следует отнести покупателей, продавцов, поставщиков, регулирующие органы и т.д. Для проектов в сфере деятельности бюджетных учреждений наиболее значимыми могут быть социальные и правовые факторы.
Анализ факторов внешней среды позволяет оценить их влияние на проект в настоящее время и в перспективе, с учетом тенденций их изменения. Он крайне важен при оценке рисков проекта, обусловленных внешними условиями.
Вразработке и осуществлении проекта принимают участие «команда проекта» и так называемые «участники проекта». Команда проекта - это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта, на которую возлагается задача обеспечения достижения целей проекта.
Взависимости от значимости и сложности проекта команда проекта может иметь различный статус (при Совете директоров, в составе функциональных подразделений организации и др.), название, структуру, численность. Персональный состав команды утверждается приказом руководства организации, решением вышестоящего органа, постановлением органа исполнительной власти и др. Команду проекта возглавляет руководитель проекта, наделяемый необходимыми полномочиями и несущий персональную ответственность за результаты проекта. Руководитель проекта формирует команду проекта и отвечает за ее работу. В состав команды проекта могут входить функциональные руководители. отвечающие за отдельные направления работ (руководители проекта по персоналу, экономике и финансам, маркетингу и продажам и др.). Для повышения статуса команды проекта и ее полномочий может быть назначен координатор проекта из числа высших должностных лиц.
Участники проекта - это физические, юридические лица (их представители), интересы которых затрагивает проект, либо проект находится в сфере их профессиональной ответственности. К их числу относятся: 1) инициатор(ы) проекта; 2) спонсор(ы) проекта; 3) заказчик (владелец проекта); 4) инвестор(ы); 5) органы исполнительной и законодательной власти; 6) лицензирующие органы; 7) генеральный подрядчик, субподрядчики; 8) проектировщики; 9) консалтинговые,
инжиниринговые, юридические организации: 10) собственники земли; 11) общественные группы и организации и др. Необходимо заблаговременно выявить ключевых участников проекта, оценить их отношение к проекту и по возможности учесть их интересы.
Управление проектами (УП) или Project Management (PM) - профессиональная деятельность, осуществляемая на всех этапах жизненного цикла проекта путем применения современных специальных приемов, средств и методов управления и направленная на успешное достижение результатов проекта при соблюдении требований к срокам, бюджету и качеству. Управление проектом осуществляется командой проекта, что не исключает возможности делегирования отдельных полномочий функциональным и структурным подразделениям компаниизаказчика, подрядчикам.