Министерство образования и науки РФ Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Хабаровская государственная академия экономики и права»

Маловичко Т.В. Отварухина Н.С.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УЧРЕЖДЕНИЙ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Хабаровск 2008

ББК У 9 (2) 09 М 19

Маловичко Т.В., Отварухина Н.С. Стратегическое планирование предпринимательской деятельности учреждений высшего профессионального образования: монография / Хабаровск : РИЦ ХГАЭП, 2008. – 148 с.

Рецензенты: Л. А. Исмагилова, д-р техн. наук, профессор; О. Ю. Оношко, канд. экон. наук, доцент

В монографии изложены основные теоретические, методологические и методические положения стратегического планирования предпринимательской деятельности организаций в целом и учреждений ВПО в частности.

Монография представляет собой методологический, методический и практический материал, иллюстрированный значительным количеством рисунков, таблиц, моделей, матриц.

Монография может быть использована при написании учебных пособий, методических материалов для студентов, аспирантов, магистров, при подготовке методических пособий по курсам факультета повышения квалификации и переподготовки управленческих кадров, а также полезна всем интересующимся методологией и методикой стратегического планирования предпринимательской деятельности вузов.

Редактор Е. Ю. Лаврентьева

680042, г. Хабаровск, ул. Тихоокеанская, 34, ХГАЭП, РИЦ.

© Хабаровская государственная академия экономики и права, 2008

2

СОДЕРЖАНИЕ

3

ВВЕДЕНИЕ

Развитие рыночных отношений в России привело к изменению экономических условий функционирования государственных образовательных учреждений высшего профессионального образования. В настоящее время высшие школы функционируют в условиях повышенной нестабильности, неопределённости внешней среды, усиления конкуренции на рынке образовательных услуг и недостаточного бюджетного финансирования. Надо отметить, что сфера образования в нашей стране как особый объект экономических отношений оказалась менее всего подготовленной к реформированию.

Переход к рыночным отношениям в образовании предполагает интенсивное формирование способов зарабатывания финансовых средств образовательными учреждениями, то есть развитие предпринимательской деятельности, необходимой, прежде всего, для обеспечения их выживания в рыночной среде.

Предпринимательскую деятельность в высшей школе нельзя уже рассматривать как случайную, временную и несвойственную ей, она становится неотъемлемым элементом системы функционирования и развития учреждений ВПО. Проблема организации и ведения предпринимательской деятельности особенно остро стоит для высшей школы, поскольку, помимо собственно образовательного процесса, высшая школа должна обеспечивать развитие научноисследовательского потенциала и наукоёмкого производства, что имеет государственную значимость. Высшая школа является самым динамичным звеном системы образования, поэтому именно вузы обладают необходимыми возможностями для получения экономической выгоды путем ведения предпринимательской деятельности. Однако в большинстве высших учебных заведений эти возможности либо не реализуются вообще, либо реализуются не в полной мере.

Выявление направлений предпринимательской деятельности необходимо осуществлять не путём случайного реагирования на воздействия факторов внешней среды, а системно, предвидя и планируя будущие тенденции на основе стратегии. В настоящее время проблема развития предпринимательской деятельности отечественного вуза является одной из центральных проблем его функционирования. Причем для завоевания вузом достойных конкурентных позиций эта деятельность не должна носить «разовый» хаотичный характер. Она нуждается в системном осуществлении, с расчетом достижения долговременных целей.

Проблемы развития предпринимательской деятельности в новых экономических отношениях вызывают необходимость обновления методов,

4

приемов, процедур выработки стратегических решений и определения стратегических направлений развития высших школ.

Всвязи с этим развитие методологических и методических положений стратегического планирования предпринимательской деятельности учреждений ВПО является крайне актуальным направлением исследований, имеющим практическую значимость для руководства каждого вуза.

Вмонографии рассмотрены сущность и роль предпринимательской деятельности и стратегического планирования предпринимательской деятельности, изучены тенденции и особенности развития предпринимательской деятельности в российских и зарубежных вузах, раскрыта концепция стратегического планирования предпринимательской деятельности «Интеграция усилий для достижения конкурентных преимуществ», рассмотрены области поиска стратегических решений и сеть опорных точек контроля за продвижением стратегических решений, приведены требования к построению методического инструментария стратегического планирования предпринимательской деятельности вузов и его структура, а также приведен методический инструментарий стратегического планирования предпринимательской деятельности на основе интеграции усилий как внутренних структурных подразделений, так и с внешними партнерами.

Основные положения, рассмотренные в монографии, могут быть использованы вузами для решения задач стратегического планирования предпринимательской деятельности, а также при разработке стратегических направлений развития высшей школы.

Реализация основных положений данной работы позволит руководящим органам вузов адекватно реагировать на изменения экономической среды, использовать возможности вуза в условиях быстро меняющейся рыночной обстановки по достижению конкурентных преимуществ в целях обеспечения конкурентоспособности вузов.

5

ГЛАВА 1. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ УЧРЕЖДЕНИЙ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ КАК ОБЪЕКТ ИССЛЕДОВАНИЯ И ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1. Сущность и роль предпринимательской деятельности в развитии учреждений высшего профессионального образования

На современном этапе в нашей стране учреждения высшего профессионального образования (далее ─ ВПО) функционируют в условиях повышенной нестабильности, неопределенности внешней среды, усиления

становится неотъемлемым элементом ее функционирования и развития.

Среди причин усиления значимости предпринимательской деятельности вузов можно назвать следующие:

наличие возможности использования внебюджетных средств; наличие платежеспособного спроса на образовательные услуги и

наукоёмкую продукцию; развитие в учреждениях ВПО научной, опытно-конструкторской и

проектной деятельности; рост потребности в высшем образовании (не обеспечиваемый полностью

возможностями бюджетного финансирования), дополнительном (втором) высшем образовании, в повышении квалификации и переподготовке кадров.

Исследованию проблем в сфере предпринимательства посвящены работы многих российских и зарубежных ученых. Особый интерес вызывают труды таких авторов, как П. Друкер, С. Жилинский, Ж. Кантильон, В.Г. Мысник, Ф. Найт, М. Питерс, М.И. Разумовская, М. Токмовцева, М.М. Третьяков, П. Хаек, Р. Хизрич, А. Хоскинг, Д. Шумпетер.

Начать рассмотрение сущности понятия «предпринимательская деятельность» лучше всего с истории развития теории предпринимательства. Исследование прошлого может дать нам более глубокую оценку и понимание сущности и содержания современной предпринимательской деятельности учреждений ВПО.

В начале XVIII столетия термин «предприниматель» использовался в значении слова «посредник». Знаменитый экономист XVII в. Ричард Кантильон был признан создателем термина «предприниматель». По его мнению,

6

предприниматель ─ это человек, вовлеченный в активную деятельность, связанную с риском и поиском возможностей1.

XIX в. был плодотворным для развития предпринимательской деятельности, так как индустриальная революция явилась стимулом научнотехнического прогресса, появления новых изобретений и нововведений. В начале этого столетия представление предпринимательского процесса как уникального набора действий стало еще более явным. Так, в «Толковом словаре» В. Даля «предпринимать» означает «затевать, решаться исполнить какое-либо новое дело, приступать к совершению чего-либо значительного» [64, c. 522].

К концу XIX в. определение предпринимательской деятельности снова слегка изменилось, включив отличие между теми, кто выделяет средства и зарабатывает проценты, и теми, кто получает прибыль, благодаря предпринимательским способностям. Так, знаменитый экономист Жан Сэй говорил, что прибыль, полученная в процессе предпринимательства, отличается от прибыли, которая явилась результатом использования собственности2. Это отличие можно увидеть и сегодня, если рассмотреть роль тех, кто рискует, выделяя капитал в поддержку предпринимательской деятельности.

В начале XX в. не было больших изменений в определении предпринимательской деятельности. Однако в 30-е годы ХХ в. понятие «предпринимательство» опять претерпевает изменения и рассматривается учеными уже как процесс создания новшества, новых технологий. По мнению Д. Шумпетера, предпринимательская деятельность является следствием творческого разрушения, в результате которого существующие изделия, процессы, идеи, виды коммерческой деятельности заменяются лучшими, новыми. Описывая процесс творческого разрушения, Д. Шумпетер на первый план ставит новшество, которое играет важную роль в предпринимательской деятельности. Понятия «новизна» и «уникальность», по его мнению, являются неотъемлемой частью предпринимательской деятельности [186, c. 169-170].

Знаменитый экономист XX в. Питер Друкер утверждал, что «предпринимательство ─ это максимальное использование возможностей, это не внезапно случившееся действие, а действие, которое возникает в ответ на неиспользованные возможности». По его мнению, предпринимательство не ограничивается экономической сферой, несмотря на то, что именно в ней зарождается. Оно соотносится со всеми видами человеческой деятельности, «кроме тех, которые можно отнести не к социальным, а к экзистенциальным», то

1Колесникова Л.А. Предпринимательство и малый бизнес в современном государстве:управление развитием. – М.: Новый Логос, 2000. – С. 173

2См. Сэй Ж.Б. Трактат политической экономики. – М., 1896. – с. 60-62.

7

есть вне зависимости от области приложения смысл предпринимательства остается неизменным [69, c. 77].

К концу XX в. проблемами предпринимательства заинтересовались многие ученые, и ими были предложены новые трактовки. Так, например, Г.К. Гинс под предпринимательством понимает живую творческую силу, свойственную самому предпринимателю [53, c. 45].

По мнению Р. Хизрича и М. Питерса, «предпринимательство – это процесс создания чего-то нового, что обладает стоимостью, а предприниматель – это человек, который затрачивает на это все необходимое время и силы, берет на себя весь финансовый, психологический и социальный риск, получая в награду деньги и удовлетворение достигнутым» [178, с. 20].

Джефри Тиммонс, Леонардо Смолен, Александр Динджи рассматривают предпринимательство как «способность творить и создавать видение практически из ничего: в основе своей ─ это человеческий, творческий акт. Это ─ способность видеть возможность там, где другие видят только хаос, противоречия и путаницу. Это применение «ноу-хау» для поиска, организации и

«Предпринимательство – это процесс создания инноваций и новых предприятий через четыре главных измерения: индивидуальность, организацию, среду, процесс ─ при поддержке сотрудничающих организационных сетей в правительстве, образовании и других организациях. Все макро- и микроположения предпринимательской мысли должны рассматриваться с учетом и на основе анализа возможностей, способных к трансформации в рыночные идеи, конкурентоспособные для реализации в условиях современной экономики» [195, с. 38].

По мнению А. Хоскинга, бизнес (предпринимательство) представляет собой «деятельность, осуществляемую частными лицами, предприятиями или организациями по извлечению природных благ, производству или приобретению и продаже товаров или оказанию услуг в обмен на другие товары, услуги или деньги к взаимной выгоде заинтересованных лиц или организаций» [179, с. 42].

Рой Дамари приводит две отличительные черты предпринимателя: «1) вкладывает свои собственные средства и время в предприятие, которое он создает или покупает с помощью (или без помощи) партнеров; 2) является новатором, он создает нечто новое в технике, производственных процессах или в методах сбыта; он всегда стремится к расширению своего дела и увеличению прибылей» [66, с. 15].

8

Б. К. Злобин в работе указывает на то, что «определение сущности предпринимательства восходит к личностным качествам человека, проявляющимся в его стремлении к инициативной, творческой деятельности по осуществлению новых комбинаций ресурсов. Феномен предпринимательства обусловлен специфической пропорцией в соотношении воли, потребностей и способностей индивидуума, при котором недостаточная интенсивность одного компонента компенсируется повышенной интенсивностью другого. Как экономическая категория предпринимательство есть совокупность отношений людей по поводу осуществления новых комбинаций ресурсов и достижения на этой основе наибольшей эффективности производства, реализации максимальной прибыли» [82, c. 33].

М.И. Разумовская и В.П. Михалев под предпринимательской деятельностью понимают «обеспечение хозяйственных связей и социальноэкономических отношений в их качественной целостности, обусловливающей рациональную организацию поведения, смысл и содержание которого определяют экономическая выгода и общественная целесообразность» [123, c. 11].

Изучив определения предпринимательской деятельности, мы смогли выявить общие акценты:

1.Личность предпринимателя и его деловые качества и способности.

2.Нововведения.

3.Организация бизнеса.

4.Создание ценностей.

5.Прибыль.

6.Экономическая выгода.

7.Уникальность.

Необходимо отметить, что выявленные авторами общие акценты в трактовках предпринимательской деятельности характерны для предпринимательства во всех областях народного хозяйства, в том числе и для сферы образования.

Так, например, по мнению В.Г. Лобова, под предпринимательской деятельностью учреждений ВПО понимается «совокупность действий образовательных учреждений (организаций), инициируемых и осуществляемых ими самостоятельно, добросовестно и на свой страх и риск, по владению, использованию и распоряжению материальными и нематериальными благами и ресурсами в целях оказания образовательных услуг, а также для создания иных общественно-полезных результатов труда. Образовательное предпринимательство является разновидностью профессиональной деятельности физических и юридических лиц и проявляется посредством оказания

9

образовательных услуг, направленных на удовлетворение потребностей общества и его членов в повышении образовательного уровня, инновационное использование образовательных ресурсов и получение экономической выгоды, необходимой для сохранения и развития учреждения ВПО» [109, c. 20].

Заслуживает внимания определение, сформулированное в работе [130], где автор в результате проведенного обзора нормативных и законодательных документов сделал вывод, что предпринимательская деятельность учреждения ВПО ─ «это относительно самостоятельная, предусмотренная уставом образовательного учреждения и не запрещенная законодательством об образовании деятельность с целью получения желаемого результата в виде дохода, направляемого для повышения эффективности образовательного процесса, а по содержанию это инновационно-хозяйственная деятельность в рыночных условиях, направленная на повышение эффективности образовательного процесса и качества образовательных услуг» [130, с. 72].

Мы согласны с данными определениями, однако в них нет ответа на вопрос: как достичь цель предпринимательской деятельности и получить экономическую выгоду? На наш взгляд, в условиях жесткой конкуренции учреждению ВПО легче достигнуть поставленные цели и получить экономическую выгоду, если оно будет обладать конкурентными преимуществами. А их формирование и накопление возможно осуществлять на основе интеграции усилий учреждения ВПО как с внешними партнерами, так и его внутренних структурных подразделений.

Специфика предпринимательства в сфере производства и реализации образовательных программ заключается в возможности, целесообразности и социальной необходимости функционирования прибыльных и бесприбыльных образовательных структур, являющихся субъектами предпринимательства. Кроме того, оценивать результаты функционирования предпринимательства одной лишь прибылью (особенно в области образования) было бы ошибочным. Здесь присутствуют и социальные, и нравственные аспекты: в предпринимательской деятельности на рынке образовательных услуг несомненен приоритет удовлетворения общественных интересов.

Исходя из вышесказанного, предлагается под предпринимательской деятельностью учреждений ВПО понимать деятельность, основанную на формировании конкурентных преимуществ за счет интеграции усилий внутренних структурных подразделений и с внешними партнерами с целью создания новшеств, получения экономической выгоды и удовлетворения общественных интересов.

Далее хотелось бы отметить, что в России рыночные отношения в сфере образования в настоящее время находятся в стадии становления, в связи с чем

10

предпринимательство еще не получило должного распространения в учреждениях ВПО. Рынок образовательных услуг предполагает:

множественность и дифференцированность образовательных учреждений различных форм собственности;

экономическую самостоятельность учреждений ВПО и свободу в планировании и распределении заработанных средств;

многоканальность финансирования и возможность привлечения инвестиций (в том числе иностранных);

спрос и предложение как факторы, регулирующие систему образования. Субъектами рынка образовательных услуг являются:

1)реальные и потенциальные потребители, формирующие спрос на образовательные услуги;

2)производители, полномочные осуществлять образовательную деятельность и формирующие предложение на рынке;

3)посредники, являющиеся дополнительным связующим звеном между производителями и потребителями образовательных услуг.

Основными потребителями образовательных услуг являются:

потребители-клиенты, к которым относятся физические лица, получающие образование;

потребители-заказчики (покупатели), оплачивающие образовательные услуги с целью их предоставления третьим лицам. Государство также относится к потребителям-покупателям, так как оплачивает образовательные услуги через систему бюджетного финансирования.

Производителями образовательных услуг являются образовательные учреждения, иные юридические или физические лица, которые по своему правовому статусу полномочны осуществлять образовательную деятельность при наличии соответствующей лицензии.

Посредниками рынка образовательных услуг являются организации или физические лица, занимающиеся осуществлением набора, трудоустройства, тиражированием образовательных технологий и франчайзинговой деятельностью.

Объектами предпринимательства в высшей школе могут быть образовательные услуги и продукты, исследовательские услуги и продукты, площади, находящиеся в ведении учреждения ВПО, другие ресурсы, услуги и продукты.

Образовательные услуги оказываются в процессе научно-педагогического труда, являющегося, в свою очередь, разновидностью научного труда. Результатом научного труда является научный продукт. Результат научно-

11

педагогического труда может быть назван образовательным продуктом. Характерной чертой образовательного продукта является длительность срока оказания услуги и многоуровневость его использования. Содержание образовательных продуктов представляет собой, как правило, профессионально ориентированные коммерческие базы данных, они используются системно и

образовательных технологий, складывающихся из технологий подготовки и организации образовательной деятельности. Они включают в себя разнообразные методики проведения занятий (лекции, практические занятия, семинары, коллоквиумы, групповое проектирование, тренинги, подготовка и защита письменных работ, форумы, работа с базами данных и учебными материалами), технологии взаимодействия преподавателей и студентов, формы контроля качества образования, включая мониторинг содержания образовательных услуг.

В соответствии с Законом РФ «Об образовании» в нашей стране реализуются образовательные программы, которые подразделяются на общеобразовательные и профессиональные. К общеобразовательным относятся программы дошкольного, начального общего, основного общего и среднего (полного) общего образования. Среди профессиональных выделяются

территориальные особенности.

1.2. Тенденции и особенности развития предпринимательской деятельности в зарубежных учреждениях ВПО

Изучение тенденций и особенностей развития предпринимательской деятельности в разных странах начнем с рассмотрения направлений развития учреждений ВПО, предложенных Б. Кларком [192]:

усиление управленческого ядра учреждения ВПО;

расширение служащей экономическому развитию учреждения ВПО периферии;

увеличение разнообразия источников финансирования;

12

стимулирование основного профессорско-преподавательского состава;

развитие предпринимательской культуры.

Первое из перечисленных направлений может показаться парадоксальным на фоне общего призыва к развитию предпринимательской инициативы коллектива учреждения ВПО. Вместе с тем очевидно, что для обеспечения выполнения своих главных функций, сохранения его целостности как научнообразовательного и культурного учреждения при общем предпринимательском стиле работы необходимо наличие четко сформулированной миссии и общего стратегического планирования предпринимательской деятельности, выполнение которых обеспечивается соответствующим управленческим ядром нового типа.

В четвертом, сформулированном Б.Кларком направлении «стимулирование основного профессорско-преподавательского состава», заключена главная проблема развития учреждения ВПО, решить которую крайне непросто. В то время как инициативные ректоры пытаются внедрять разнообразные инновации, позволяющие выжить и развиваться в новых условиях, основная масса преподавателей по-прежнему действует в рамках традиционной вертикальной структуры и концентрирует свое внимание на фиксированных дисциплинах и узких областях научных исследований, изучаемых в течение всей жизни. Без поддержки большинства работников учреждения ВПО, без их активного вовлечения в процесс предпринимательской деятельности успешное развитие учреждения ВПО проблематично. Для решения этой проблемы используется уникальный подход под названием «проектноориентированный университет».

Говоря о предпринимательской деятельности в учреждениях ВПО, в качестве одного из основных объектов применения предпринимательского подхода рассматривается научно-исследовательская деятельность. Действительно, к данному моменту времени это наиболее проработанная и в теоретическом, и практическом плане сторона деятельности.

Вместе с тем реалии таковы, что в предпринимательской научной деятельности может быть задействована лишь небольшая часть профессорскопреподавательского состава крупного учреждения ВПО. Да и сама эта деятельность в настоящее время, особенно в России, не приносит значительных доходов в масштабах всего вуза. Предполагается новый подход к управлению, позволяющий вовлечь в предпринимательскую образовательную и научную деятельности значительную часть коллектива вуза. Суть этого метода состоит в создании особых смешанных проектных управленческих групп вне рамок традиционных факультетов и кафедр учреждения ВПО. Проектные группы выполняют образовательные проекты на хоздоговорной основе, привлекая в

13

Создание проектной группы означает установление горизонтальных связей между иерархически выстроенными подразделениями учреждения ВПО. Проектная организация дополняет традиционную вертикальную структуру вуза, решающую задачи роста научно-педагогических школ и научно-методического развития образования. Проектные группы это «динамическая», «отзывчивая» часть организационной структуры учреждения ВПО, гибко реагирующая на текущий запрос рынка образовательных услуг.

Кроме того, необходимо выделить тему предпринимательских университетов, которая в мировой образовательной среде не является новой. Во всех образовательных концепциях университет давно позиционируется не только как инстанция, ответственная за обучение студентов, но и как полноправный субъект на рынке образовательных услуг.

На Западе термин «предпринимательский университет» весьма распространен. Он широко используется в литературе, посвященной вопросам университетского менеджмента, экономической и бизнес-деятельности на рынке образования. Термин стал общепринятым после выхода в 1998 г. книги «Создание предпринимательских университетов ─ организационные пути трансформации» экономиста Б. Кларка, который одним из первых начал изучать создание и перспективы развития предпринимательства в европейских университетах. Процесс трансформации учебных заведений в предпринимательскую организацию Б. Кларк рассмотрел на примерах пяти европейских университетов: университета Уорвика (Великобритания), университета Твенте (Нидерланды), Стрэчклайдского университета (Великобритания), Технологического университета Чалмерс (Швеция) и университета Иоэнсуу (Финляндия).

Идеи предпринимательской организации университета, раскрытые Б. Кларком, сформировали новую парадигму развития образовательного сектора и коренным образом изменили ситуацию на европейском рынке образовательных услуг, где выделяются три направления трансформации учреждения ВПО: исследовательский, предпринимательский и исследовательско-предпринимательский.

Предпринимательский университет ─ это учебное заведение, которое занимается не научно-исследовательской деятельностью, а образовательным бизнесом. Данные учебные заведения развиваются как структуры, которые в большей степени ориентированы на получение экономической выгоды. Они обучают за деньги и на эти деньги должны выставить смету затрат, составить баланс доходов и расходов. Из этих же средств они получают необходимую

14

выгоду для своего развития. Это самоокупаемые учреждения ВПО, которые не нуждаются в финансовой поддержке со стороны государства. Они не являются частью государственного аппарата и управляются не приказами министерства, а экономическими законами, действующими на рынке образовательных услуг. Такие университеты можно отнести к категории предпринимательских.

Третий тип, объединяющий в себе характеристики предпринимательского и исследовательского университета, можно назвать высшим пилотажем в образовательной деятельности. Исследовательско-предпринимательские учебные заведения чувствуют себя наиболее уверенно на рынке образовательных услуг и в то же время являются эффективными и авторитетными научными организациями, которые получают гранты на исследования, выполняют заказы государственных и негосударственных организаций.

При классификации и оценке деятельности учреждения ВПО необходимо учитывать вышеописанные модели: научно-исследовательскую (которая является дотационной); предпринимательскую (которая ориентирована на самостоятельный, индивидуальный бизнес); исследовательскопредпринимательскую (которая совмещает науку и бизнес). Если в учреждении ВПО появляется менеджмент, способный обеспечить и исследовательскую, и предпринимательскую организационные составляющие, то перед учреждением ВПО открываются очень большие перспективы. Такие учебные заведения следует поощрять, в первую очередь, еще и в связи с тем, что Россия вошла в мировое экономическое пространство, а российские учреждения ВПО присоединились к Болонскому процессу. Прежде защищенные государством классические вузы уже сегодня испытывают серьезное конкурентное давление со стороны многочисленных недавно созданных образовательных структур, отнимающих у них рынки и кадры. Завтра же учреждения ВПО будут вынуждены повсеместно конкурировать на собственных территориях еще и с европейскими и американскими университетами. Зарубежные учреждения ВПО, в свою очередь, теряющие поддержку собственных государств, все более и более активны в создании новых транснациональных организационных структур образования. Тенденции к экспансии крупных университетов мира очевидны.

Чтобы противостоять им, российские учреждения ВПО образования должны интенсивно развивать главные инструменты конкурентной борьбы: высокое качество образования, основанное на научных исследованиях, развитие предпринимательской деятельности. Развитию предпринимательской деятельности российских учреждений ВПО будет способствовать изучение соответствующего опыта зарубежных высших школ, сильных и слабых сторон организации ВПО в разных странах (таблица 1.2.1).

15

Таблица 1.2.1 ─ Сильные и слабые стороны организации высшего профессионального образования в различных странах

2.Укрепление связей большинства новых дополнительной

Анализ зарубежного опыта [41, 51, 78, 88, 107, 164, 183, 191, 192, 195, 196]

позволил выделить несколько основных тенденций в развитии профессионального образования, характерных для многих стран:

1. Сокращение бюджетного финансирования программ повышения квалификации и образовательного уровня рабочей силы при увеличении объемов финансирования их из бюджетов фирм. Американские корпорации, например, считают, что повышение квалификации управленцев и специалистов должно осуществляться исключительно из бюджета фирмы. Поэтому во многих странах интенсивно развиваются различные формы совместной компенсации издержек за обучение, в частности, различные стипендиальные, образовательные

ииные фонды. Увеличиваются объемы помощи и из благотворительных фондов.

2.Стратегическое планирование организации профессионального образования с целью насыщения рынка конкурентоспособными кадрами, способными обеспечить успех фирмы. В разных странах это достигается

различными путями, но к наиболее распространенным из них можно отнести следующие:

рост объемов и расширение ассортимента услуг на рынке образовательных услуг;

развитие различных форм целевой подготовки необходимых специалистов на договорной основе;

усиление целенаправленной работы по трудоустройству выпускников образовательных учреждений;

расширение спектра новых учебных дисциплин; обеспечение большей мобильности учебного процесса ─ обновление и

замена по мере необходимости учебных предметов и курсов, привлечение к преподавательской деятельности популярных специалистов, бизнесменов, профессионалов транснациональных компаний;

повышение гибкости обучения ─ предложение работающим самых различных форм обучения: очно-заочной, вечерне-дневной, модульной, дистанционной и так далее;

2.Углубление специализации учреждений ВПО по теоретической (классические университеты) и практической («новые университеты») направленности при увеличении разнообразия и тех, и других.

3.Индивидуализация переподготовки работников, которая прослеживается в последние годы во многих странах на уровне компаний.

Этим, видимо, объясняется тот факт, что многие ведущие образовательные учреждения стали «работать» на вполне конкретный сегмент рынка рабочей силы;

17

4. Взаимодействие учреждений ВПО с научно-исследовательскими институтами и фирмами.

Специфика образования в разных странах обусловлена национальными особенностями как социально-экономического развития, так и организации систем образования и механизма формирования рынка образовательных услуг.

Система образования США включает государственный и частный секторы. В системе образования и на рынке образовательных услуг традиционно они занимают разное место. Государственный сектор наибольшее развитие получил в области начального и среднего образования: свыше 90% детей школьного возраста обучаются в государственных школах. Частный сектор более развит в области высшего образования. Более половины всех учреждений ВПО являются частными. В них обучается 21% всех студентов США [182].

В работе [182] отмечается, что в США наблюдается несоответствие качества подготовки специалистов требованиям рынка. Этим во многом объясняется активизация участия бизнеса в организации и финансировании процессов подготовки специалистов высокого профессионального уровня, особенно по дефицитным специальностям. Между частными фирмами и учреждениями ВПО в последнее время установились довольно тесные связи. По оценке некоторых специалистов, в 2002 г. финансовая помощь американского бизнеса образованию составила свыше 2 млрд долл., из которых только 17% было выделено на поддержку государственных учебных заведений.

Система ВПО США представлена 156 университетами. Из всех средств, выделяемых на образование, на высшее образование приходится только 45%. Основным источником финансирования высшего образования является государственный бюджет, хотя его доля из года в год постепенно снижается. Доля федерального правительства в финансировании высшей школы составляет более 10%. Другими источниками финансирования высшего образования являются плата за обучение (20%), пожертвования, субсидии, контракты, доходы от научных разработок, сбыта продукции. Участие частного сектора в формировании доходов сферы высшего образования постоянно растет.

Важной составной частью подготовки специалистов высшего звена служит научно-исследовательская деятельность, к которой привлекаются аспиранты и студенты. В настоящее время в учреждениях ВПО выполняется около 60% всех фундаментальных исследований в США. На проведение научных исследований в университетах, имеющих высокий научный потенциал, поступают крупные средства по контрактам из федерального бюджета и от частных фирм.

В Японии на развитие профессионального обучения довольно заметное влияние оказывает государство. В частности, оно устанавливает единые

18

стандарты, которые обязаны выполнить все образовательные учреждения. В Японии существует множество вариантов мотивации и стимулирования высококачественной подготовки специалистов. Но при этом в силу национальных особенностей они имеют свое «японское» лицо. Они специфичны, интересны и уникальны в управлении человеческими ресурсами и отношениями между работодателями и работниками.

ВЯпонии в условиях пожизненного найма обучение является не только желательным, но считается и обязательным. Оно оплачивается фирмой. Доходы учреждения ВПО складываются за счет платы за обучение студентов, других институтских поступлений, пожертвований из национальных и местных правительственных фондов.

ВГермании профессиональную подготовку и повышение квалификации финансирует и организует государство. Здесь функционируют более 300 учреждений ВПО, основную часть из которых составляют университеты, обеспечивающие подготовку специалистов по комплексу дисциплин. К другим типам учреждений ВПО, ведущих подготовку специалистов, относятся специальные и комплексные университеты. В меньшем количестве существуют частные высшие школы.

Вся система образования в Германии регулируется государством, которое обеспечивает должный уровень подготовки специалистов, используя различные формы целевого финансирования. Кроме того, государство гарантирует право на бесплатное высшее образование, автономию высшей школы.

Специальные учреждения ВПО тесно связаны с предприятиями всех отраслей, для которых и готовятся кадры. В них готовят более 400 тысяч специалистов, основная часть которых приходится на инженерные профессии. Однако эти учреждения ВПО не имеют полномочий от государства присваивать научные звания.

Вусловиях жесткой конкуренции существенно используются более прогрессивные методы подготовки специалистов в сфере образования. Дискуссии о реформе высшей школы привели ректоров немецких университетов

кнеобходимости ввести разумную плату за обучение, на 25% снизить численность студентов, ограничить время обучения до 5 лет. В результате реформы предполагается сделать высшую школу свободным экономическим предприятием с различными способами стимулирования и поощрения студентов и развить соперничество между высшими школами.

Особой популярностью сегодня среди немецкой молодежи пользуются

новые университеты, которые гибко реагируют на современные требования рынка.

19

Проведенный обзор систем ВПО зарубежных стран позволил сделать вывод, что зарубежные учреждения ВПО могут быть приравнены к субъектам

учебные заведения выступают самостоятельно на рынке образовательных услуг. Государственная финансовая поддержка даже государственных учреждений ВПО (как на федеральном уровне, так и на уровне штатов) покрывает не более 30% всех расходов. Оставшиеся средства должны быть в любом случае мобилизованы из других источников. Это принципиально меняет природу высшего образования. Отныне оно становится предпринимательством со всеми вытекающими последствиями.

Факторы внешней среды оказывают влияние на внутреннюю структуру университетов и характер их образовательной деятельности. Университеты под воздействием внешних факторов преобразуются в экономические корпорации, которые управляются как корпорации, но корпорации особого рода ─ связанные с производством и распространением знаний. Все звенья структуры самоопределяются по признакам конкурентоспособности и доходности.

В широком смысле слова университеты рассматривают корпорации как образец для творческого подражания. Даже в обиходной речи в университетском лексиконе все чаще встречаются такие выражения, как «корпоратизация» (corporatization), «академическое/научное предпринимательство» (academic entrepreneurship), «студенты как клиенты» (students as clients). Это, в свою очередь, превращает финансирование и построение бюджета в главный рычаг управления всей структурой. Внутренний финансовый контроль и аудит во всех звеньях университетского технологического «производства» прочно входят в практику и становятся повседневностью. Приходит и такое понятие, как «тотальное управление качеством учебного процесса» (total quality management ─ TQM). Эта стратегия имеет своей целью охватить все без исключения клетки университетской структуры, добиваясь от каждой из них самой высокой эффективности.

Факультеты, лаборатории, научные центры и даже отдельные профессора рассматриваются теперь под углом зрения того, сколько «доходоприносящих» студентов они смогли привлечь, сколько внешних грантов и дотаций они «внесли в общую копилку», каков их вклад в бренд университета на рынке образовательных услуг. Сказанное касается и традиционно гуманитарных, «чистых» областей знания ─ Humanities, Inc., что означает «гуманитарные дисциплины, инкорпорированные в рынок знаний».

20

Это существенно меняет и стратификацию в среде преподавателей. Бесспорными лидерами в университетских сообществах становятся те из них, кто любыми способами (иногда далекими от академических) привлекает массы студентов, мобилизует грантовую поддержку со стороны фондов и частных доноров, а также постоянно работает над своим личным брендом на внешнем рынке, включая престижные премии, шумные публикации, связь со средствами массовой информации и другие. В рамках университета выживает тот, кто не только может произвести новое знание, но и обладает способностями выгодно его реализовать на рынке. В этом смысле предполагается, что каждый преподаватель должен иметь хотя бы минимальные таланты в области менеджмента. Чисто академическая стратификация по-прежнему имеет значение, но она ни в коей мере не может быть альтернативой тенденции к повышению роли предпринимательских дарований.

Обнаруживают себя и новые роли студентов (магистров, аспирантов). Теперь они выступают в качестве клиентов корпорации, покупателей на рынке образовательных услуг, предлагаемых университетом. И хотя известные дисциплинарные ограничения в отношении студенчества по-прежнему существуют, статус студентов изменился по всем позициям. Корпорация, как никогда, оказывается зависимой от всех своих клиентов: от их запросов, желаний, жизненных целей и даже капризов. «Покупатель всегда прав!» ─ эта старая истина, пришедшая к нам из мира торговли, явственно заявляет о себе и в корпоративных университетах.

Университеты, развивающие предпринимательскую деятельность, максимально вовлекают в свою деятельность все ресурсы расширения клиентуры. Помимо виртуозно отлаженной системы привлечения поступающих и «работы» с их родителями, высшие школы уделяют большое внимание контактам с теми студентами, которые по тем или иным причинам покинули вузы, но могли бы вновь включиться в его программы для получения итоговой степени. Для таких студентов организуется целая система скидок, подбирается удобное время занятий и другое. Всемерно поощряются и так называемые нетрадиционные студенты ─ чаще всего пенсионеры, решившие расширить свой кругозор в той или иной науке, но без сдачи экзаменов и получения степени. В заметной части университетов США доля нетрадиционных студентов постоянно возрастает.

Итак, в данном параграфе мы рассмотрели тенденции и особенности развития предпринимательской деятельности в зарубежных высших школах. Далее перейдем к исследованию вопросов развития предпринимательства в учреждениях ВПО России в целом и Дальневосточного федерального округа в частности.

21

1.3.Современное состояние развития предпринимательской деятельности в российских учреждениях ВПО

Внастоящее время предпринимательская деятельность учреждений ВПО регулируется следующими основными законодательными актами: Конституцией РФ, федеральными законами «Об образовании», «О высшем и послевузовском профессиональном образовании», «О некоммерческих организациях», Гражданским и Налоговым кодексами РФ, Постановлениями Правительства РФ, Приказами Федерального агентства по образованию РФ, Приказами Министерства образования и науки РФ, уставами образовательных учреждений.

Учреждения ВПО относятся действующим российским законодательством к образовательным учреждениям, которые могут также относиться к некоммерческим организациям. И Гражданский Кодекс РФ, и Федеральный закон «О некоммерческих организациях», и Закон РФ «Об образовании» допускают возможность осуществления некоммерческими организациями предпринимательской деятельности, но только лишь в тех случаях, когда она служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствует этим целям.

Деятельность государственных образовательных учреждений ВПО в современных условиях должна удовлетворять социальным (государственным) и рыночным требованиям, то есть реализовать в соответствии с лицензией образовательные программы (п.1 ст.8 ФЗ РФ «О высшем и послевузовском профессиональном образовании») и получать прибыль (ст. 2 ФЗ РФ «О некоммерческих организациях»). Действительно, социальные цели всё в большей степени достигаются за счет предпринимательской деятельности. Решение подобных социально-экономических задач требует от учреждения ВПО стабильного состояния в условиях динамичной среды, что невозможно без эффективной системы хозяйствования, которая, в свою очередь, невозможна без предпринимательской деятельности.

Всоответствии с п. 2 ст. 3 Гражданского кодекса РФ, в котором говорится, что нормы гражданского права, содержащиеся в других законах, должны соответствовать настоящему Кодексу, то под предпринимательской необходимо понимать «самостоятельную, осуществляемую на свой риск деятельность, направленную на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке», учреждение ВПО не отличается от любого другого производства и обладает его следующими основными признаками [131, с. 56]:

22

─ имеет статус юридического лица (п.2 ст.12 ФЗ РФ «Об образовании», п. 1 ст. 8 ФЗ РФ «О высшем и послевузовском профессиональном образовании»);

─владеет находящимся в оперативном управлении имуществом и отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами (ст.120 ГК РФ, ст.9 ФЗ РФ «О некоммерческих организациях»);

─реализует товар в форме образовательных услуг или программ ВПО (ст.8 ФЗ РФ «О высшем и послевузовском образовании») и систематически получает прибыль;

─ формирует самостоятельный баланс и/или смету доходов и расходов (ст.161 БК РФ);

─ доходы от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности являются налоговой базой (гл.25 НК РФ).

Другими словами, учреждение ВПО сегодня представляет собой аналогичный производственному предприятию субъект, способный предложить рынку «продукцию» собственного производства и при успешной ее реализации получить доход.

Предпринимательская деятельность государственного образовательного учреждения ВПО как некоммерческой организации имеет свои особенности, основные из которых заключаются в следующем:

1.Предпринимательская деятельность может осуществляться лишь для достижения цели, ради которой учреждение ВПО создано, и соответствует этой цели (п.3 ст.50 ГК РФ, п.2 ст.24 ФЗ РФ «О некоммерческих организациях»), то есть подчинена образовательному процессу (п. 1 ст. 47 ФЗ РФ «Об образовании»), право на ведение которого наступает только после получения лицензии (п. 6 ст. 33 ФЗ РФ «Об образовании»).

2.Извлечение прибыли от ведения предпринимательской деятельности является целью лишь в объеме, необходимом для обеспечения основной деятельности образовательного учреждения, и который не может быть распределен между учредителями учреждения ВПО (ст. 50 ГК РФ, п.1 ст. 2 ФЗ РФ «О некоммерческих организациях»).

3.Отраженный в смете расходов учреждения ВПО доход от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности поступает в самостоятельное распоряжение учреждения ВПО (п.2 ст. 298 ГК РФ), но используется в соответствии со сметой (п. 6 ст. 161 БК РФ).

4.Доход от предпринимательской деятельности и приобретение за счет этого дохода имущества учитывается на отдельном балансе (п. 2 ст. 298 ГК РФ), приравнивается к источникам доходов бюджета соответствующего уровня

23

(ст. 41 БК РФ) и хранится на лицевых счетах в соответствующем территориальном органе Федерального казначейства (п.6 ст. 161 БК РФ).

5. Виды предпринимательской деятельности строго регламентированы, основные из них следующие:

─продажа товаров, выполнение работ и оказание платных услуг (гл.25 НК РФ, п. 3 ст. 161 БК РФ, п. 2 ст. 24 ФЗ РФ «О некоммерческих организациях»), которые относятся к предпринимательской лишь в нереинвестируемой непосредственно в данное образовательное учреждение части (п. 3 ст. 47 ФЗ РФ «Об образовании»);

─использование основных фондов и имущества (п. 3 ст. 161 БК РФ, п. 2 ст.

24 ФЗ РФ «О некоммерческих организациях», п.1 ст. 47 ФЗ РФ «Об образовании»);

─инвестиционно-финансовая деятельность (п. 2 ст. 24 ФЗ РФ «О некоммерческих организациях», п. 1 ст. 47 ФЗ РФ «Об образовании»);

─торговля покупными товарами, оборудованием; оказание посреднических

услуг; иные виды внереализационных доходов (п. 1 ст. 47 ФЗ РФ «Об образовании»).

Изучение видов предпринимательской деятельности учреждений ВПО позволило выделить основные направления предоставляемых услуг и их виды (таблица 1.3.1).

Далее представлен сравнительный анализ динамики количественных показателей деятельности высших школ по России в целом и, в частности, в Дальневосточном федеральном округе (далее ─ ДВФО), позволяющий выявить тенденции их развития.

В настоящее время в ДВФО насчитывается 51 государственное образовательное учреждение ВПО, в числе которых 20 университетов, 9 академий, 10 институтов, 12 филиалов учреждений ВПО других регионов, а также есть и негосударственные [127]. Среди субъектов Федерации на Дальнем Востоке учреждения ВПО распределены неравномерно. В большей степени они сосредоточены в южной части Дальнего Востока России, наиболее пригодной по климатическим условиям к жизни и трудовой деятельности: в Хабаровском и Приморском краях, Амурской области функционируют 36 учреждений ВПО.

24

Таблица 1.3.1 ─ Основные направления предпринимательской деятельности и виды услуг

34

В учреждениях ВПО ДВФО осуществляется подготовка по 300 специальностям (из 460 – по РФ), по 70 направлениям подготовки бакалавров и магистров (из 95 ─ по РФ). Большинство специальностей отражают реальную кадровую потребность экономики и социальной сферы региона:

технические – 54%,

экономические и гуманитарные – 19%,

педагогические – 11%,

естественнонаучные – 5%,

искусства и сельскохозяйственные – 4%,

медицинские – 3%.

Общий контингент студентов учреждений ВПО округа составляет 225 тыс. чел., аспирантов – 3,6 тыс. чел. В округе насчитывается 7 учреждений ВПО, численность обучающихся в которых превышает 10 тыс. чел.: ДВГУ, ТОГУ, ДВГТУ, ДВГУПС, ВГУЭС, ХГАЭП, ЯГУ [127].

Численность профессорско-преподавательского состава в учреждениях ВПО округа составляет около 14 тыс. чел., среди них кандидатов наук ─ 5550 чел., докторов – 1070 чел. В ведущих учреждениях ВПО округа остепененность составляет 60-70%, в других 40-50% [127].

Одним из основных показателей, характеризующих динамичность развития учреждений ВПО, является численность студентов. Сравнительная динамика численности студентов, обучающихся в учреждениях ВПО России в

повсеместное увеличение численности студентов.

Причем следует отметить, что в Дальневосточном федеральном округе численность студентов увеличивается даже более быстрыми темпами, чем по России в целом. Так, за период с 1996 г. по 2003 г. численность студентов ДВФО возросла в 2,12 раза, в то время как по России ─ только в 1,97. Численность студентов, обучающихся за счет бюджета, в ДВФО существенно ниже общероссийского уровня: 167 студентов на 10 тыс. населения против 192 ─ по России.

Динамика выпуска специалистов учреждениями ВПО ДВФО и сравнительных данных по России приведена в таблице 1.3.3. Анализируя данные таблицы 1.3.3, можно увидеть, что выпуск специалистов учреждениями ВПО

26

Таблица 1.3.2 ─ Динамика численности студентов в расчете на 10 тыс. чел. населения

Источник: Научный потенциал вузов и научных организаций Минобразования России. 2001 (2003): стат. сб., СПб., 2002 (2004); Научный потенциал вузов Дальневосточного федерального округа России. 2001

(2003): стат. сб., СПб., 2002 (2004).

Таблица 1.3.3 ─ Выпуск специалистов в расчете на 10 тыс. чел. населения

Источник: Научный потенциал вузов и научных организаций Минобразования России. 2001 (2003): стат. сб., СПб., 2002 (2004); Научный потенциал вузов Дальневосточного федерального округа России. 2001

(2003): стат. сб., СПб., 2002 (2004)

27

Негосударственные учреждения ВПО округа в 2001-2002 учебном году выпустили практически в 2 раза меньше специалистов в расчете на 10 тыс. чел. населения, чем в целом по России.

Кроме того, доля дипломов гособразца в общей массе дипломов, выданных негосударственными учреждениями ВПО ДВФО, составила только 61% при среднем значении данного показателя по России - 81%. В 2002-2003 учебном году показатель выпуска специалистов в округе был значительно улучшен, в то время как по России он практически остался прежним.

Динамика показателей, характеризующих подготовку кадров высшей

квалификации учреждениями ВПО ДВФО и в целом по России, представлена

в таблице 1.3.4.

Таблица 1.3.4 ─ Подготовка кадров высшей квалификации

Численность аспирантов учреждений ВПО в расчете на 10 тыс. чел. населения

Доля защит диссертаций в срок от выпуска аспирантуры учреждений ВПО, %

Численность докторантов учреждений ВПО в расчете на 10 тыс. чел. населения

Доля защит диссертаций в срок от выпуска докторантуры учреждений ВПО, %

Источник: Научный потенциал вузов и научных организаций Минобразования России. 2001 (2003): стат. сб., СПб., 2002 (2004); Научный потенциал вузов Дальневосточного федерального округа России. 2001

(2003): стат. сб., СПб., 2002 (2004).

Динамика численности аспирантов и докторантов в расчете на 10 тыс.чел. населения практически одинаковая в учреждениях ВПО ДВФО и по России в целом.

Наблюдается тенденция роста доли защит диссертаций в срок от выпуска аспирантуры как по учреждениям ВПО ДВФО, так и по России. А также наблюдается тенденция снижения доли защит диссертаций в срок докторантами учреждений ВПО ДВФО, а по России остается примерно на том же уровне.

28

Перейдем к рассмотрению финансового обеспечения основной образовательной деятельности на примерах государственных образовательных учреждений ВПО ДВФО.

Структура доходной части интегрального бюджета государственных образовательных учреждений ВПО ДВФО за 2003 г. представлена в таблице 1.3.5, динамика его роста с 1996 г. по 2003 г. изображена на рисунке 1.3.1.

Таблица 1.3.5 ─ Структура доходной части бюджета государственных образовательных учреждений ВПО ДВФО, 2002 г.

Источник: Научный потенциал вузов Дальневосточного федерального округа России. 2001 (2003): стат.

сб., СПб., 2002 (2004)

Доходы,

млрд руб.

годы

Рисунок 1.3.1 ─ Динамика доходов государственных образовательных учреждений ВПО ДВФО

29

Основные источники доходов:

1.Средства федерального бюджета.

2.Средства местных бюджетов.

3.Собственные доходы учреждений ВПО.

Средства местных бюджетов не имеют существенного значения в финансовом обеспечении учреждений ВПО федерального подчинения. В 2003 г. их доля в доходах учреждений ВПО составила 0,43 %, в 2002 г. ─ 0,29 %,

в 2001 г. ─ 0,57 %.

Чрезвычайно интересно выглядит в динамике по годам соотношение двух других источников доходов: средств федерального бюджета и собственных доходов (рисунок 1.3.2 ).

Если в 1996 г. в структуре интегрального бюджета учреждений ВПО ДВФО средства федерального бюджета составляли 71 %, то в 2003 г. их доля составила 38,6%.

годы

Рисунок 1.3.2 – Соотношение средств федерального бюджета и собственных доходов учреждений ВПО ДВФО

Рассмотрим структуру средств федерального бюджета, состоящей из следующего:

средств федерального бюджета по разделу «Образование»; средств федерального бюджета по разделу «Наука»;

30

других средств федерального бюджета, включающих финансирование капитального строительства, издательской деятельности и федеральных программ переподготовки кадров.

Последняя составляющая средств федерального бюджета в доходах учреждений ВПО не является существенной. Так, в 2003 г. она составила 0,37 % интегрального дохода учреждений ВПО и 0,96 % от общей суммы доходов, поступивших из федерального бюджета. В 2001 и 2002 гг. суммы были примерно того же порядка.

Средства федерального бюджета по разделу «Наука» включают госбюджетное базовое финансирование научной деятельности, финансирование научно-технических программ и проектов. Объемы финансирования из федерального бюджета, расходуемые на развитие учебного процесса и научной деятельности учреждений ВПО, приведены в таблице 1.3.6.

Таблица 1.3.6 ─ Распределение финансовых средств на развитие научной деятельности и учебного процесса учреждений ВПО ДВФО

Источник: Научный потенциал вузов Дальневосточного федерального округа России. 2001 (2003): стат.

сб., СПб., 2002 (2004)

Из данных таблицы 1.3.6 видно, что существует тенденция уменьшения доли средств на науку в общем объеме федерального финансирования учреждений ВПО с 6% в 1999 г. до 2% в 2003 г.

Безусловно, в абсолютном значении финансирование учебного процесса увеличивается из года в год, а финансирование научной деятельности даже сокращается (рисунок 1.3.3).

В целом наблюдается тенденция роста объемов средств, направленных на развитие учебного процесса.

Так, в 1999 г. финансирование составило 345 млн руб., а в 2003 г. – 1252 млн руб., что в 3,7 раза больше.

31

млн руб.

годы

Рисунок 1.3.3 – Динамика федерального финансирования учебного процесса и научной деятельности в учреждениях ВПО ДВФО

На рисунке 1.3.4 представлены данные объемов финансирования договорных НИР, которые свидетельствуют о тенденции увеличения объемов договорных НИР. Так, например, в 1996 г. финансирование составило 11,3 млн руб., а в 2003 г. – 442 млн руб.

млн руб.

годы

Рисунок 1.3.4 ─ Динамика финансирования договорных НИР в учреждениях ВПО ДВФО

Средняя стоимость одной договорной НИР составила в 2003 г. 408 тыс. руб., что в 4-12 раз больше, чем стоимость одной бюджетной научной работы.

Во всех без исключения учреждениях ВПО региона объемы хоздоговорных НИР в несколько раз превышают имеющееся госбюджетное финансирование научной деятельности.

32

Рассмотрим структуру собственных доходов учреждений ВПО и долю хоздоговорных НИР в их общем объеме.

Основными источниками собственных доходов являются: платные образовательные услуги; договорные НИР;

внереализационные и прочие доходы.

К внереализационным будем относить доходы от сдачи площадей в аренду и рассматривать их как собственные доходы учреждений ВПО, хотя по своему статусу доходы от аренды сейчас приравниваются к федеральным средствам. На рисунке 1.3.5 представлена динамика изменения собственных доходов по указанным источникам.

Объем доходов

годы

Рисунок 1.3.5 – Динамика развития собственных доходов учреждений ВПО ДВФО по источникам получения

Закономерно, что доходы от оказания образовательных услуг являются преобладающими в общем объеме собственных доходов. Их доля в среднем за последние пять лет составляла 45-62 %.

Выше уже отмечалось, что собственные доходы учреждений ВПО в структуре бюджета превышают федеральное финансирование. Более того, темпы прироста федерального финансирования учебного процесса постоянно снижаются.

Прирост собственных доходов носит скачкообразный характер и зависит от многих факторов. В 2000 г. этот показатель составил 129 % по отношению к предыдущему году, а в 2001 г. ─ всего 26 % по отношению к 2000 г.

Напомним, что основная составляющая собственных доходов ─ платные образовательные услуги, а в их составе ─ обучение студентов с полным

33

возмещением затрат. На рубеже 2001-2002 учебного года в учреждениях ВПО существенно увеличилось число студентов, обучающихся по договорам (рисунок 1.3.6), в том числе за счет резкого увеличения приема на первый курс в 2001 г. (рисунок 1.3.7).

Численность студентов

годы

Общее количество студентов, тыс.чел.

В том числе процент студентов, обучающихся с полным возмещением затрат, %

Рисунок 1.3.6 ─ Общее число обучающихся и доля контрактных студентов учреждений ВПО ДВФО

Численность абитуриентов

Тыс. чел.

годы договору)

Рисунок 1.3.7 ─ Динамика приема абитуриентов на дневное отделение учреждений ВПО ДВФО

34

Кроме того, именно в 2002 г. существенно увеличилась по сравнению с предыдущим годом стоимость за обучение по договору. Все эти факторы сыграли свою роль, и прирост доходов составил 59 % (рисунок 1.3.8).

годы

Рисунок 1.3.8 ─ Прирост доходов учреждений ВПО ДВФО

Но уже 2003 г. действие этих факторов по вполне понятным причинам становится менее существенным и темп прироста собственных доходов снижается до 37 % .

Что касается 2000 г., то большой прирост доходов объясняется тем, что по сравнению с 1999 г. увеличились все составляющие: и доходы от аренды, и доходы от договорных НИР, и от платных образовательных услуг.

Обратимся еще раз к рисунку 1.3.3 и проанализируем прирост бюджетного финансирования учебного процесса. Тенденция очевидна, темпы финансирования неуклонно снижаются: в 2000 г. ─ прирост к предыдущему году

46 %, в 2001 ─ 42 %, в 2002 ─ 38 %, в 2003 ─ 21 %.

При этом государственный заказ (план набора бюджетных студентов) за этот период не снизился. А реальные расходы на осуществление и обеспечение учебного процесса, такие как коммунальные платежи, стоимость оборудования, ремонт и прочие, имеют тенденцию увеличения.

Проведенный анализ данных [126] показал, что не финансируется оплата средств связи, расходных материалов, командировок, расходов на содержание помещений.

35

Вцелом реальное финансирование из федерального бюджета обеспечивает обоснованную потребность учреждений ВПО в средствах для реализации своей основной деятельности не более, чем на 56 %.

Возможно, федеральные структуры полагают, что учреждения ВПО имеют большой объем собственных доходов и в связи с этим снижают темпы бюджетного финансирования, адресуя учреждениям ВПО все проблемы обеспечения учебного процесса.

Основной источник собственных доходов ─ обучение на основе договора . Но затраты на обучение «договорного» студента такие же как и на бюджетного студента. Оплата за обучение в Дальневосточном регионе, как и в других регионах, не может существенно превышать себестоимость, так как платежеспособность потребителя образовательных услуг ограничена средними реальными доходами на душу населения в регионе. Вместе с тем все учреждения ВПО все больше внимания уделяют внебюджетной составляющей.

Расходная часть бюджета учреждений ВПО представляет интерес при более детальном ее рассмотрении по структуре и направлениям расходов. Рассмотрим структуру расходов Хабаровской государственной академии экономики и права (ХГАЭП), одного из крупнейших учреждений ВПО г. Хабаровска, бюджет которого отражает все основные тенденции, присущие и другим государственным образовательным учреждениям ВПО.

Втаблице 1.3.7 представлена структура расходов ХГАЭП в 2003 г. за счет средств федерального бюджета и собственных доходов.

Из данных таблицы 1.3.7 видно, что учреждение ВПО выплачивает работникам заработную плату как из федерального бюджета, так и из собственных доходов. Полностью ХГАЭП берет на себя расходы по оплате услуг связи, расходным материалам, командировкам.

Затраты на текущий и капитальный ремонт обеспечивались на 48 % за счет средств федерального бюджета и 52 % за счет собственных доходов.

При этом отметим, что ежегодно денежных средств достаточно только на ремонт 40 % объектов, требующих ремонта.

Приобретение оборудования покрывалось на 45 % за счет средств федерального бюджета и 55 % за счет собственных средств.

Врезультате исследования современного состояния учреждений ВПО ДВФО можно сделать следующие выводы:

1. Фактический объем бюджетных средств, направленных на развитие учебного процесса государственных образовательных учреждений ВПО, составляет не более 50 % от общей обоснованной потребности в расходах на обучение студентов по государственному плану набора.

36

Таблица 1.3.7 ─ Структура расходов ХГАЭП по источникам доходов, 2003 г.

2. Наблюдается устойчивая тенденция снижения темпов прироста бюджетного финансирования, в связи с чем процент обеспечения реальной потребности в средствах для обеспечения образовательной деятельности уменьшается.

3.Собственные доходы учреждения ВПО составляют более половины их интегрального бюджета. Основной источник собственных доходов ─ обучение студентов на договорной основе. И стоимость обучения по договору, и количество обучаемых «договорных» студентов имеют значения близкие к предельным. В связи с этим данный источник доходов не может дать дополнительного объема «свободных» средств, необходимых учреждению ВПО для обеспечения учебного процесса в соответствии с полной и обоснованной потребностью. Поэтому в качестве основных источников собственных доходов учреждения ВПО следует рассматривать научную деятельность, договорные НИР и образовательные услуги по системе второго высшего образования, переподготовки кадров, повышения квалификации.

4.Средства местных бюджетов составляют незначительную долю в доходах учреждений ВПО.

5.Федеральное финансирование научной деятельности учреждений ВПО не имеет последние четыре года положительной динамики. В среднем объем бюджетного финансирования одной научной работы очень низкий.

37

6. Наблюдается тенденция увеличения объемов внебюджетных средств. Однако отсутствие системы в развитии предпринимательской

деятельности не позволяет обеспечить устойчивую динамику увеличения доходов учреждений ВПО и повышения их конкурентоспособности. В связи с этим актуальным и насущным является исследование теории и практики стратегического планирования предпринимательской деятельности учреждений ВПО, разработка концепции «Интеграция усилий для достижения конкурентных преимуществ» и методических инструментов, позволяющих реализовать основные научные ее идеи и положения.

1.4.Сущность стратегического планирования предпринимательской

деятельности в учреждениях ВПО

Рассмотрение сущности стратегического планирования лучше всего начать с понятия «стратегия».

В экономической литературе существует достаточно много работ российских и зарубежных ученых, посвященных исследованию сущности и содержания стратегии [24, 25, 37, 38, 58, 73, 87, 89, 97, 104, 108].

Так, например, У. Кинг и Д. Клиланд рассматривают стратегию как «общее направление, на котором следует искать пути достижения целей организации» [97, с. 126]. Стратегия, по их мнению, является инструментом концентрации ресурсов организации. Это относится и к учреждениям ВПО.

Нельзя не согласиться с мнением Рассела Акоффа [24, с. 57-59], что стратегия позволяет организации эффективно контролировать свое будущее и эффективно реагировать на неподконтрольные ситуации. Для учреждений ВПО также важно при выработке и реализации стратегии уделять внимание «внешней среде», которая в большей степени трудно поддается контролю. Мы согласны с автором, что часть стратегии реализуется за счет активного управления, а большая доля отводится умению вовремя и адекватно реагировать на ситуацию. Реактивность является сутью разработки стратегии.

Для обеспечения эффективного сочетания активного и реактивного управления необходимо осуществить своевременный и качественный контроль. Но в то же время эффективная реакция предполагает выработку различных вариантов или реакцию максимально подготовленную и связанную с действующей стратегией.

Всем организациям, в том числе учреждениям ВПО, рекомендуется органически увязывать стратегию с «реактивным комплексом», то есть со всей системой «оперативных» положений, инструкций, методов и других элементов, определяющих и регулирующих повседневную деятельность организации в

38

целом и ее подразделений в отдельности. Такая система, ориентированная на внутреннее развитие и будущий рост и, в то же время, готовая к эффективной реакции на внешние факторы, призвана обеспечивать эффективную деятельность российских учреждений ВПО.

Вустойчивой рыночной экономике стратегия учреждения ВПО определяется внешней средой с хорошими возможностями прогноза и оценки. Она также дополняется и потенциалом учреждения ВПО, определяя траекторию его развития.

Внашей стране внешняя среда более непредсказуема и возможности учреждения ВПО имеют сильную зависимость от рыночного механизма. Работа

всистеме «возможности – опасности» заставляет учреждение ВПО особое внимание уделять «реактивному комплексу», который воспринимает, идентифицирует и оценивает как возможности, так и опасности: старается «использовать» и «предупредить».

Стратегия, по мнению Гая Бенвенисте [36, с. 125, 129], предполагает «контроль окружающей обстановки», но при этом необходимо осуществить «скрытое давление в пользу изменений», которое должно реализоваться через оперативно-тактическую активность, через «реактивный комплекс».

Стратегия, кроме общенаправляющей, выполняет также роль «накопителя

У. Кинг и Д. Клиланд определяют стратегию как основу мотивации, а также как источник реформирования кадрового состава и оздоровления психологической атмосферы и делового климата, а реализацию стратегии ─ как надежный ориентир контроля и оценки развития (а не деятельности).

На наш взгляд, наиболее приемлемым для учреждений ВПО является определение, данное основоположником стратегического планирования И. Ансоффом, который считает, что «стратегия – это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста» [25, c.71].

Изучение сущности «стратегии» дает основу для понимания содержания стратегического планирования.

Проведенный анализ работ зарубежных и отечественных авторов [24, 25, 26, 36, 89] позволил прийти к выводу, что стратегическое планирование представляет собой «систему процедур».

Возьмем за основу предложенное нами определение стратегического планирования, под которым понимается «система аналитических, оценочных и прогнозных процедур выработки стратегических решений».

39

Мы целиком согласны с тем, что данная система позволяет принимать обоснованные стратегические решения и на их базе разрабатывать стратегические планы, а затем программы, проекты и другие документы стратегического планирования.

Проведенный анализ сущности стратегического планирования развития учреждений ВПО, а также изучение в предыдущих параграфах особенностей и тенденций предпринимательской деятельности позволило сформулировать следующее определение: «стратегическое планирование предпринимательской деятельности учреждения ВПО ─ это система процедур разработки стратегических решений по формированию конкурентных преимуществ учреждения ВПО, достигаемых за счет интеграции усилий как внутренних структурных подразделений, так и с внешними партнерами в процессе осуществления предпринимательской деятельности с целью получения экономической выгоды».

Рассмотрим возможности, ограничения и особенности стратегического планирования предпринимательской деятельности в учреждениях ВПО.

Учреждение ВПО как организация, с точки зрения стратегического планирования его развития, обладает рядом особенностей, в некоторых случаях оптимизирующих процессы планирования, а в других ─ существенно их осложняющих. Очевидно, что учреждение ВПО является сосредоточием сильного интеллектуального ресурса, характеризующегося восприимчивостью ко всему новому. Это достаточно разнородная по структуре интересов организация, как правило, с активно взаимодействующей управляющей и управляемой системами. Руководители высшей школы чаще всего ставят свои интересы в соответствие с интересами профессорско-преподавательского состава и сотрудников учреждения ВПО, которые они хорошо понимают и поддерживают. Важными особенностями системы управления учреждением ВПО являются выборность руководителей всех уровней (от заведующего кафедрой до ректора) и коллегиальность принятия перспективных решений ученым советом как для учреждения ВПО в целом, так и его подразделений, в частности.

Вместе с тем, говоря не только о возможностях, но и об ограничениях для стратегического планирования развития учреждений ВПО, необходимо видеть ряд трудностей, которые стоят сегодня перед управленческими командами, заинтересованными в использовании технологий стратегического планирования развития учреждений ВПО:

1. Терминологическая путаница, характерная для руководителей многих учреждений ВПО: очень часто стратегическим планом называется любой долгосрочный план; термин «стратегия» используется для обозначения

40

локальных решений, понимается как синоним слова «политика» и так далее. В технологии стратегического планирования каждый термин несет совершенно определенную нагрузку, и очень важно, если мы пытаемся воспользоваться этой технологией, называть вещи своими именами.

2.Низкий уровень информационной составляющей тематики стратегического планирования в учреждениях ВПО: отсутствие позитивного опыта в области стратегического планирования развития учреждения ВПО, ограниченный отечественный интернет-ресурс.

3.Дефицит управленческих технологий стратегического планирования развития, особенно в области методов привлечения работников учреждения ВПО, анализа внешней и внутренней среды, процедур выявления и согласования интересов как групп персонала внутри учреждения ВПО, так и потребителей образовательных услуг в лице населения, бизнеса и государства.

4.Мозаичность и непоследовательность подходов в стратегическом планировании развития предпринимательской деятельности учреждения ВПО характерны как для коммерческого, так и для некоммерческого сектора. Типичными для учреждения ВПО оказываются следующие явления:

формирования политики;

стратегия провозглашается, но не обеспечивается необходимой структурной перестройкой;

мониторинга и поддержки.

5.Непоследовательность и противоречивость позиции федеральных органов власти в вопросах развития и управления высшей школой: декларирование поддержки рыночных подходов в сфере образования и фактическое ограничение рыночной активности учреждения ВПО.

6.Отсутствие стратегической позиции у многих участников процесса стратегического планирования развития: руководители учреждений ВПО загружены текущей оперативной работой, работники учреждений ВПО озабочены проблемами выживания и сохранения материального уровня, обеспечивающего хотя бы основные потребности и статус.

Несмотря на перечисленные трудности и препятствия, учреждения ВПО все активнее вовлекаются в процесс стратегического планирования, то есть в процедуры анализа, оценки, прогноза, формирующие данные для выработки стратегических решений.

41

ГЛАВА 2. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УЧРЕЖДЕНИЙ ВПО

2.1. Концепция «Интеграция усилий для достижения конкурентных преимуществ»

Изучение сущности и реалий стратегического планирования предпринимательской деятельности в развитии российских и зарубежных учреждений ВПО позволило нам сделать вывод о насущной потребности в системном походе к развитию предпринимательской деятельности, ориентированном на формирование и реализацию конкурентных преимуществ.

Системный подход основан на рассмотрении управления как единого целого, состоящего из отдельных элементов, связанных между собой таким образом, что изменение одного или нескольких из них, влечет за собой изменение других элементов и системы в целом.

Поиск и реализацию конкурентных преимуществ, позволяющих занять устойчивые позиции на рынке образовательных услуг и наукоёмкой продукции, целесообразно осуществлять на основе интеграции усилий учреждений ВПО и его внутренних подразделений.

Интеграция – это процесс и результат становления целостности, сопровождаемый возникновением или уплотнением связей между ее составляющими. Важными её характеристиками выступают: единство части и целого; богатство реализуемых связей [181, с. 24].

В данном контексте учреждения ВПО должны вступать во взаимосвязи, стремиться достигать желаемых результатов, снижать риски, вызванные нестабильностью внешнего окружения и необходимостью повышения конкурентоспособности образовательных технологий, услуг и наукоёмкой продукции. Для решения проблем стратегического планирования предпринимательской деятельности учреждений ВПО в современных условиях нами разработана и предлагается для реализации концепция «Интеграция усилий для достижения конкурентных преимуществ» (рисунок 2.1.1), которая дает расширенное и уточненное представление о стратегическом планировании предпринимательской деятельности учреждений ВПО.

В основу данной концепции положены две концепции: «Стратегическое встраивание в интересы партнеров» [138, с. 78] и «Тактика, синтезирующая стратегию» [138, с. 27].

42

Необходимо отметить, что они достаточно давно используются в практической деятельности промышленных предприятий и позволяют отслеживать успешное достижение поставленных стратегических целей.

Суть нашей концепции заключается в том, что стратегическое планирование предпринимательской деятельности рассматривается как система процедур выработки стратегических решений по формированию и реализации конкурентных преимуществ, основанная на интеграции усилий как с внешними российскими и зарубежными партнерами, так и интеграции усилий внутренних структурных подразделений учреждений ВПО.

В результате интеграции усилий с внешними технологически продвинутыми партнерами достигается подтягивание «рядовых» учреждений ВПО до уровня передовых, а затем и до мирового уровня, что позволяет

повышение конкурентоспособности.

На стратегическом уровне «интеграция усилий для достижения конкурентных преимуществ» направлена на попадание в «цепочку» передовой образовательной технологии и международной кооперации. А на тактическом уровне данный процесс должен подкрепляться «встраиванием» в новые экономические отношения, например, попаданием в международные образовательные и научные программы, формированием комплекса обновляемых связей с потребителями в регионе и за рубежом, развертыванием сети продвижения образовательных услуг на рынок и другими способами.

Интеграция усилий способствует повышению эффективности предпринимательской деятельности учреждений ВПО, в том числе получению экономической выгоды за счет успешного взаимодействия как с внешними партнерами, так и их внутренних структурных подразделений. Предлагаемая концепция ставит две цели: первая – получить доступ к передовым образовательным технологиям, вторая – обеспечить место в уже сформировавшихся рынках образовательных услуг.

Надо подчеркнуть, что интеграция усилий для достижения конкурентных преимуществ, позволяющих обеспечить эффективность предпринимательской деятельности, является сложной системой. Она базируется на активности вхождения учреждения ВПО в передовую образовательную технологическую цепочку через привлечение в качестве партнера передового российского или зарубежного учреждения ВПО. Но отличие концепции заключается в максимальном использовании возможностей взаимодействий как с внешними партнерами, так и внутренних подразделений учреждения ВПО. И не важен метод привлечения, например, иностранного партнера: преимущество местного

44

налогообложения, гарантии федеральных властей, исключительные географические условия и другие. Важно то, что учреждение ВПО проводит анализ возможностей взаимодействий партнеров, позволяющих формировать новые конкурентные преимущества и использовать эту совокупность преимуществ для решения предпринимательских проблем. Все это составляет «центральное звено» системы.

Под «центральное звено» формируются инвестиции, привлекаются спонсоры и грантодатели, консультанты, сеть филиалов, представительства и другое, то есть его «внешнее окружение», способствующее формированию конкурентных преимуществ. А в формировании конкурентных преимуществ на основе интеграции усилий все координируется и корректируется относительно «центрального звена». Партнеры должны реально видеть, что осуществляется все возможное для интеграции усилий в процессе развития предпринимательской деятельности. Стратегия принципиально отличается от сиюминутности тем, что каждый из партнеров выстраивает «долгосрочно развиваемую» систему сотрудничества со всей сетью его собственных партнеров и потребителей. В этом смысле концепция «Интеграция усилий для достижения конкурентных преимуществ» является не просто методом формирования конкурентных преимуществ учреждений ВПО, но выполняет важную роль по укреплению доверия между стратегическими партнерами.

Интеграция усилий для достижения конкурентных преимуществ дает возможность учреждению ВПО обеспечить не только собственное развитие предпринимательской деятельности в будущем, но и развитие других партеров.

Таким образом, объединение усилий внутренних структурных подразделений учреждений ВПО и внешних партнеров способствует повышению эффективности предпринимательской деятельности и реализации стратегических предпринимательских идей.

Установлению успешных партнерских взаимодействий способствует наличие некоторой общности компетенции, навыков и опыта, таких как:

общий опыт в области осуществления предпринимательской деятельности при интеграции усилий партнеров;

сходные культуры или понимание различий культур, которые, по крайней мере, не противоречат сотрудничеству;

сходные технологии;

общие каналы связи;

сходные критерии оценки успеха предпринимательской деятельности;

преемственность видов предпринимательской деятельности; сходные области ведения предпринимательской деятельности.

45

Для организации успешных взаимодействий партнеров, основанных на общности компетенции, навыков и опыта в учреждениях ВПО целесообразно

Таким образом, представленная концепция «Интеграция усилий для достижения конкурентных преимуществ» даёт расширенное и уточненное представление о стратегическом планировании предпринимательской деятельности учреждений ВПО на основе поиска и формирования конкурентных преимуществ за счет интеграции усилий как с внешними партнерами, так и внутренних структурных подразделений. Реализация концепции требует построения адекватного методического инструментария, и соединительной частью между ними является совокупность областей поиска стратегических решений по формированию конкурентных преимуществ.

2.2. Области поиска стратегических решений

Под областями поиска практического формирования и реализации стратегии понимается взаимосвязанный комплекс составных частей предпринимательской деятельности учреждений ВПО, который выступает в двуединой роли: с одной стороны, он является объектом стратегических решений, а с другой – источником тех идей, информации и факторов развития, которые и формируют процесс стратегического планирования предпринимательской деятельности. Роль каждой области поиска стратегических решений является ключевой для развития концепции «Интеграция усилий для достижения конкурентных преимуществ», поскольку в

46

этом единстве «комплекс» выдвигает стратегические элементы и получает стратегическую направленность для своей активности, то есть для выработки стратегических решений по формированию конкурентных преимуществ в процессе стратегического планирования предпринимательской деятельности.

Таблица 2.1.1 ─ Совокупность возможностей и опасностей в процессе партнерских взаимодействий учреждений ВПО в предпринимательской деятельности

Авторами сформулированы следующие основные области поиска стратегических решений по формированию конкурентных преимуществ в процессе стратегического планирования предпринимательской деятельности учреждения ВПО (рисунок 2.2.1):

1.Формирование стратегических ресурсов и определение уровня готовности коллектива к стратегическому планированию.

2.Изучение потребителя.

3.Обучение персонала.

4.Развитие культуры и политики стратегического планирования.

делегирование полномочий.

6.Формирование партнерских отношений.

7.Разработка организационных процедур стратегического планирования.

Рисунок 2.2.1 — Основные области поиска стратегических решений по формированию конкурентных преимуществ в процессе развития стратегического планирования предпринимательской деятельности учреждений ВПО

1. Формирование стратегических ресурсов и определение уровня готовности коллектива к стратегическому планированию является ведущей областью поиска стратегических решений. Анализ научных и практических

48

работ российских и зарубежных ученых свидетельствует о многообразии трактовок не только понятия «стратегия», но и «стратегический ресурс» [24, 26, 89].

Под стратегическими ресурсами учреждения ВПО мы понимаем такие ресурсы, которые могут обеспечить достижение конкурентных преимуществ.

К ним можно отнести кадры, технологии, научный продукт, денежные ресурсы; знания и опыт преподавателей и сотрудников всех подразделений; долговременные связи с партнерами, способствующие формированию конкурентных преимуществ и, следовательно, повышению качества предоставляемых услуг, продукции и другие виды ресурсов. То есть нет сомнения, что ресурс может стать стратегическим в случае его эффективного стратегического использования.

В связи с тем, что нет «природных» стратегических ресурсов, каждый из них может быть отнесен к стратегическим при соответствующем его использовании. То есть стратегичность ресурса исходит из его потенциальных возможностей, а не из природных свойств.

По нашему мнению, кадровый ресурс играет ключевую роль в процессе стратегического планирования предпринимательской деятельности в связи с тем, что только кадры могут обеспечить учреждению ВПО долговременные конкурентные преимущества. Непривлечение всего коллектива к процедурам стратегического планирования и реализации стратегии приводит к провалу стратегических преобразований учреждения ВПО.

Оценить уровень готовности персонала к стратегическому планированию

5 баллов – «да».

Чем ближе полученная сумма баллов к 90, тем благоприятнее условия к стратегическому планированию предпринимательской деятельности, и наоборот, чем ближе к 18 баллам, тем этот уровень ниже.

Исходя из результатов анкетирования можно выявить проблемы вовлечения разных категорий персонала учреждения ВПО в процесс стратегического планирования предпринимательской деятельности и предпринимать необходимые меры по их решению.

2. Поиск стратегических решений можно осуществлять и в области

изучения потребителя образовательных услуг, программ, наукоёмкой продукции. При работе с потребителем необходимо:

─ проводить постоянный анализ потребностей потребителя;

49

Таблица 2.2.1 ─ Анкета «Определение уровня готовности персонала к стратегическому планированию»

─определять контактные подразделения, поскольку бесконтрольная работа приводит к пренебрежению интересами потребителей и в конечном итоге к потере их учреждениями ВПО;

─оценивать организационный уровень контактных подразделений, что позволяет коллективу учреждения ВПО видеть себя со стороны потребителя, и в результате формировать корпоративную культуру отношения к потребителю;

─изучать ценности потребителей путем их систематического интервьюирования и анкетирования.

Внимание должно уделяться как потенциальным, так и постоянным потребителям.

3. Следующей областью поиска стратегических решений является

обучение персонала.

И. Ансофф считает, что «... никакую управленческую информационную систему не следует внедрять, если управляющие, которых она обслуживает, не принимают ее достаточно хорошо, чтобы оценить ее эффективность» [25, 140]. В связи с этим важное значение приобретает обучение персонала. Б. Карлоф определил модель «самообучающейся организации» [89, 112], состоящей из следующих элементов:

быстрое осознание проблем; критическое отношение к собственным ошибкам;

постоянный поиск наиболее эффективной модели поведения; максимизация успеха как цель всего самообучения.

По мнению Г. Бенвенисте, «обучение ─ составная часть планирования, потому что для адаптации необходимо научиться, как действовать по-другому» [36, c. 148]. Выражаясь словами Х. Виссемы: «Планирование суть постоянное самоизучение, а корпоративное планирование ─ институциональный процесс изучения» [38, с. 134]. Г.Бенвенисте точно определил главную задачу планирования, которая заключается «... в получении знаний у своих сотрудников и поощрении их к поиску знаний» [36, с. 136], то есть:

как и посредством чего получать знания у своих коллег;

как сделать рациональным процесс поиска новых знаний большим числом сотрудников;

как обеспечить обмен этими знаниями.

Вложение денег в обучение вызвано необходимостью формирования конкурентоспособного кадрового потенциала учреждения ВПО.

Обоснованными требованиями к системе стратегической учебы являются: тотальность стратегической учебы; рекурсивный характер учебы: «Научишься сам ─ научи другого ─

51

проконтролируй реальный результат учебы»;

учеба должна начинаться с руководителя учреждения ВПО;

должны быть созданы «семейные группы», то есть вместе учатся те, кто рядом работает, решает одни и те же проблемы;

должно быть организовано совместное обучение ректората, профессорско-преподавательского состава и сотрудников структурных подразделений;

организация учебы не по «типовым программам», а на базе научного и практического материала, апробированного учреждением ВПО;

двухэтапное обучение: первый этап ─ непосредственное обучение, второй ─ выступление в роли преподавателя усвоенных знаний;

обучение нацелено на «стратегическую ориентацию» и на конкретные проблемы кафедр и подразделений.

4. Развитие культуры и политики стратегического планирования

является еще одной областью поиска стратегических решений по формированию конкурентных преимуществ учреждения ВПО.

Утверждение Т. Питерса и Р. Уотермена, что «отличительная черта великолепных компаний ─ симбиоз деловой стратегии и корпоративной культуры» [148, с. 39], может быть применено и к высшей школе.

Характеристика основных элементов становления и развития культуры стратегического планирования, данная Б. Карлофом [89, c. 58-60], приемлема и для учреждений ВПО. Основными элементами являются:

идеальные цели, господствующие идеи, ценности, то есть культура «уважения клиента» требует стратегии, обеспечивающей будущее клиента, а посредством этого и собственное будущее организации;

высокая результативность реализации стратегии зависит от выдающихся личностей;

принятые стандарты и правила.

Рассмотрение общих проблем менеджмента и корпоративной культуры в контексте стратегического планирования подводит к вопросу о политических аспектах системы стратегического планирования.

Существует пять крупных проблем политического характера, важных для учреждений ВПО, занимающихся внедрением и развитием системы стратегического планирования: сущность политики; роль и место политики в учреждении ВПО; власть и политика; политическая поддержка стратегических преобразований; роль и место службы стратегического планирования предпринимательской деятельности в политической структуре учреждения ВПО и сознательное формирование их политической культуры.

52

В концепции У. Кинга и Д. Клиланда политика – это провозглашение намерений организации или установление критериев для выбора альтернатив реализации стратегии.

Гай Бенвенисте [36, с. 134-135] подчеркивал, что ситуация, которая кажется простой в техническом отношении, может оказаться сложной в политическом плане.

Имеет место и такая сторона политики, как власть. Р. Акофф определил ее так: «Политика ─ это вопрос власти ... взаимоотношения между теми, кто управляет, и теми, кем управляют!» [24, с. 203]. Г. Бенвенисте утверждал, что «...эффективное планирование начинается с понимания существующего распределения власти» [36, c.278].

Нельзя не согласиться с Бенвенисте Г. [36, с. 155], что «проблема политической поддержки стратегических преобразований включает такие моменты, как разъяснение политики, создание коалиций в поддержку стратегических решений, преодоление сопротивлений переменам и вопрос о темпах преобразований». Главная задача заключается в преодолении развертывания конфликтов в поле стратегических перемен. Как писал об этом Г. Бенвенисте, «погашение конфликта ─ главная задача планирования, потому что разрешение конфликта дает основание для осуществления реформ» [36, с.156].

5. Определение стратегических задач руководителя и делегирование полномочий также образуют область, где могут быть найдены стратегические решения.

По мнению авторов работы, все задачи, относящиеся к деятельности высшего руководства, можно разделить на две части: стратегические и тактические (рисунок 2.2.2).

К стратегическим задачам, у которых отсутствует измеримая и привязанная ко времени шкала целей, относятся:

1. Постоянная поддержка инновационных начинаний.

Здесь заложено главное условие успешности стратегии, так как без поддержки и постоянного внимания ректора любые попытки стратегических новаций не будут реализованы. Необходим личный контроль ректора за показателями деятельности учреждения ВПО и сравнение их с основными конкурентами в целях выявления проблем обновления. Личное руководство стратегической активностью в учреждении ВПО. Здесь новация выступает как ответ на изменение рынка.

2. Формирование стратегической культуры в учреждении ВПО. Тактическими задачами, которые определяются на основе точно заданных

конечных целей, являются следующие:

1. Обновление миссии учреждения ВПО.

53

4.Лидирование и стратегическая координация учебы профессорскопреподавательского состава и сотрудников учреждения ВПО в процессе стратегического планирования и его реализации.

Смысл лидирования заключается в обязательном участии ректора в обучении и выделении новых важных проблем для обучения персонала.

5.Стратегическая координация ─ это отслеживание эффективности течения всего процесса обучения персонала. К области стратегической координации относятся перемены принципиального и крупномасштабного характера, которые анализируются и оцениваются ректором учреждения ВПО. Обучение ректора проходит в процессе разработки стратегии.

6.В формировании партнерских отношений можно также найти стратегические решения, необходимые для формирования конкурентных преимуществ в процессе осуществления предпринимательской деятельности. Партнерские отношения и их развитие способствуют накоплению потенциала для поиска и реализации конкурентных преимуществ учреждений ВПО, возможности увеличения доходов за счет выхода на новые образовательные технологии и новые рынки образовательных услуг, программ, продукции. Процессом формирования партнерских отношений необходимо управлять для того, чтобы как можно дольше участники партнерских отношений получали экономическую выгоду за счет интеграции их усилий.

Если партнерские отношения являются ключевым фактором успеха, то все усилия должны быть направлены на их формирование. Партнерские отношения

─это дело всего коллектива, а следовательно, целью учреждения ВПО и его руководства должно быть их укрепление для общей пользы. Важно устанавливать прочные связи с партнерами, прилагать усилия для поддержания с ними долговременных взаимоотношений на взаимовыгодных условиях .

Задача руководства учреждения ВПО заключается в том, чтобы определить и оформить основу для взаимоотношений со стратегическими партнерами, а также сконцентрировать внимание на связях, помогающих установлению долговременных взаимоотношений. Чтобы эти взаимоотношения выдержали испытание временем, руководству, возможно, придется часто

пересматривать свои позиции по поводу внутренних и внешних связей учреждения ВПО.

7. Разработка организационных процедур стратегического планирования

является одной из важных областей поиска и реализации стратегических решений, рассматриваемой в данной работе.

Д. Кернсу принадлежит интересное замечание: «Знание недочетов и

свидетельствует о невозможности зачастую реализовать на практике прекрасные по содержанию планы и программы.

Данную проблему можно решить с помощью предложенной нами сети опорных точек контроля, которая позволяет отслеживать процесс внедрения стратегического планирования предпринимательской деятельности в учреждениях ВПО, устранять «зависания», продвигать стратегические направления развития предпринимательской деятельности, строить процессы развертывания и выхода на рабочий режим процедур выработки стратегических решений (рисунок 2.2.3). Ниже раскрыто содержание опорных точек контроля.

Рисунок 2.2.3 — «Сеть» опорных точек контроля за продвижением стратегического планирования предпринимательской деятельности учреждений ВПО

1. Контроль текущего состояния учреждения ВПО. Анализ работ [2, 4, 25, 36, 62] позволяет сделать вывод о том, что успешная реализация стратегического замысла требует вполне определенных характерных черт состояния учреждения ВПО, к которым относятся:

перемены и выдвижение лидеров;

56

наличие стратегической идеи;

нарастание внутреннего согласия относительно изменений и перемен;

развитие желания учиться новому;

усиление организационного ядра разработчиков стратегий. Корректные оценки состояния учреждения ВПО и внутренней готовности

к стратегическим переменам можно получить с помощью такого простого подхода, как двух-трехтуровое анкетирование с последующими уточняющими интервью.

2. Контроль готовности коллектива к стратегическому планированию, целями которого являются:

систематическое разъяснение смысла и значения стратегического

изменений. Фундаментальным моментом, определяющим место и роль коалиционных усилий в самом процессе реализации стратегического планирования, является принятие решений, продвигающих стратегию последовательно по всей цепочке промежуточных результатов. Искусство коалиции состоит в умении учитывать разнонаправленные интересы противоположных сторон и их согласования . Г. Бенвенисте считает, что «создание коалиций есть вера в то, что плановик имеет высокое качество знаний и, соответственно, аргументов» [36, c. 227].

Необходимо постоянно помнить, что если сторонники стратегических перемен не создают соответствующей коалиции, то ее создают противники со всеми вытекающими отсюда последствиями. Г. Бенвенисте выделяет три причины невозможности создания коалиции [36, с. 227]:

неспособность сторонников стратегии вести эффективные переговоры; отсутствие достаточных стимулов и антистимулов;

57

отсутствие доверия.

По нашему мнению, можно добавить еще три причины:

неумение определить группу сильных и влиятельных лидеров;

неумение выделить главные преимущества стратегии; неумение привлекать на свою сторону оппозицию, то есть увеличивать

коалицию за счет противников.

4.Контроль формирования микроклимата нововведений и перемен. В целях становления стратегии необходимы многочисленные нововведения, относительно небольшие и широко используемые. В случае затруднения прохождения их по разным каналам вступают в действие неформальные группы. Они создают общий климат нововведений и перемен. Руководство учреждения ВПО должно стимулировать этот положительный эффект, формируя на базе неформальных групп проектные команды, рабочие группы, комиссии. Неформальные отношения формируют микроклимат коллектива.

5.Контроль уровня и состояния информированности коллектива.

6.Контроль за организацией центра стратегического планирования

7.Контроль востребованности и обновления образовательных услуг, программ, продукции. Многие отечественные и зарубежные учреждения ВПО, создавая основу для новой стратегии, выводят на рынок некоторую новую гамму интеллектуальных продуктов и образовательных услуг. С одной стороны, новая стратегия воспринимается только в терминах новых продуктов и услуг, а, с другой стороны, в новых продуктах и услугах, их конкурентоспособности проявляется успешность либо неуспешность той или иной стратегии.

8.Контроль выявления отклонений и своевременное принятие мер. Нестабильная экономическая ситуация отрицательно сказывается на энтузиазме лидеров, влияет на распад коалиций и другие стороны работы. Все это формирует так называемый «застой». По выражению Г. Бенвенисте, «...рано или поздно неудачи начинают разрушать консенсус» [36, с. 63]. Поэтому необходим, на наш взгляд, контроль и оценка хода стратегических перемен.

Таким образом, предложенная сеть опорных точек контроля позволяет построить процессы развертывания и выхода на рабочий режим процедур

стратегические решения по формированию конкурентных преимуществ и на их базе определять стратегические направления развития предпринимательской деятельности.

58

2.3. Требования к построению методического инструментария стратегического планирования предпринимательской деятельности учреждений ВПО

Проведённый анализ методов и моделей стратегического планирования предпринимательской деятельности позволил сформировать и структурировать методический инструментарий, обеспечивающий интеграцию усилий как внутренних структурных подразделений учреждений ВПО, так и с внешними партнёрами для достижения конкурентных преимуществ.

Исходя из теории И.Ансоффа [25, с. 71-72], «сбалансированность и общее направление роста» является результатом системности как стратегии, так и тактики. «Сбалансированность» идет от рынка, от его требований, от объективно работающих в нем механизмов. Стабильное положение на рынке образовательных услуг учреждения ВПО является результатом использования этого подхода. Система преобразований общего менеджмента, кадровой службы, планирования и других направлений начинается с системы «маркетинг – продвижение образовательных услуг на рынок», которой принадлежит лидирующая роль. А каким образом достигается сбалансированность в этой системе?

Рыночная сбалансированность достигается в процессе стратегического планирования предпринимательской деятельности учреждений ВПО. «Общее направление роста» на первом этапе переходит в «общее направление развития», то есть накопление «потенциала для роста» в будущем. Оно осуществляется через обновляющую роль маркетинга и продвижения образовательных услуг на рынок, которые создают условия для преобразований. Здесь же находится идея «системной реакции»: комплекс «маркетинг ─ продвижение образовательных услуг на рынок» «воспринимает» среду, инициирует реакцию внутри учреждения ВПО и в конечном итоге определяет «внешнюю эффективность» «системной реакции».

Таким образом, можно сделать вывод, что попытки бессистемного использования различных методов стратегического планирования предпринимательской деятельности не дают эффективных результатов. Стратегия требует системной методики её разработки. Для решения данной задачи автором была предложена совокупность требований к построению методического инструментария (рисунок 2.3.1).

1. Методика должна давать всестороннюю аналитическую оценку текущего состояния учреждения ВПО и определять направления предпринимательской деятельности.

59

2.Она должна создавать возможности концентрации ресурсов в полном соответствии с положениями теории стратегического планирования.

3.Методический инструментарий используется для формирования, уточнения и развития предпринимательской деятельности учреждения ВПО, увязывая ее с «внешней» мотивацией (кто может платить сегодня и в будущем) и

с«внутренней» (персонал учреждения ВПО мотивирован на рыночную активность и ее обеспечение).

4.Методические приемы и подход в целом ориентированы на формирование конкурентных преимуществ.

5.Результаты методик должны иметь выраженную «инвестиционную составляющую», то есть быть полезными для развития потенциала учреждения ВПО.

6.Использование методического аппарата должно способствовать постоянному развитию возможностей внутренней и внешней интеграции, то есть интеграции усилий с внешними партнерами и внутренних структурных подразделений вузов.

7. Методические приемы должны быть направлены на формирование, при необходимости, функциональных стратегий, но подход ориентируется на выработку стратегии развития предпринимательской деятельности учреждения ВПО в целом.

8.Непременное участие всего коллектива, администрации, руководителей и специалистов разных подразделений во всей работе по внедрению стратегического планирования предпринимательской деятельности учреждений ВПО.

9.Постоянный мониторинг и объективная оценка «уровня удовлетворенности потребителя».

10.Методический аппарат должен позволять развивать организационную структуру учреждения ВПО и адаптировать ее к среде. Должен соблюдаться принцип «минимум зависимости ─ максимум сотрудничества».

11.Методический комплекс должен быть ориентирован на эффективное распределение ресурсов и выделение «стратегических ресурсов».

12.Методический аппарат должен способствовать «постоянно возрастающей компетентности» персонала.

13.Должен соблюдаться принцип «некомпенсируемости» качества информации ее количеством.

14.Стимулирование коммуникабельности, то есть повышение интенсивности и качества коммуникативной активности как на межподразделенческом, так и на межпрофессиональном (личностном) уровнях и между разными уровнями управления учреждением ВПО (с учетом разумной, а

61

не тотальной интеграции).

15.Воздействие на корпоративную культуру, то есть определение целевых, личностных, поведенческих и других аспектов.

16.Формирование команды.

17.Совместимость процессов стратегического планирования и управления реализуется жестким структурированием методов и приемов в направлении подготовки, принятия и реализации стратегических решений.

18.Обеспечение доступа к передовым технологиям и к достаточно стабильным рынкам должно стать конечным итогом использования методического комплекса.

19.Допустимо использование либо учет возможности использования систематизированной экспертной оценки независимого характера.

20.Методический аппарат при рациональном использовании позволит адаптировать персонал к будущим переменам. Вначале анализ и оценка, а затем выработка решений создают нормальный «временной интервал привыкания».

21.Методический аппарат ориентирован на поиск сильного партнера и развитие с ним долговременных отношений.

Таким образом, изложенная выше совокупность основных требований к построению методического инструментария реализации концепции «Интеграция усилий для достижения конкурентных преимуществ» достаточно полно охватывает идеи, вытекающие из развития теории и методологии

62

ГЛАВА 3. МЕТОДИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УЧРЕЖДЕНИЙ ВПО

3.1. Структура методического инструментария стратегического планирования предпринимательской деятельности учреждений ВПО

Предлагаемый нами методический инструментарий стратегического планирования предпринимательской деятельности учреждений ВПО формировался и опробовался на практике на протяжении 1995 – 2005 годов.

В соответствии с результатами опробования концепции «Интеграция усилий для достижения конкурентных преимуществ» [118, с. 132] и в целях реализации основных концептуальных положений необходимо в учреждениях ВПО решение организационных вопросов. Одним из основных является обеспечение организационной взаимосвязи внутренних структурных подразделений, распределение между ними прав и обязанностей в процессах выработки и реализации стратегических решений по формированию конкурентных преимуществ. При построении организационной структуры стратегического планирования предпринимательской деятельности в учреждениях ВПО целесообразно ориентировать все звенья на конечный результат – достижение конкурентных преимуществ. Для этого рекомендуется выделение в структуре учреждения ВПО специализированного центра. Деятельность его должна быть направлена на координацию внутренних подразделений в целях более эффективного использования как собственного потенциала, так и потенциала внешних партнеров. По нашему мнению, данный центр должен находиться в непосредственном подчинении ректору. Это позволит наиболее эффективным образом осуществлять реализацию стратегического планирования предпринимательской деятельности и своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды при использовании разработанного методического инструментария.

В связи с вышеизложенным методический инструментарий стратегического планирования предпринимательской деятельности учреждений ВПО был скомплектован по двум направлениям:1) стратегическое планирование предпринимательской деятельности на основе интеграции усилий с внешними партнерами для достижения конкурентных преимуществ; 2) стратегическое планирование предпринимательской деятельности на основе интеграции усилий внутренних структурных подразделений для достижения конкурентных преимуществ (рисунок 3.1.1).

63

Методический инструментарий стратегического планирования предпринимательской деятельности учреждений ВПО

Реализация процедур принятия решений по формированию конкурентных преимуществ на основе интеграции усилий по двум направлениям

Рисунок 3.1.1 — Комплекты методического инструментария стратегического планирования предпринимательской деятельности, реализующего концепцию «Интеграция усилий для достижения конкурентных преимуществ»

Рассмотрим первое направление. Методический инструментарий стратегического планирования предпринимательской деятельности учреждений ВПО на основе интеграции усилий внутренних структурных подразделений состоит из семи комплектов (таблица 3.1.1).

Методический комплект «Развитие способностей коллектива учреждения ВПО вырабатывать стратегические решения» позволяет формировать у членов команды приемлемый уровень знаний, умений и навыков в области

Таблица 3.1.1 – Комплекты методического инструментария стратегического планирования предпринимательской деятельности учреждений ВПО на основе интеграции усилий внутренних структурных подразделений для достижения конкурентных преимуществ

Комплект «Структурирование возможностей и опасностей формирования конкурентных преимуществ» направлен на выявление сильных и слабых сторон учреждения ВПО, возможностей и опасностей формирования конкурентных преимуществ и закрепление их за внутренними структурными подразделениями учреждения ВПО. Комплект «Формирование ориентиров продвижения образовательных услуг и наукоёмкой продукции на рынок» позволяет определять ёмкость рынка и стратегические ориентиры продвижения образовательных услуг и наукоёмкой продукции на рынок, а также контролировать процесс достижения поставленных целей.

Этот комплект связан с комплектом «Изучение потребителей образовательных услуг и наукоёмкой продукции», который дает возможность изучать ценности потребителей, выявлять потенциальных и находить новых потребителей.

Необходимость всесторонней рыночной оценки положения учреждения ВПО подводит к комплекту «Изучение рыночных позиций учреждения ВПО».

С его помощью можно исследовать виды услуг на рынках, определять рыночные позиции и уровень конкурентоспособности образовательных услуг и наукоёмкой продукции.

Комплект «Поиск выхода учреждения ВПО на новые рынки» направлен на группировку ценностей как учреждений ВПО, так и потребителей их услуг; определение методов проникновения учреждений ВПО на новые рынки.

Комплект «Определение стратегических направлений предоставления образовательных услуг и наукоёмкой продукции учреждением ВПО» связан и со всеми комплектами и выступает как «исходная точка» их формирования и развития и как конечная оценка их реальной эффективности.

Вторая группа комплектов методического инструментария стратегического планирования предпринимательской деятельности учреждений ВПО на основе интеграции усилий с внешними партнерами для достижения конкурентных преимуществ состоит из трех комплектов (таблица 3.1.2).

Комплект «Поиск и выбор партнеров» направлен на выявление сильных и слабых сторон партнеров, на выбор партнеров и оценку выбора партнеров.

При наличии сильных сторон учреждения ВПО проводится выявление возможностей формирования партнерских взаимодействий и оценка готовности партнера к развитию партнерских отношений (комплект «Развитие партнерских отношений»).

Определив возможности партнерских взаимодействий, проводится оценка вклада партнеров в достигнутые конкурентные преимущества и определяются результаты интеграции усилий партнеров (комплект «Определение результатов развития партнерских отношений»).

66

Таблица 3.1.2 — Комплекты методического инструментария стратегического планирования предпринимательской деятельности учреждений ВПО на основе интеграции усилий с внешними партнёрами для достижения конкурентных преимуществ

Результатом внедрения в практику деятельности высших школ предложенного методического инструментария, реализующего концепцию «Интеграция усилий для достижения конкурентных преимуществ», является достижение планируемых стратегических целей. Оценка их достижения может быть осуществлена на основе сбалансированной системы показателей, которую целесообразно определить как процесс непрерывного, последовательного развития, обновления и обучения. В итоге от нее зависит оценка всей

Система показателей называется сбалансированной в связи с тем, что она позволяет обеспечить соответствие имеющихся и будущих возможностей учреждения ВПО по интеграции усилий для достижения конкурентных преимуществ в процессе осуществления предпринимательской деятельности через последовательность действий: «оценка рыночного положения учреждения ВПО – возможности (ресурсы) – определение стратегических ориентиров – изучение потребителя – маркетинг – продвижение образовательных услуг, наукоёмкой продукции на рынок – выход на внешние рынки».

67

В каждом из основных видов деятельности учреждений ВПО могут быть выделены различные направления предпринимательской деятельности, в которых планируется получение стратегических результатов. Авторами выделены следующие стратегические составляющие сбалансированной системы показателей в предпринимательской деятельности учреждений ВПО, позволяющие оценивать реализацию концепции «Интеграция усилий для достижения конкурентных преимуществ»:

1)обучающая составляющая – обучение персонала;

2)клиентская составляющая – изучение потребителя;

3)внутренняя составляющая – планирование, маркетинг, предоставление образовательных услуг и наукоёмкой продукции;

4)внешняя составляющая – выход на внешние рынки;

5)партнерская составляющая – формирование партнерских отношений. Разработка сбалансированной системы показателей позволит определять

уровень знаний и умений работников по выработке стратегических решений, определять стратегические ориентиры, определять результаты реализации замыслов предпринимательской деятельности учреждений ВПО, формировать партнерские отношения, выходить на новые рынки.

3.2. Методический инструментарий стратегического планирования предпринимательской деятельности учреждений ВПО на основе

интеграции усилий внутренних структурных подразделений

Методический инструментарий стратегического планирования предпринимательской деятельности учреждений ВПО по интеграции усилий внутренних структурных подразделений для достижения конкурентных преимуществ состоит из 26 форм, объединенных в комплекты:

1.Развитие способностей коллектива учреждения ВПО вырабатывать стратегические решения.

2.Структурирование возможностей и опасностей формирования конкурентных преимуществ.

3.Формирование ориентиров продвижения образовательных услуг и наукоёмкой продукции на рынок.

наукоёмкой продукции.

5.Изучение рыночных позиций учреждений ВПО.

6.Определение стратегических направлений предоставления образовательных услуг и наукоёмкой продукции учреждением ВПО.

7.Поиск выхода на новые рынки.

68

Выделение комплекта «Развитие способностей коллектива учреждения ВПО вырабатывать стратегические решения» (рисунок 3.2.1) связано с тем, что формирование у команды приемлемого уровня развития знаний, умений и навыков в области стратегического планирования является одним из важных стратегических ориентиров учреждения ВПО.

Развитие способностей коллектива учреждения ВПО вырабатывать стратегические решения

лидера и членов команды

Рисунок 3.2.1 ─ Комплект «Развитие способностей коллектива учреждения ВПО вырабатывать стратегические решения»

Данный комплект состоит из следующих форм: «Оценка уровня развития навыков выработки стратегических решений у лидера и членов команды»; «Определение у лидера знаний по сферам контроля результатов деятельности учреждений ВПО»; «Приемы делегирования полномочий»; «Схема взаимодействия лидера и членов команды». Перейдем к краткому описанию каждой из них.

Форма 1 «Оценка уровня развития навыков выработки стратегических решений у лидера и членов команды» позволяет провести изучение, анализ и оценку личностнопрофессиональных качеств членов ректората и ППС, уровень развития у них навыков стратегической и тактической работы.

В форме 2 «Определение у лидера уровня знаний по сферам контроля результатов деятельности учреждения ВПО» приведены области знаний, объединенных по сферам контроля, и их оценка может быть осуществлена на основе применения экспертных методов.

69

Форма 1 – Оценка уровня развития навыков выработки стратегических решений у лидера и членов команды

Форма 3 «Приемы делегирования полномочий» представлена в форме дерева, позволяющего лидеру задавать себе вопросы и в зависимости от ответов на них принимать решение о делегировании полномочий отдельному работнику или команде.

Форма 4 «Распределение полномочий между лидером и командой» представлена как пошаговая процедура обеспечения взаимодействий и достижения согласия лидера и членов команды в отношении стратегического планирования предпринимательской деятельности.

На первом этапе членам команды предлагалось написать несколько слов о достоинствах и недостатках вуза, на втором этапе их знакомили с результатами опроса руководителя. В ходе обсуждения всех вопросов лидеры команды решают две задачи. С одной стороны, сверяют все сделанное в ходе стратегического планирования предпринимательской деятельности с «самопонятием» учреждения ВПО, с другой ─ систематизируют и оценивают результаты предшествующей работы.

Шаги 3-5 позволяют окончательно сформулировать стратегические проблемы, структурировать цель и задачи и оценить мероприятия.

70

Форма 2 – Определение у лидера уровня знаний по сферам контроля результатов деятельности учреждения ВПО

71

Форма 3 – Приемы делегирования полномочий