Глава 9. Система работы с персоналом

Составные части системы работы с персоналом в организации описаны в разных вариантах многократно и детально. Достаточно открыть несколько учебников, касающихся управления персоналом, чтобы убедиться в том, что они все повторяют в основном одни и те же правильные и логичные положения. Это набор правил игры. В каждой компании по этим правилам строится своя индивидуальная модель, учитывающая специфику организации.

В чем же проблема и есть ли она? Почему издаются журналы для работников службы персонала, почему собираются конференции, на которых взрослые и опытные люди что-то доказывают друг другу, узнают новое — то, чего нет в учебниках? Рискну предположить (это мое субъективное мнение), что ответ близок к использованному эпиграфу из «Анны Карениной». Все знают, что собой представляет идеальная система работы с персоналом для какой-то идеальной компании. Каждая же реально существующая организация имеет свои особенности. Какие-то. Часть этих особенностей не слишком влияет на построение системы работы с персоналом, а часть может эту систему разворачивать очень существенно. Это как здание, в котором должен быть определенный набор элементов, но сколько разных зданий мы видим вокруг. Здание может быть маленьким, простым, но гармоничным. Оно может быть большим, сложным и уродливым. Точно так же и система работы с персоналом может быть реализована просто и гармонично, в соответствии с реальными требованиями организации и окружающей бизнес-среды. А может быть накручена со всеми формальными признаками, но компоненты не увязываются друг с другом по величине, по приоритетности, по реальной востребованности в организации.

Мне самому пришлось работать с персоналом в разных организациях. Кроме того, я постоянно общаюсь с коллегами, друзьями, учениками, которые делятся наблюдениями и опытом работы службы персонала своих организаций. Опираясь на собственные и чужие знания, могу сказать, что, несмотря на общие принципы, которых мы придерживаемся, согласно известным канонам, реальная работа с персоналом очень различается. Это как в шахматах — основные правила игры знают все, но каждый играет по-своему. Помимо общих для всех правил, в шахматах изучают и более тонкие вещи: разные комбинации, принципы построения защит и атакующих действий, способы разыгрывания стандартных позиций и т.д. То же происходит, вероятно, и с системой работы с персоналом.

Вопрос, который мне хочется обсудить, заключается в том, какие особенности организаций влияют на значимость и взаимосвязь различных составных частей системы работы с персоналом. Для рассмотрения вариантов построения необходимо предложить какую-то классификацию организаций. Таких классификаций может быть множество. Каждый специалист придумает свою, и это будет правильно. В качестве системного подхода мне, например, представляется возможным характеризовать компании с точки зрения различий в организационных (корпоративных) культурах. В этом месте мы сталкиваемся с необходимостью описать возможные варианты базовых корпоративных культур, из которых складывается уникальная культура конкретной организации.

Предлагаемый для рассмотрения алгоритм состоит из таких шагов:

• Шаг 1. Перечислить выбранный для анализа набор составных частей системы работы с персоналом организации.

• Шаг 2. Выбрать какую-либо классификацию базовых корпоративных культур.

• Шаг 3. Оценить значимость и взаимосвязь частей системы работы с персоналом для этих базовых культур.

Корпоративная культура реальной организации есть некая уникальная комбинация базовых культур, и особенности работы с персоналом в ней требуют исключительной настройки, но с учетом общих выводов для базовых культур. Если опять вернуться к шахматам, то предлагаемый алгоритм дает набор уже не основных правил, а неких обобщенных комбинаций, подходов к игре. Игра при этом ведется каждый раз заново, однако уровень ее понимания становится несколько иным, более общим. Что касается примера со зданием, то можно сказать, что при проектировании здания вместо просто набора окон, дверей, стен и т.д. нужно изначально мыслить более крупными блоками, исходя из общего замысла, а только затем декомпозировать блоки на элементарные составляющие.

Представлена общая схема работы с персоналом в организации. Предлагаю выделить из нее для дальнейшего рассмотрения только верхний уровень декомпозиции задач управления человеческими ресурсами.

Шаг 2. Чтобы двигаться дальше, нужно выбрать классификацию корпоративных культур, в рамках которой мы рассмотрим блоки системы управления человеческими ресурсами. Чаще всего в литературе встречается описание четырех базовых корпоративных культур. Они называются по-разному у разных авторов — КЛАН (синхронная, органическая, гармоничное выравнивание и т.д.), АДХОКРАТИЯ (партиципативная, адаптивное сотрудничество), ИЕРАРХИЯ (традиционная иерархия, бюрократия, крепость), РЫНОК (предпринимательская, инновационный индивидуализм, «бейсбольная команда»).

Приведу краткие характеристики этих базовых корпоративных культур (К.Камерон, Р.Куинн).

«Клановая культура. Организация, которая фокусирует внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях и добром чувстве к клиентам. Очень дружественное место работы. Организации похожи на семьи. Лидеры воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции.

Адхократическая культура. Организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подходов к людям. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные головы и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству.

Иерархическая культура. Организация, которая фокусирует внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Очень формализованное и структурированное место работы. Процедуры управляют тем, что делают люди. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

Рыночная культура. Организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Организация, ориентированная на результат. Главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать».

В каждом типе базовых культур существует свое основное ожидание от деятельности HR-менеджера:

• В организации с культурой типа КЛАН, HR-менеджер ориентирован на формирование у персонала сплоченности, преданности организации, на развитие способностей сотрудника.

• Он должен быть специалистом в моральной оценке поведения сотрудников, в повышении их управленческой квалификации.

• Его роль — наставник сотрудников в их развитии в организации.

• В АДХОКРАТИИ HR-менеджер нацелен на организационное обновление.

• Он должен быть специалистом в анализе систем, инициировать и выполнять организационные изменения, уметь выступать в роли консультанта.

• Его роль — агент изменений в организации.

• В ИЕРАРХИИ HR-менеджер занимается оптимизацией процессов деятельности персонала.

• Его цель — создание рациональной (оптимальной) инфраструктуры организации. Предполагается навык совершенствования процессов.

• Его роль — специалист-администратор.

• В РЫНОЧНОЙ культуре HR-менеджер занят приведением человеческих ресурсов в соответствие со стратегией бизнеса.

• Его цель — посредством оптимизации количества и качества персонала влиять на достижение конечного стратегического результата.

• Он — стратегический бизнес-партнер в команде руководителей.

Каждая организация имеет составляющие всех перечисленных культур, одна из которых задает общий культурный вектор для всей компании. В реальности же, каждая организация при наличии общей декларируемой и признаваемой корпоративной культуры имеет субкультуры в своих подразделениях. Следовательно, и ожидания от службы персонала в разных подразделениях будут различаться.

Вернемся к эпиграфу статьи. В рассматриваемом контексте я бы предложил его перефразировать: «Все ИДЕАЛЬНЫЕ счастливые семьи похожи друг на друга, каждая РЕАЛЬНАЯ семья счастлива или несчастлива по-своему».

Предлагаю уважаемым коллегам в дальнейших публикациях описать созданные ими и настроенные на свои организации системы работы с персоналом. Такие материалы дадут возможность оценить, как на практике реализуется деятельность службы персонала в разных организационных культурах. Интересно услышать мнения коллег о приоритетах разных составляющих, очередности «ввода в строй» разных частей и т.д. Таким образом, мы сможем формировать упорядоченный и структурированный коллективный опыт работы с персоналом в масштабе всей страны.

Задача сложная, ее можно решить только совместными усилиями всего HR-сообщества Украины, но методическая польза и обмен опытом будут весьма значительными.