Бюджет себестоимости проданной продукции

8. Бюджет общих и административных расходов

Представляет собой детализированный план расходов, связанных с управлением

организацией в целом. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные

затраты.

Составление оперативного бюджета завершается подготовкой плана прибылей и убытков на основе бюджета себестоимости проданной продукции, бюджета продаж,

бюджета расходов на продажу и др.

Прогноз прибылей и убытков

Некоторые из этих показателей для детализированного планирования могут быть

разложены на составляющие.

106

5.3.2. Порядок составления финансового бюджета

Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств, и направления их использования в будущем периоде.

Финансовый бюджет включает: 1. Бюджет капитальных расходов.

Определение направлений капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них является комплексной задачей всего управленческого учёта.

Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы необходимы,

определить рентабельность инвестиций, источники капитальных вложений.

2. Бюджет денежных средств составляется после того, когда составлены все вышеперечисленные бюджеты.

Бюджет денежных средств – план поступления денежных средств, платежей и выплат на будущий период.

Бюджет денежных средств суммирует все потоки денежных средств, показывает ожидаемое конечное сальдо на счетах денежных средств и финансовое положение организации (выявляются периоды излишка или недостатка финансовых ресурсов).

Бюджет денежных средств состоит из двух частей – ожидаемые поступления и ожидаемые платежи и выплаты. Для определения ожидаемых поступлений используется информация из бюджета продаж, данные о продажах в кредит и других источников (продажа активов, займы, получение процентов, дивидендов и т.п.).

Суммы ожидаемых платежей берутся из периодических бюджетов (бюджет трудовых расходов, бюджет закупки материалов, бюджет расходов на продажу,

административных расходов и др.). При этом важно знать политику платежей и выплат компании (отсрочка платежа и др.). Помимо текущих расходов денежные средства могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, возврат займов и других долгосрочных обязательств.

При подготовке бюджета денежных средств необходимо концентрироваться на времени фактических поступлений или платежей, а не на времени совершения хозяйственных операций.

Чтобы составить бюджет получения денежных средств, необходимо бюджет продаж детализировать по месяцам.

107

Ожидаемые поступления денежных средств

кредиторской задолженности. После этого все бюджеты объединяются в бюджет денежных средств.

финансового положения или проектного бухгалтерского баланса организации.

108

Прогнозируемый баланс на конец планируемого периода строится на основе баланса на начало периода с учётом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Для определения изменений используется формула:

Сальдо конечное равно сальдо начальное + начисление (из плана прибылей и убытков)

+ поступления (из бюджета денежных средств) – выплаты (из бюджета денежных средств).

После составления бухгалтерского баланса начинается его предварительный анализ.

Если в результате составления бюджета выявятся проблемы, то руководство начинает всю плановую работу заново, при этом может быть изменена кредитная политика,

условия оплаты и отсрочки платежей. После внесения корректировок в бюджеты вновь анализируется финансовое положение организации.

5.4. Бюджетирование и контроль деятельности организации

Оценка исполнения бюджета основывается на анализе отклонений фактически достигнутых результатов от запланированных.

Для этого по завершении планового периода необходимо составить отчёт о деятельности организации или структурного подразделения, в котором находятся отклонения от запланированных показателей. После этого разрабатываются мероприятия по устранению негативных явлений в будущем.

Для этого может проводиться пофакторный анализ прибыли.

Этапы анализа:

1. Сравнение фактических показателей с данными генерального бюджета

(статистический бюджет).

2. Использование данных гибкого бюджета (несколько вариантов продажи).

В основе гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные.

Переменные планируются в зависимости от уровня продаж, а постоянные от общей суммы.

Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма неизменна.

Отклонение фактической прибыли от запланированной может быть по двум обстоятельствам:

- недополучение доходов;

109

- завышение расходов.

Для выявления влияния на прибыль этих факторов проводится анализ показателей фактических и из гибкого бюджета.

Анализ отклонений от гибкого бюджета может детализироваться на отдельных структурных подразделениях.

3.Исследовать влияние на прибыль затратного фактора (расчёт отклонений по цене ресурсов).

4.Расчёт влияния на прибыль отклонения фактического расхода ресурсов от нормативного.

Отклонения позволяют оценить степень эффективности использования приобретённых ресурсов.

Затронутые проблемы актуальны не только для организации в целом, но и для структурных подразделений.

Основными частными бюджетами для подразделений могут являться бюджет продаж и бюджет расходов по направлениям деятельности.

Структура доходов подразделения показывает направления, которые выгодны компании.

Отклонения фактических показателей от бюджетных должны подразделяться на контролируемые и неконтролируемые для оценки способности руководителей управлять контролируемыми отклонениями и совершенствование контроля.

Для бюджетирования и контроля за деятельностью структурных подразделений используется анализ результатов деятельности на основе гибких бюджетов.

Составление гибкого бюджета для структурных подразделений позволяет дать более объективную оценку результатов его деятельности, выполнить анализ возникших отклонений и более эффективно управлять затратами.

ТЕМА 6. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

6.1. Процесс принятия управленческих решений

Важной задачей управленческого учёта является обобщение и передача информации, полезной для принятия менеджерами качественных управленческих решений.

Разработка эффективных решений – предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции, формирования рациональных организационных

110

структур, проведение правильной кадровой политики, создания положительного имиджа и др.

Синтезируя различные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую систему, что ведёт к достижению поставленных целей.

Процесс принятия управленческих решений является видом деятельности,

требующим высокой квалификации, практического опыта, развитой интуиции. Многие решения являются уникальными, и процесс их выработки не может быть определён строгими правилами. Тем не менее можно выделить определённые этапы в процесс принятия управленческих решений:

1.Возникновение проблемы.

2.Определение альтернативных направлений действий.

3.Анализ влияния каждой альтернативы на хозяйственные операции

(рассчитываются затраты, экономия ресурсов и финансовый результат хозяйственных операций).

4.Принятие решения: выбор наилучшей альтернативы.

5.Анализ последствий решений.

На всех этапах процесса принятия управленческого решения бухгалтер обеспечивает руководство необходимой информацией. Для этих целей должны быть использованы определённые учётные процедуры и система специальной отчётности.

Принятие решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернативных вариантов и выбор из них оптимального, в наибольшей степени отвечающего целям организации.

Все причины, побуждающие выбрать один из рассматриваемых вариантов,

подразделяются на две группы – количественные факторы и качественные факторы.

Количественные принимают числовое выражение (затраты, расходы).

Качественные не поддаются количественному измерению (качество продукции,

уровень удовлетворения вкусов потребителей, стабильность отношений с поставщиками и т.д.).

При принятии решений должны анализироваться и те и другие факторы.

Процесс выработки управленческого решения заключается в сравнении двух и более возможных вариантов решения проблемы и выбор наилучшего из них.

111

Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что позволяет облегчить и ускорить процесс выработки наилучшего решения.

Релевантные затраты и доходы – это ожидаемые будущие затраты и доходы,

которые различаются по альтернативным вариантам.

Релевантная информация существенна для принятия решения, то есть она содержит те данные, которые следует принимать в расчёт. Нерелевантная информация включает несущественные данные о затратах и доходах. Они могут привести к принятию ошибочного решения, снижению оперативности и повышению трудоёмкости процесса принятия решения.

Два правила релевантности:

1.Информация для руководителя должна обеспечивать правильные решения.

2.Должна быть представлена в удобном для восприятия виде и не должна содержать избыточных данных.

6.2. Классификация управленческих решений

Управленческие решения являются продуктом управления труда, это один из возможных способов достижения цели, признанный эффективным по определённому критерию.

Управленческие решения целесообразно группировать на основе классификационных признаков.

1. По степени полноты и достоверности информации, использованной для принятия решения:

-решения, принимаемые в условиях определённости, применяются тогда, когда есть исчерпывающая информация о проблемной ситуации;

-решения, принимаемые в условиях вероятной определённости, применяются,

когда информации недостаточно или она недостоверна; - решения, принимаемые в условиях неопределённости, применяются, когда

информации явно недостаточно для принятия правильного решения (новые задачи).

1.По масштабу объекта управления – общие и локальные.

2.По характеру целей – стратегические и тактические.

3.По количеству целей – одноцелевые и многоцелевые.

4.По периоду действия – долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

112

5.По количеству лиц, принимающих решение – индивидуальные и коллективные.

6.По содержанию – экономические, технические, организационные и политические.

Управленческие решения должны быть эффективными, своевременными,

рациональными, обоснованными и реально осуществимыми.

6.3. Методы, используемые для принятия управленческих решений

При разработке и принятии управленческих решений целесообразно использовать следующие методы:

1. Традиционные применяются тогда, когда решения принимаются на основе личного опыта либо по результатам специальных экономических расчётов

(используются в типовых стандартных ситуациях). Преимуществами данных методов являются простота и испытанность, а недостатком – отсутствие решений при усложнении производства.

2.Экономико-математические методы основаны на использовании математических

иэкономических методов при решении практических задач (экономико-статистические методы, методы экономической кибернетики, методы оптимизации и эконометрия).

Эти методы используются, ограничено, так как не всегда можно построить математическую модель проблемы, они не учитывают социальные, организационные и психологические факторы, которые не поддаются математическому измерению.

3.Систематизированные методы:

методы экспертных оценок – основаны на количественной оценке явлений и процессов (мозговой атаки).

улучшение оценок экспертов при последовательном уточнении задания.

эвристические методы основаны на опыте и логике.

Эти методы эффективны при решении проблемы в условиях риска и неопределённости.

4. Системно-целевые методы используются при решении смежных стратегических проблем.

К ним относят:

- методы системного анализа;

113

декомпозиция – метод расчленения системы на части для выявления взаимосвязей между ними.

диагностика системы – метод исследования каждого из элементов для выявления наиболее «узких мест».

- программно-целевые методы (после определения глобальной цели разрабатывается программа её достижения в виде «дерева целей» и определяются мероприятия для достижения целей низшего порядка).

6.4.Модели принятия управленческих решений

6.4.1.Анализ безубыточности производства

Цель анализа безубыточности состоит в том, чтобы установить, что произойдёт с финансовыми результатами при изменении уровня деловой активности организации.

Анализ безубыточности основан на зависимости между доходами от продаж,

издержками и прибылью в течение краткосрочного периода. По существу, анализ сводится к определению точки безубыточности (критической точки).

В системе управленческого учёта для вычисления точки безубыточности применяют следующие методы:

1) математический метод (метод управления);

2) метод маржинального дохода (валовой прибыли);

3) графический метод.

Математический метод для вычисления точки безубыточности использует формулу

Выше точки безубыточности организация будет работать безубыточно, с прибылью.

Метод маржинального дохода является альтернативным математическому методу.

В состав маржинального дохода входят прибыль и постоянные затраты.

Организация должна реализовать продукцию так, чтобы полученным маржинальным доходом покрыть постоянные издержки и получить прибыль. Когда получен маржинальный доход, достаточный для покрытия постоянных затрат, достигается точка равновесия:

114

RЗпост. шт.

МДед.

Для принятия перспективных решений полезным считается расчёт соотношения маржинального дохода и выручки от реализации:

МД

В

100% .

Запланировав выручку от реализации, можно определить размер ожидаемого маржинального дохода.

Даже для анализа рассчитывают кромку безопасности, которая показывает,

насколько можно сократить объём реализации, прежде чем организация понесёт убытки.

Далее, используя условие о предполагаемом объёме продаж, можно установить размер минимальной цены продажи, максимальную сумму переменных и постоянных затрат, которые может выдержать организация.

Графический метод использует график для определения точки безубыточности (см.

вопрос система «директ-костинг»).

6.4.2. Планирование ассортимента продукции товаров

Анализ безубыточности позволяет определить совокупный объём продаж,

обеспечивающий получение желаемого финансового результата. Но эта задача для организации, производящей однородную продукцию или торгующей ею. Перед организациями, имеющими большой ассортимент продукции (товаров), стоит задача планирования ассортимента продукции (товаров), подлежащей продажи.

Анализ проводится по следующим этапам:

1.Собирается информация о видах продукции, расходах организации, ценах продажи, структуре спроса по каждому виду в процентах (всего 100%), сумме планируемой прибыли.

2.Определяется количество продукции, которое необходимо продать, чтобы получить заданную прибыль, с помощью управления:

115

ПЦ Vпродаж Зпер.ед. Vпродаж Зпост.

Для этого обозначают за X объём продаж того вида продукции, которая имеет

самый низкий процент продажи. По другим видам продукции объём продаж

рассчитывают из сложившейся структуры продаж (п. 1).

Например: Продукция А 20 % – X

Продукция Б 40 % – 2 X и т.д.

Используя данные п. 1 о ценах, расходах и объёмах продаж, составляют уравнение

иопределяют плановое количество продажи каждого вида продукции.

3.Далее анализируют рентабельность отдельных видов продукции исходя из данных п. 2.

Для этого рассчитывают полную себестоимость отдельных видов продукции и прибыль (разница между ценой и полной себестоимостью).

Так как переменные расходы даны на каждый вид продукции, а постоянные – общей суммой за год, то необходимо распределить постоянные затраты между видами продукции. Базой распределения может быть структура продаж, удельный вес отдельных видов переменных затрат (например, для материалоёмких производств – основные материалы).

Рентабельность отдельных видов продукции рассчитывается следующим образом:

П

R Полн.себест. 100% .

4. Далее разрабатываются варианты оптимизации производственной программы.

Для этого могут быть разработаны варианты снятия с производства или уменьшения объёмов продаж низкорентабельных видов продукции.

После разработки нового ассортимента продукции оценивается рентабельность оставшихся видов продукции и финансовый результат.

Анализируются новые показатели усовершенствованной производственной программы и делаются выводы об её эффективности. При этом может оказаться, что снятие с производства одного низкорентабельного (убыточного) вида продукции ведёт к снижению прибыли и рентабельности всех других видов продукции.

Для анализа может использоваться маржинальный подход, то есть используется показатель маржинального дохода, а не прибыли.

116

В условиях неполной загрузки производственных мощностей решение о снятии с производства убыточного изделия может быть неверным, если это изделие приносит положительный маржинальный доход.

Таким образом, решение этого вопроса на основе калькулирования полной себестоимости приведёт к негативным последствиям.

6.4.3. Определение структуры продукции с учётом лимитирующего фактора

При формировании производственной программы в условиях ограниченных производственных мощностей (чел.-часы или машино-часы) приходится выбирать определённые виды продукции (работ, услуг), которые приносят наибольшую прибыль.

Для определения, какой продукт производить или продавать с целью максимизации прибыли, полезно использовать маржинальный подход.

Для этого бухгалтер определяет маржинальную прибыль каждого продукта.

Пример. Компания выпускает два вида продукции А и Б. Известны следующие данные:

Из таблицы видно, что продукт Б приносит большую маржинальную прибыль и,

следовательно, его нужно запустить в производство.

Но известно, что производственная мощность ограничена 1000 машино-часов и за 1

час можно произвести 4 шт. продукции А и 1 шт. продукции Б.

Продолжим анализ с учётом лимитирующего фактора.

117

Из таблицы ясно, что выбор следует сделать в пользу продукта А, так как при производстве этого продукта достигается большая прибыль на единицу лимитирующего фактора и на весь объём деятельности.

На практике действует не один, а несколько лимитирующих факторов. Задача максимизации прибыли и минимизации затрат решается с помощью линейного программирования.

6.4.4. Решение типа «купить или производить самим»

Руководство производственных подразделений сталкивается с проблемой:

производить самим или покупать отдельные или все части продукта (сборочные производства).

Для этого определяют все элементы затрат и доходов.

Таким образом, сравнение покупной стоимости с фактическими расходами по производству делает решение преждевременным. Необходимо учитывать долю постоянных расходов, которых нельзя избежать: амортизацию оборудования, налоги на имущество, страховые выплаты, заработная плата управленческого персонала и другое

(нерелевантные расходы).

Данные для решения, если освободившиеся оборудование никак не будет использовано или будет сдано в аренду или будет использоваться для производства другой продукции.

118

Как видно, анализ четырёх вариантов показывает, что покупка детали и использование освободившегося оборудования для производства другой продукции является наилучшим вариантом, так как в этом случае затраты на деталь являются минимальными.

Таким образом, в ситуации принятия решения: «купить или производить» – выбор оптимального решения основывается не только на сравнении данных о себестоимости их изготовления и цене закупки, а на анализе альтернативного использования оборудования и других производственных ресурсов.

119

6.4.5. Принятие решений по ценообразованию

Среди целей управленческого учёта установление цены на продукцию (работы,

услуги) имеет особое значение.

Процесс ценообразования становится скорее искусством, чем наукой. Искусство определения цены заключается в возможности осознания положения на рынке и в предсказании реакции потребителя на товар и его цену. Устанавливая цену, менеджер задумывается о спросе по предлагаемой цене. Если цена не устраивает покупателя, то она должна быть снижена до уровня, удовлетворяющего покупателя с одновременным снижением затрат по производству.

Установление цены – это сложный процесс, требующий учёта внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы определяются рынком:

-общий покупательный спрос;

-количество конкурирующей продукции на рынке;

-качество конкурирующей продукции на рынке;

-текущие цены на конкурирующую продукцию на рынке;

-предпочтение покупателем высокого качества или низкой цены;

-сезонность покупательного спроса.

Для принятия решения по установлению цены необходимо знать положение на рынке, потребности покупателя.

Если на рынке существует сильная конкуренция, то фирма для завоевания рынка обычно устанавливает низкие цены (иногда ниже полной себестоимости).

Если фирма начинает производство новой продукции, то надо иметь в виду, что покупателю надо привыкнуть к новому продукту, необходимо сформировать покупательский спрос (цены должны быть гибкими).

Внутренние факторы должны учитываться также при ценообразовании:

-себестоимость продукции;

-необходимость покрытия долгосрочных капитальных вложений;

-качество материалов и труда;

-трудоёмкость производства;

-использование ограниченных ресурсов.

Эта цена покроет все затраты, и будет получена плановая прибыль.

Метод валовой прибыли использует в качестве расчётной базы валовую прибыль (разница между выручкой от реализации и себестоимостью реализованной продукцией). Этот метод легко применяется, так как информацию о расходах можно взять их учётных данных, нет необходимости деления затрат на постоянные и переменные.

Формулы:

процентной наценки. Чтобы этот метод был эффективным, все затраты должны быть

распределены на единицу продукции. Однако распределение коммерческих, общих,

административных расходов может привести к ошибкам в определении цены.

Этот метод может быть использован в качестве исходной цены в решении

ценообразования, далее учитываются такие внешние факторы, как конкуренция и

положение на рынке.

Формулы:

Процент наценки = Желаемая прибыль / суммарные затраты;

Метод рентабельности активов должен обеспечивать компании определённый уровень рентабельности активов 110625 : 921875 100 12% . Предполагая, что компания имеет минимальную желаемую норму рентабельности активов, используем следующую форму:

Суммарные затраты на ед. + (желаемая норма Цена = рентабельности активов общую стоимость задействованных активов : ожидаемый объём

производства в ед.

Все четыре метода дали одинаковый размер цены, так как применялись одни и те же данные.

Установление цены на основе четвёртого метода может дать неправильный результат, если стоимость активов, используемых в производстве данного вида продукции, не может быть точно определена.

В управленческом учёте используют два термина: «долгосрочный нижний предел цены» и «краткосрочный нижний предел цены».

Первый показывает, какую минимальную цену нужно установить, чтобы покрыть полные затраты на производство и продажу продукции. Этот предел соответствует полной себестоимости.

Второй предел – это цена, покрывающая лишь переменные расходы («директ-

костинг»). При недостаточной загруженности производственных мощностей привлечение дополнительного заказа может быть оправдано, даже если цена не покрывает полностью расходы. Снизить цену можно до уровня переменных затрат.

Таким образом, принимая решение о дополнительном заказе, цену нужно сравнивать с переменными издержками, а не полной себестоимостью, так как постоянные расходы будут заложены в себестоимость ранее принятой производственной программы. Такой заказ является случайным событием, поэтому его не включают в планы продаж и расходов. Компания может принять такой заказ, если производственные мощности позволяют его выполнять.

123

Пример: Компания производит ручки. Производственная мощность ограничена

450 000 ручек в год. Годовой объём текущего года 410 000 ручек по 4 руб. Компании предложен дополнительный заказ 30 000 ручек по цене 2,45 руб. Проведите анализ данного предложения.

Анализ таблицы показывает, что при принятии дополнительного заказа изменяются только переменные расходы, постоянные расходы остаются неизменными.

Экономия на удельных постоянных расходах позволяет снизить цену продажи.

6.4.6. Решение о реструктуризации бизнеса

Реструктуризация предлагает осуществление комплекса мероприятий по приведению организационной структуры организации в соответствии с выбранной стратегией его развития.

В соответствии со статьёй 57 ГК РФ она проявляется в формах разделения и выделения, предполагающих разукрупнение (децентрализацию) производства.

Следствием децентрализации производства является создание комплекса новых производственных единиц юридически самостоятельных или не обладающих этим правом. Например, создание филиалов и представительств, деление на самостоятельные стратегические бизнес-единицы (центры прибыли, инвестиций,

выделение малых предприятий).

Децентрализация бизнеса направлена на совершенствование организационной структуры, повышение эффективности функционирования организации. Всё это требует определённой перестройки системы бухгалтерского учёта для осуществления оперативного контроля на местах возникновения затрат, анализа отклонений от плановых показателей и т.д.

124

Изменения в мировой экономике, обострение конкурентной борьбы требуют гибкости и манёвренности производства, оперативного реагирования на любые изменения в экономической среде. В этих условиях у крупных фирм появляется новая задача – предоставить хозяйственную самостоятельность структурным подразделениям.

Децентрализации бизнеса должен предшествовать маркетинг.

Маркетинговые исследования являются основой для принятия решений по управлению и регулированию положения товара на рынке. Они оказывают непосредственное влияние на внешний вид и цену продукции, параметры производства и сбыта (размер и место продаж, каналы сбыта, поставщики, посредники и т.д.).

При принятии решения о реструктуризации бизнеса необходимо провести следующие направления исследований:

1. Анализ перспектив развития организации

При этом определяются границы, в пределах которых компания может конкурировать на рынке, устанавливаются виды деятельности, то есть структура бизнеса.

Согласно теории М.И. Портера, по стратегическому управлению существует четыре конкурирующих силы, влияющие на развитие бизнеса:

А. Поставщики Воздействие поставщиков на деятельность компании проявляется в ценах и

качестве поставляемых товаров, условиях расчётов. Степень влияния этого фактора определяется следующими обстоятельствами:

-отсутствие заменителей материалов;

-важность данного ресурса;

-размеры поставщика;

-удельный вес покупателя в структуре продаж поставщика.

Б. Клиенты и покупатели Влияние этого фактора на деятельность компании заключается в необходимости

снижения цен, повышения качества продукции.

Степень влияния этого фактора зависит:

-от размера покупателя;

-уровня информированности;

-важности продукции для покупателя.

125

В. Заменители. Данный фактор учитывает появление на рынке новых видов продукции, вытесняющих традиционные товары. Появление этих товаров обостряет рыночную борьбу. Но существует ряд мер, помогающих конкурировать с товарами-

заменителями:

-разработка новых видов продукции;

-активная маркетинговая политика, включающая рекламу и др.;

-ценовая конкуренция (снижение цен);

-представление покупателям дополнительных услуг и т.д.

Г. Новые компании (конкуренты)

Конкуренция внутри отрасли обостряется при таких условиях:

-увеличение числа конкурентов;

-сезонный спрос;

-наличие препятствий к снижению производственных затрат;

-высокие выходные барьеры;

-развитость рынка, стабилизация или снижение объёма продаж.

2. Анализ входных и выходных барьеров для данного вида бизнеса

Входные барьеры означают низкую или высокую возможность для новых конкурентов войти в бизнес. Они определяются:

-потребностью в крупных единовременных капитальных вложениях;

-ограничением доступа к ресурсам;

-необходимостью обладания патентами, лицензиями и т.д.

Выходные барьеры означают высокую или низкую возможность выйти из бизнеса

(необходимость продать оборудование, запасы, имущество, погасить обязательства).

3. Анализ внутренней структуры бизнеса компании (разработка стратегии)

С точки зрения управленческого учёта существуют три вида стратегии:

стратегия низких цен (минимизация низких цен на готовую продукцию приводит к минимизации затрат);

стратегия высоких цен (высокие цены устанавливаются с целью удовлетворения повышенных требований заказчика);

смешанная стратегия использует элементы двух методов.

Данный анализ определяет географию каждого вида деятельности, заказчиков,

покупателей, уровень цен, качество продукции в сравнении с конкурентами.

126

4. Оценка эффективности существующей организационной структуры

Возможны различные варианты построения организационной структуры. Наиболее популярной является концепция «стратегическая бизнес-единица» (1970 г. «Дженерал-

электрикс» «Сименс»).

Стратегическая бизнес-единица – сегмент предприятия, обладающий набором товаров (работ, услуг), продаваемых одинаковой группе заказчиков и имеющий определённый круг конкурентов.

Стратегическая бизнес-единица должна отвечать следующим условиям:

1.Этот участок бизнеса должен иметь одинаковых конкурентов и заказчиков.

2.Все виды продукции должны измеряться в стоимостном выражении.

3.В разных стратегических бизнес-единицах не должно быть продуктов,

способных заменять друг друга.

4.Сегмент может существовать как отдельный экономический субъект.

5.Стратегическая бизнес-единица должна быть закрытой системой, способной существовать самостоятельно.

6.Стратегическая бизнес-единица должна быть нацелена на внешних партнёров, а

не на обслуживание внутрихозяйственного оборота.

7.Менеджеры должны иметь определённую независимость в принятии решений.

Если эти условия соблюдены, то стратегическая бизнес-единица становится центром прибыли, в котором применяется трансфертное ценообразование.

Вышеизложенное позволяет сделать следующие выводы:

1.Стратегическая бизнес-единица является мини-предприятием, не обладающим юридической самостоятельностью.

2.Стратегическая бизнес-единица формируется на базе центров прибыли, а

результаты её деятельности оцениваются путём применения трансфертного ценообразования.

3.Концепция стратегическая бизнес-единицы может быть реализована на базе системы сегментарного учёта и отчётности.

127

6.4.7. Модернизация оборудования

Проблемы модернизации оборудования, замены устаревших машин и станков на новые являются типичными задачами не только оперативного управления, но и стратегического развития предприятия. Приобретение объектов основных средств требует значительных ресурсов, и при этом нужно учитывать прогнозные доходы и расходы на несколько лет вперед.

В данном параграфе рассмотрим принятие решений по модернизации станка в оперативном управлении.

Очевидно, что результаты замены оборудования должны быть оценены на весь срок работы нового оборудования. Кроме того, убедимся, что прошлые затраты,

связанные с приобретением и эксплуатацией функционирующего оборудования,

являются нерелевантными.

Рассмотрим пример замены старого станка на новый. Предположим, что объём продаж и выручка от продажи остаются без изменений – 100 000 руб. ежегодно.

Основной целью замены станка является сокращение затрат труда и улучшение условий труда. Известна следующая информация:

По функционирующему станку:

–первоначальная стоимость 200 000 руб. Оставшийся срок полезной службы 5 лет,

ликвидационная стоимость в конце пятого года равна нулю;

–ликвидационная стоимость на текущий момент (стоимость металлома,

отходов) – 5 000 руб.;

–остаточная стоимость – 100 000 руб.;

–переменные расходы по эксплуатации станка за год – 50 000 руб.

По новому станку:

покупная цена – 80 000руб.;

– срок полезной службы 5 лет и ликвидационная стоимость через 5 лет равна 0;

переменные расходы по эксплуатации 30 000 руб. ежегодно.

В таблице приведён анализ двух вариантов: заменить станок или оставить старый.

Анализ проводится за весь период эксплуатации нового станка за 5 лет.

128

Анализ замены станка за 5 лет

Согласно определению релевантных данных остаточная стоимость функционирующего станка не является релевантной, т.к. это прошлые затраты, на которые мы повлиять уже не можем. Следовательно, данные об остаточной стоимости мы можем исключить из анализа замены станка. Ликвидационная стоимость функционирующего станка будет релевантной, т.к. она повлияет на результаты выбора. Затраты на приобретение нового станка являются релевантными в этом решении, т.к. они присутствуют только в одном варианте.

В таблице представлен анализ целесообразности замены станка с использованием только релевантных данных.

Анализ замены станка путём сравнения релевантных данных

129

Из анализа видно, что для организации замена старого станка на новый принесёт прибыль в сумме 25 000 руб. в результате сокращения затрат за весь срок службы станка.

Использование для анализа срока эксплуатации в один год может привести к неправильному управленческому решению. Анализ замены станка для первого года показан в таблице.

Анализ замены станка за 1 год

Как видим, в первый год эксплуатации выявляется убыток в размере 41 000 руб. и

можно принять ошибочное управленческое решение в пользу функционирующего станка.

6.4.8. Решение о прекращении деятельности неприбыльного сегмента

Для анализа финансовых последствий прекращения деятельности одного сегмента компании необходимо учесть эффект изменения прибыли при принятии такого решения. Маржинальный подход в анализе заключается в сравнении двух отчётов о прибылях и убытках компании, один из которых включает данные о работе сегмента, а

во втором отчёте эта информация исключается.

Это решение близко связано с задачей анализа структуры продаж (выбор ассортимента продукции). Однако цели этих анализов различны. При выборе ассортимента продукции целью является максимизация прибыли в условиях ограниченных ресурсов, в другом варианте акцент переносится на исключение неприбыльного сегмента.

Рассмотрим анализ на примере. В таблице представлены данные компании, отчеты о прибылях и убытках всей компании и отдельно по подразделению Д. В данном

130

примере мы предположим, что все постоянные затраты, отнесённые к сегменту, были устранимыми затратами, т.е. затратами, которые можно избежать, если прекратить деятельность подразделения Д.

Отчёт о прибылях и убытках компании

Таблица показывает отчёт о прибылях и убытках по альтернативным вариантам.

Анализ альтернативных вариантов

Анализ таблиц показывает, что в случае ликвидации подразделения Д прибыль компании увеличится на 38 000 руб.

Отклонение по прибыли на 38 000 руб. может быть объяснено отклонением выручки и сокращением затрат. Приростный анализ данного решения представлен в таблице. Если все постоянные затраты подразделения Д являются устранимыми, то

131

операционный убыток в 38 000 руб. также является устранимым вместе с ликвидацией этого подразделения.

Приростный анализ выручки и затрат компании

Очень важно выделить устранимые затраты, которые не всегда совпадают с затратами, прямо отнесенными на определённый сегмент. Устранимые затраты являются приростными, т.к. они имели место только тогда, когда подразделение Д существовало.

Например, если руководители подразделения Д перейдут в другое подразделение,

то заработная плата этих служащих (118 000 руб.) не сократится, а увеличит постоянные затраты других подразделений. В результате эффект от ликвидации подразделения Д изменится.

Согласно нашему предположению, устранимые затраты по подразделению Д с учётом заработной платы составляют:

134 000 – 118 000 = 16 000 руб.

Пересчитаем данные таблицы:

1.Выигрыш в случае ликвидации: 414 000

Втом числе:

2.Потери в случае ликвидации: 494 000

Втом числе:

Согласно правилу, невыгодно ликвидировать какой-либо сегмент деятельности,

маржинальная прибыль которого превышает устранимые постоянные затраты. Это

132

правило определяет основную идею приростного анализа прибыли. Если применить данное правило к компании, получим следующие данные по подразделению Д:

Таким образом, в случае ликвидации подразделения Д прибыль компании уменьшится на 80 000 руб. Этот вывод справедлив, несмотря на то что в отчёте о деятельности подразделения Д показан убыток 38 000 руб.

Для решения о ликвидации неприбыльного сегмента требуется два пункта анализа:

1)составление отчёта с использованием маржинального подхода;

2)приростный анализ.

Первый помогает определить устранимые постоянные затраты, которые являются релевантными для данного решения, а приростный анализ даёт сравнение результатов альтернативных решений, оставить сегмент или его ликвидировать.

6.4.9. Решения по капитальным вложениям

В процесс хозяйственной деятельности организациям необходимо уделять внимание инвестиционной деятельности.

Инвестиционная деятельность характеризует процесс обоснования и реализации наиболее эффективных форм вложения капитала, направленных на расширение экономического потенциала предприятия.

Вопрос об инвестициях является сложным, так как инвестиционные затраты могут принести доход только в будущем. Для принятия правильных инвестиционных решений необходимо оценить экономическую привлекательность проектов, найти источники инвестиции и рассчитать их окупаемость.

При оценке эффективности инвестиций различают понятия «экономический эффект» и «экономическая эффективность».

Эффект есть результат, достигаемый за счёт инвестирования вложений капитала.

Эффективность – это соотношение между достигаемым эффектом и величиной инвестиций, обусловивших получение эффекта.

Абсолютный экономический эффект (Э) от вложения капитала определяется как разница между доходом (Д), полученным за счёт вложений, и величиной самих вложений (К):

133

Э = Д – К .

Экономический эффект является функцией времени. Вначале он отрицателен, так как ещё не получен доход, но постепенно увеличивается и становится положительным,

когда доход превышает вложения.

Экономическая эффективность определяется в виде отношения дохода, прибыли от инвестиции (П) к величине вложенного капитала (К):

Если экономическая эффективность больше 1, то вложения капитала окупаются.

При сравнении различных вариантов инвестиций выбирается проект с наибольшей эффективностью. При отсутствии альтернативы решение о целесообразности осуществления проекта принимается, если эффективность не ниже величины ссудного процента в данный период.

Анализ эффективности долгосрочных инвестиций может быть проведён с помощью простых оценочных либо дисконтированных методов.

При работе показателей, используемых в простых методах, затраты и доходы инвестора оцениваются без учёта фактора времени, только по их абсолютной величине. К таким показателям относятся рентабельность и срок окупаемости инвестиций.

Рентабельность (доходность) инвестиций (R) может быть определена как отношение прибыли в нормальный год работы организации (П) и полной сумме капиталовложений (К):

Одна из проблем практического использования этого показателя состоит в том, что инвестору сложно определить год, хозяйственные результаты которого объективно характеризуют проект. Обычно рентабельность рекомендуется рассчитывать для 3 – 5

года эксплуатации объекта. Более верно определить значение рентабельности за ряд смежных лет и оценить полученные показатели в динамике.

Пример

Возможны два проекта по капитальным вложениям А и Б. Проект А требует начальных инвестиций в размере 800 000 руб., проект Б – 1 000 000 руб. Каждый

134

проект рассчитан на 3 года. По проекту А прибыль по годам составит: 200 000 руб.,

400 000 руб., 600 000 руб. По проекту Б прибыль составит по годам: 200 000 руб.,

500 000 руб., 600 000 руб. Проект Б приносит больший доход, чем проект А (1 300 000

руб. по сравнению со 1 200 000 руб.). Поскольку проекты имеют одинаковую

продолжительность функционирования, то определим среднюю ежегодную прибыль

по проектам:

По проекту Б средняя ежегодная прибыль выше.

Но если разделить среднюю ежегодную прибыль на вложенный капитал, то

Более широкое распространение получил метод расчёта срока окупаемости. С его помощью определяют, сколько лет понадобится для того, чтобы проект окупил

первоначально инвестированную сумму за счёт дополнительного полученного дохода

или прибыли.

Если размер прибыли равномерно распределяется по всем годам инвестиционного

проекта, то период окупаемости определяется по формуле

где ТОК – период окупаемости (годы, мес.); КВ – капитальные вложения, руб.; Д – ежегодный доход от реализации.

Чем выше ожидаемый размер годового дохода, тем короче срок окупаемости, ниже степень риска, тем привлекательнее проект.

135

Как правило, ожидаемые поступления из года в год не являются величиной постоянной. Поэтому срок окупаемости определяют суммированием ежегодных доходов до тех пор, пока сумма доходов не станет равной инвестиционным расходам.

Например, существуют два проекта А и Б с равными инвестиционными затратами в сумме 100 000 руб.

Инвестиционные доходы по проектам А и Б

Проект А окупится в течение пяти лет:

2 000 + 12 000 + 20 000 + 30 000 + 36 000 = 100 000 руб.

Срок окупаемости проекта Б наступит после шести лет реализации проекта:

5 000 + 15 000 + 15 000 + 20 000 + 20 000 + 25 000 = 100 000 руб.

Исходя из срока окупаемости можно сделать заключение, что проект А выгоднее проекта Б. Однако доход, полученный от проекта Б на 35 000 руб. больше дохода от реализации проекта А.

Этот метод имеет недостатки: не учитывается фактор инфляции и не учитываются доходы, полученные после срока окупаемости проекта. Поэтому важно денежные потоки дисконтировать по показателю цены авансированного капитала.

Вышеприведённая формула используется для вновь создаваемых производств.

Для проектов, связанных с заменой действующего оборудования, правильнее величину капитальных вложений разделить на сумму экономии эксплуатационных расходов. Далее рассчитанный показатель (срок окупаемости инвестиций) сравнивают со сроком эксплуатации объекта инвестирования. Если срок окупаемости меньше срока полезной эксплуатации объекта, то проект приносит дополнительную прибыль.

136

Если срок окупаемости больше, дополнительные затраты полностью не возвращаются,

то есть неэффективны.

Пример

Организация планирует заменить действующее оборудование на более экономичное. При этом требуются инвестиции в сумме 500 000 руб., срок службы нового оборудования 8 лет и эксплуатационные расходы уменьшаются за год на

100 000 руб.

Тогда срок окупаемости данного проекта равен:

Проект окупается, так как его реализация обеспечит получение дополнительной прибыли в течение 3 лет (8 лет – 5 лет).

Преимуществом данного метода является то, что учитывается время полезного использования вновь создаваемых объектов.

Далее рассмотрим другие методы оценки проектов:

1. По дисконтированной стоимости

Для учёта временных сдвигов (увеличение цен, инфляция) применяют дисконтирование (это приведение эффекта и затрат к определённому базисному периоду в году t). Дисконтирование затрат осуществляется путём умножения этих затрат на коэффициент дисконтирования (d):

где n – норма дисконта (средняя ставка банковского процента).

Из формулы ясно, что затраты в году t ценятся больше, чем затраты исходного периода.

Финансовые расчёты инвестирования средств и формирования доходов от инвестиционной деятельности осуществляется на основе методов простых и сложных процентов.

137

Как правило, расчёты с помощью простых процентов производятся при

краткосрочных инвестициях, а при помощи сложных процентов рассчитываются

операции связанные с долгосрочным инвестированием.

По формуле простого процента определяется сумма, которая добавляется к

текущей стоимости инвестиций в конце отчётного периода.

Сумма дохода, определяемая с помощью простого процента, предполагает

неизменность базы, на которую начисляются проценты, и может быть рассчитана по

следующей формуле:

D = K * n * t ,

где D – доход за период инвестирования, руб.; К – первоначальная сумма капитала, руб.;

n – норма прибыли на вложенный капитал (процентная ставка); t – число оборотов капитала, лет (раз).

Пример

Сумма вклада 80 000 руб., процентная ставка по вкладу выплачивается

ежеквартально 3 %.

Необходимо рассчитать сумму дохода при условии, что вкладчик заключить

договор на 1 год

D = 80 000 * 4 * 0,03 = 9 600 руб.

В этом случае будущая стоимость денег будет равна:

80 000 + 9 600 = 89 600 руб.

С помощью метода сложного процента рассчитываются доходы, которые

образуются в результате инвестиций при условии, что доходы каждого процента не

выплачиваются, а присоединяются к первоначальной сумме вклада и в следующем

периоде служат базой для начисления процентов.

Для расчёта используется формула сложных процентов:

Kt = K (1 + n)t,

где Kt – будущая стоимость капитала к концу года t, руб.; К – дисконтированная стоимость капитала;

n – норма прибыли на вложенный капитал (процентная ставка); t – число оборотов капитала, лет (раз).

138

Пример

Инвестор имеет 200 тыс. руб.

Предлагается положить их на 3 месяца под 12,0 % годовых, затем снять и снова положить и так до конца года. Инвестор ежеквартально будет получать доход, в

размере 3,0 % от вложений суммы (12,0 % / 4). По истечении года выплаты составят:

Кt = 200 * (1 + 0,03)4 = 225,1 тыс. руб.

Далее приведём формулу расчёта дисконтированной стоимости:

Этот расчёт показывает, какой должен быть первоначальный капитал, чтобы по истечению t лет получить желаемый капитал.

Пример

Банк предлагает 5,0 % годовых. Какой должен быть первоначальный вклад, чтобы через 2 года на счёте было 1 млн руб.

Одним из способов определения экономической целесообразности инвестиционного проекта является расчёт чистой дисконтированной стоимости

(дисконтированная стоимость уменьшается на сумму первоначальных инвестиционных затрат).

Предположим, что вложенный капитал обеспечит доходы в течение t последующих нет. Соответственно чистая дисконтированная стоимость проекта будет выражена формулой

где ЧК – чистая дисконтированная стоимость;

D1, D2, …, Dt – доходы от процента в 1, 2 и последующих годах, руб. n – ставка процента;

139

1, 2, …, t – годы вложения капитала от 1 до t лет; К – первоначальный капитал, руб.

В расчёте используется ставка процента n, которую определяет аналитик самостоятельно. Данная ставка может выражать расчётный уровень инфляции.

Пример

Организация желает разместить инвестиции в сумме 800 000 руб. на 5 лет.

Значение ЧК положительное, это означает, что фактические доходы на 20 307 руб.

больше вложенного капитала. Проект выгоден.

Если полученная величина будет положительной, то проект может быть принят,

если отрицательной – от проекта следует отказаться.

Чистая дисконтированная стоимость может быть рассчитана по таблице величин приведения стоимости (см. приложение 1).

Для использования таблиц следует отыскать коэффициент дисконтирования по каждому году и необходимую ставку процента. Так в нашем примере коэффициент дисконтирования в первый год – 0,909, второй год – 0,826, третий год – 0,751,

четвёртый год – 0,683, пятый год – 0,621. Затем для получения дисконтированной стоимости необходимо умножить годовые объемы доходов на соответствующие коэффициенты дисконтирования.

140

Мы видим, как изменяется абсолютная величина дохода: будущий доход в сумме

1 120 тыс. руб. в понятии текущих денег представляет собой сумму 819 080 руб.

Очевидно, что игнорирование сопоставимости денег во временных периодах может привести к неправильным выводам и управленческим решениям.

2. Вменённые издержки по капитальным вложениям

Денежные средства, направленные в инвестиционный проект, уже не могут быть использованы другим способом, следовательно, можно говорить об упущенной выгоде организации (вменённых издержках).

Поэтому для оценки привлекательности инвестиционного проекта норму прибыли по инвестициям сравнивают с нормой прибыли по инвестициям в ценные бумаги на фондовых рынках и др.

Таким образом, норма прибыли по инвестиционному проекту должна быть не ниже нормы прибыли на высоколиквидные ценные бумаги.

Чем выше риск инвестиционного проекта, тем больше норма прибыли от капитальных вложений требуется и тем выше должен быть ожидаемый чистый доход.

3. Внутренний коэффициент окупаемости

Под внутренним коэффициентом окупаемости капиталовложений понимается

(нормой рентабельности инвестиций) значение коэффициента дисконтирования (n),

при котором чистая дисконтированная стоимость проекта равна 0.

При анализе эффективности инвестиций необходимо показывать уровень максимально допустимых расходов по проекту, что и показывает внутренний коэффициент окупаемости капиталовложений. Применение данного показателя особенно важно в случае, если проект финансируется за счёт привлечённых средств.

При таких обстоятельствах данный показатель показывает допустимое значение

141

процентной ставки по банковскому кредиту, превышение которой предполагает убыточность проекта. Очевидно, что если внутренний коэффициент окупаемости

капвложений больше относительного уровня расходов по проекту, то проект следует

принять: если показатель меньше относительного уровня расходов, то проект следует

отклонить.

(N) – это ставка процента, полученного от инвестиций в течение инвестиционного

периода (ставка дисконта):

N t Kt 1 .

K

Пример

Инвестор имеет 800 000 руб. и хочет получить через 2 года 1 млн руб. Какова должна быть величина процентной ставки:

величина, при которой размер чистой дисконтированной стоимости равен 0. При N = 0

дисконтированная стоимость равна первоначальной сумме капитальных вложений, то

есть инвестиционной проект не имеет экономического смысла.

4. Коэффициент эффективности инвестиций

Этот метод не предполагает дисконтирования показателей дохода, а доход

приравнивается к величине чистой прибыли, то есть прибыли за вычетом налогов в

бюджет. Коэффициент эффективности капитальных вложений (КЭИ) определяется по

формуле

Среднюю величину инвестиций определяют делением исходной суммы капитальных вложений на 2, если предполагается, что по истечении срока использования объекта все капитальные затраты будут погашены себестоимостью.

Если предполагается остаточная или ликвидационная стоимость, то оценка объекта уточняется:

где П – прибыль от продажи продукции; К – начальные инвестиции; Ос – остаточная стоимость объекта.

Этот метод имеет ограниченное применение, главным образом, для ориентировочных прикидок эффективности крупных проектов.

5. Учётный коэффициент окупаемости капитальных вложений

Этот метод оценки основывается на информации об ожидаемой прибыли и предполагает расчёт показателя прибыли на вложенный капитал (средняя ежегодная прибыль разделить на средние инвестиционные затраты).

При исчислении среднегодовой чистой прибыли в расчёт включается величина дополнительных доходов и расходов по капитальным вложениям. Поэтому среднегодовая чистая прибыль определяется так:

В приростные расходы включается или чистая стоимость инвестиций, или совокупные амортизационные отчисления. Средняя стоимость инвестиций равна сумме половины первоначальных инвестиционных затрат плюс половина

ликвидационной стоимости.

Недостатком данного метода является то, что в нём не учитывается инфляция.

Процедура расчётов имеет следующую последовательность:

1.Определение планового валового дохода (ПВД).

2.Определение возможных потерь от незанятости помещений (упущенная выгода).

3.Определение чистого операционного дохода (ЧОД) ( п. 1 – п. 2 – все расходы).

4.Определение потока денежной наличности.

5.Определение коэффициента денежных средств.

6.Определение ставки капитализации (коэффициент, устанавливающий соотношение размера ожидаемого дохода от эксплуатации актива и его стоимости).

143

7.Определение дисконтированной стоимости денежного потока.

8.Определение чистой приведённой стоимости (ЧПС).

Но как показывает практика, ни один из рассмотренных методов не может служить объективным критерием для оценки эффективности предполагаемых вложений. При анализе показателей, полученных с помощью того или иного метода оценки, может быть получен взаимоисключающий эффект. То есть принятие решений по инвестициям – это процесс, основанный не только на использовании экономических методов оценки капитальных вложений, но и на знании конъюнктуры рынка, интуиции менеджера.

Пример

Организация принимает решение по целесообразности использования инвестиций на открытие нового вида деятельности. Стоимость первоначального капитала 450 тыс. руб. Выручка от продажи продукции предполагается в следующих объёмах: первый год – 600 тыс. руб., второй год – 800 тыс. руб., третий год – 1 000 тыс. руб., четвёртый год – 1 000 тыс. руб., пятый год – 800 тыс. руб. Предполагаемые расходы по обсуждаемому проекту составят: первый год – 550 тыс. руб., второй год – 700 тыс. руб., третий год – 850 тыс. руб., четвёртый год – 800 тыс. руб., пятый год – 700 тыс. руб. Цена авансируемого капитала – 20 % .

Расчёт показателей для анализа инвестиций

144

Анализ приведённых коэффициентов показывает, что исходя из первых двух показателей проект не приносит особой прибыли, но два последних показателя ярко демонстрируют убыточность данного проекта.

Тем не менее, по мнению специалистов-практиков в данной области, основным показателем, на который следует опираться при анализе инвестиций, является чистая дисконтированная стоимость.

ТЕМА 7. Управленческий учёт коммерческо-сбытовой деятельности

7.1.Коммерческо-сбытовая деятельность и её место

вуправленческой системе организации

Коммерческо-сбытовая деятельность – это деятельность, направленная на продажу произведённых или закупленных товаров, работ, услуг с целью извлечения прибыли.

К основным объектам коммерческо-сбытовой деятельности относятся покупатель,

товары и каналы товародвижения.

Сбытовая деятельность – это не только продажа готовой продукции, но и работа на рынке по формированию спроса на продукцию и организации каналов продвижения товаров.

С переходом от рынка продавца к рынку покупателя конкурентоспособность предприятия зависит от того, насколько совершенны его маркетинг и сбыт продукции.

Инструменты маркетинга: программа сбыта, цена и условия продажи, система сбыта, реклама и стимулирование продажи, логистика, сервис.

Успех сбыта будет зависеть от того, насколько правильно будут применяться эти инструменты.

Рациональное формирование политики продажи требует точного знания факторов,

определяющих сбытовую ситуацию:

1.Конкуренция позволяет покупателю делать выбор между различными предложениями (ценовая конкуренция, снижение цен).

2.Это означает, что учёт запросов покупателей необходим для того, чтобы оперативно реагировать на меняющиеся условия конкуренции (приемлемое соотношение качество – цена).

3.Массовый рынок предназначен для широкого слоя покупателей. Но наличие массового рынка сопровождается снижением цен и угрожает существованию предприятия.

145

4. Насыщенность рынка (падающий спрос).

Необходим ввод новых продуктов и освоение новых рынков.

5. Частые изменения ситуации на рынке способствуют возникновению проблем

(падение спроса, конкуренты) и рисков.

6. Производственная мощность предприятия.

Малые и средние предприятия более маневренны и быстро приспосабливаются к изменениям рынка. Крупные предприятия требуют профессиональной маркетинговой службы.

7. Растущие расходы по сбыту являются следствием общего повышения цен. Это связано с ростом расходов по сбыту (заработная плата, командировочные,

представительские расходы) и дополнительных затрат для стимулирования продажи на рынке.

При организации управления коммерческо-сбытовой деятельности необходимо учитывать такие факторы:

-масштаб и номенклатура производства;

-количество и география потребителей;

-численность и интенсивность каналов распределения;

-характер и формы организации каналов товародвижения;

-имидж производителя и т.д.

Управление коммерческо-сбытовой деятельностью осуществляется через отдел сбыта, структура которого зависит от объёма сбытовой деятельности, вида, характера продукции и др.

7.2. Состав затрат, характеризующий результаты коммерческо-сбытовой деятельности

Система управления сбытом основывается на информации, которая формируется в финансовом и управленческом учёте.

Система внутренней отчётности должна содержать показатели о текущей отгрузке,

сумме расходов, объёме складских запасов готовой продукции, движении денежной наличности, данные о дебиторской и кредиторской задолженности, а также об ассортименте продукции, её качестве, браке, рентабельности и др.

Сбытовая деятельность содержит следующие затраты:

146

- затраты, связанные со сбытом продукции (тара, упаковка, содержание складов,

транспортные расходы);

-комиссионные сборы, отчисления посредникам и другим организациям;

-затраты на маркетинговые исследования (сбор информации, возможности рынка и др.);

-расходы по рекламе;

-представительские расходы;

-другие расходы (содержание отдела сбыта).

7.3. Планирование коммерческо-сбытовой деятельности

Практически вся система внутрифирменного планирования базируется на показателе объёма продаж. Чтобы не потерпеть поражение в конкурентной борьбе,

необходимо прогнозировать потребности рынка и планировать перспективу продаж на

2 – 3 года. Это позволяет спланировать все этапы производственного процесса, начиная с проекта изделия, опытно-экспериментальных работ до выхода на рынок с новой продукцией.

Заканчивается работа по планированию продаж составлением портфеля заказов. Он состоит из трёх разделов:

-текущие заказы на год;

-среднесрочные заказы на 1 – 2 года;

-перспективные заказы более 2 лет.

Текущие заказы должны быть подкреплены договорами. При формировании портфеля заказов должны учитываться отраслевые особенности и жизненный цикл продукции (лёгкая промышленность на 1 год, машиностроение на 10 лет).

Минимизировать риск при планировании новых видов продукции могут следующие меры:

-нельзя приступать к изготовлению продукции при отсутствии договора на поставку;

-унификация и стандартизация конструкций позволяет при отказе потребителя перейти на выпуск другого изделия;

-поиск резервных рынков сбыта (меньшая выгода, но нет простоя или затоваривания);

147

-наличие конкурентных преимуществ продукции позволяет удержаться на рынке или выйти на новые рынки;

-наличие эффективной системы маркетинга, рекламной политики;

-строгое соблюдение договорной дисциплины.

Выделяют 5 этапов при обосновании объёма продаж: исследование конъюнктуры рынка; планирование ассортимента; оценка конкурентоспособности; планирование цены; прогнозирование величины продаж.

Средства прогнозирования объёма продаж сводятся в две группы:

1)экспертные оценки;

2)экономико-статистические.

Методы экспертных оценок предполагают изучение мнения специалистов предприятия, потребителей, торгово-посреднических фирм и другое о возможных объёмах продаж продукции. На их основе определяют 3 вида прогноза продаж – оптимистический (О), пессимистический (П) и вероятный (В). Ожидаемый объём продаж можно определит по формуле

Так как прогноз носит вероятный характер, то рассчитывается доверительный интервал возможного объёма продаж:

где О П – стандартное отклонение оценок продаж.

6

Экономико-статистические методы включают:

1. Метод регрессионного корреляционного анализа – это способ нахождения объёма продаж, основанный на выявлении зависимости от других факторов (например, сахара от изменения численности населения, бензина от объёма продаж запасных частей и др.). На основании статистической выборки по объёму продаж товара (у) и различных факторов (х1, х2, х3) за предшествующие периоды составляются статистический ряд наблюдений и стандартные уравнения.

Исследования Чикагского университета выявили следующую зависимость количества продаж товара (х) от его цены (у): х 91,2099 4,7356 у .

148

Это зависимость используется при планировании цен и объёма продаж. Конечно,

форма взаимосвязи для отдельных товаров, товарных рынков, времени года,

направления моды, качества продукции и другие различна.

2. Расчёт скользящей средней величины продаж определяется путём деления фактического объёма продаж на продолжительность анализируемого периода.

Планирование объёма продаж принимается равный этой величине.

3.Метод взвешенной скользящей средней отличается от предыдущего тем, что в модель вводятся весовые коэффициенты, отражающие влияние различных факторов.

4.Метод «следящего сигнала» учитывает ошибку прогноза и рассчитывается путём деления суммы отклонений на среднее отклонение. Нормальное отклонение должно быть 3,0 - 7,0. Если показатель выходит за эти пределы, то метод подлежит усовершенствованию.

В зависимости от типа потребителя (конечные потребители или оптовые покупатели) выделяют два подхода к прогнозированию объёма продаж.

Для оптовых потребителей объём продаж рассчитывается на основе конечного использования их продукта с учётом развития отраслей, научно-технического прогресса и др.

Объём продаж конечного потребителя рассчитываются по «доле рынка предприятия» на основе среднегодовых темпов роста ёмкости целевого рынка в прошлом. В следующем месяце к исходной величине продаж добавляют фактические продажи за последний месяц и вычитают этот показатель за 1 месяц ретроспективного периода.

Период и планируемая доля предприятия в общем объёме продаж:

Е р – ёмкость целевого рынка в отчётном году (ед.);

И р – среднегодовой индекс роста ёмкости целевого рынка за прошедший

период;

Д – планируемая доля предприятия на рынке (%).

При этом должны учитываться тенденции изменения доходов населения, колебания деловой активности, сезонного изменения, цикличность появления новых товаров, изменения в технологии и др.

149

Расчёт объёма продаж может вестись методом прямого счёта на основе рациональных норм потребления на душу населения.

Эффективность применения этих методов зависит от конкретных условий и специфики хозяйственной деятельности предприятия.

7.4. Определение цены на продукцию

Существует несколько подходов к формированию цены в условиях рыночной

экономики:

1)для привлечения покупателей;

2)использование цен конкурента для определения цены;

3)использование себестоимости продукции.

Затратный метод более надёжен для установления реальной цены, однако затратные

цены не учитывают состояние рынка, конкуренцию.

Виды цен и тарифов:

1)официальные – обязательные для продавцов;

2)регулируемые – одинаковые для всех покупателей данного продукта;

3)договорные – разные по каждому акту купли-продажи.

Персонал управления для установления экономически обоснованной цены должен

выбрать метод калькулирования и рассчитать сумму прибыли предприятия (см. вопрос

6.4.5. «Принятие решений по ценообразованию»).

7.5.Анализ безубыточности производства

Вцелях изучения зависимости между изменениями объёма производства, дохода от продаж, расходов и чистой прибыли проводят анализ безубыточности производства.

Вмеждународной практике используют 3 метода определения критической точки: уравнение, маржинальный доход и графическое изображение.

Метод уравнения:

Метод уравнения можно использовать при анализе влияния структурных сдвигов. Если структура меняется, то объём прибыли зависит от изменения ассортимента в сторону низкорентабельной или высокорентабельной продукции.

150

При контроле общего объёма продаж анализ структурных сдвигов даёт отклонения фактической прибыли от запланированной.

Маржинальный подход обеспечивает менеджера информацией о постоянных расходах, возмещении их общей маржой, о величине маржинального дохода каждого вида продукции для принятия управленческих решений в связи с пересмотром цен, изменением ассортимента продукции, маркетинговых операций.

Графический метод выражает зависимость дохода от продажи, расходов и прибыли от объёма производства на основе построения графиков экономических и бухгалтерских моделей безубыточности.

Экономическая модель поведения затрат объёма производства и прибыли показывает, при каких условиях можно продать возрастающее количество выпущенной продукции.

График затрат и объёма производства

Линия АД совокупной издержки показывает, что на промежутке АВ они возрастают при небольшом объёме производства, на промежутке ВС линия совокупных затрат

151

выравнивается. Выше точки С линия совокупных затрат возрастает, так как проектного уровня недостаточно и необходимы дополнительные затраты.

АК – постоянные затраты; ОС – совокупные доходы.

Бухгалтерская модель безубыточности – график линейной зависимости совокупного дохода и затрат от изменения объёма производства. Основанием для анализа служит расчёт точки безубыточности (критической точки).

D

совокупные

Бухгалтерская модель показывает изменение совокупных затрат и доходов при уровне производства, который запланирован на будущее.

7.6. Система контроля объекта и ассортимента выпуска продукции

Принятие управленческих решений относительно объёма производства и ассортимента продукции требует следующей информации: отчётов о доходах по видам продукции и сегментам рынка, о прибыли и расходах производства каждого подразделения и организации в целом.

Система контроля за объёмом и ассортиментом продукции для каждого

предприятия включает:

-наблюдение за рентабельностью каждого вида продукции;

-контроль за валовой прибылью каждого вида продукции;

-определение отклонений фактической прибыли от ожидаемой;

-расчёт структуры затрат;

-расчёт возмещения накладных расходов;

-влияние изменения цен на эластичность спроса и др.

152

Всё это позволяет определить объём производства, цену продажи при конкретной величине прибыли, зону безопасности, структуру проданной продукции и др. (см. «директ-костинг»).

производства

ОК – первоначальные затраты; ДК – постоянные затраты; АД – совокупные затраты.

Выявляется зона прибыли и зона убытков.

Решения будут приемлемы в пределах установленного диапазона производства.

продажа

Точка безубыточности показывает кромку безопасности, она показывает, насколько может быть сокращён объём продажи, прежде чем предприятие получит убытки.

После общего анализа составляется таблица индивидуальных вкладов в прибыль каждым продуктом или ассортиментом продукции.

153

Из таблицы видно, что наименьший процент рентабельности имеет продукт В, в

результате производства продукта В упала общая рентабельность производства.

Получение дополнительной информации (цена продукта, себестоимость,

маркетинговые исследования и др.) может побудить руководство к изменению ассортимента продукции.

Другим методом является метод сегментного анализа. Уровень прибыли маржинального дохода оценивается в разрезе зон рынка, а внутри зон – по видам продукции.

Следующей процедурой контроля является установление трансфертных цен для структурных подразделений на основе нормативов затрат. Это необходимо для оценки вклада подразделения в общий финансовый результат всей организации.

Процедурой контроля является наблюдение за эластичностью спроса по видам продукции. Основная концепция прибыли от продажи: повышение цен приводит к уменьшению объёма продажи или снижению цен, что приводит к увеличению объёма продажи. Считается, что если спрос эластичен, то рост продажи не должен превышать

1/3 фактического объёма.

Альтернативным шагом для поддержания уровня цен может служить программа снижения затрат. При этом снижение общей стоимости расходов не должно превышать

1/3 фактического объёма продажи.

Высокий уровень продажи снижает затраты. Но недостаток производственных мощностей для роста продажи потребует дополнительных инвестиций и набора рабочей силы и следовательно вызовет снижение эффективности производства и повышение затрат.

154

Использование контрольных процедур даёт возможность определить необходимый объём производства для обеспечения ожидаемой прибыли и установить оптимальную цену продажи.

7.7. Контроль и анализ выполнения плана продаж

Основными задачами контроля и анализа продаж являются изыскание резервов наиболее полного удовлетворения запросов покупателей, увеличение продаж продукции, максимального возможного использования производственной мощности,

материальных и трудовых ресурсов, повышение эффективности производственно-

хозяйственной деятельности.

В процессе контроля и анализа продаж производится оценка степени выполнения и динамики производства и продажи продукции, определение влияния факторов,

выявление внутрихозяйственных резервов и разработка мероприятий по их освоению.

В процессе контроля и анализа определяется выполнение плана поставок продукции по предприятию, покупателям и видам продукции, выясняются причины невыполнения плана и даётся оценка выполнения договорных обязательств.

Необходимо также изучить увеличение остатков готовой и отгруженной продукции.

Особое внимание должно быть уделено анализу причин отказа покупателей от поставки продукции: внешние (неплатёжеспособность покупателей) и внутренние

(качество, цена продукции).

Следует также выявить экономические последствия изменения условий договоров.

Объём продаж во многом зависит от внутренних возможностей предприятия.

Степень обеспеченности плана продаж товарной массой анализируется на основе баланса товарной продукции. Баланс товарной продукции отражает взаимосвязь показателей продажи, отгрузки, выпуска и остатков непроданной продукции.

В процессе анализа продаж могут рассчитываться следующие показатели:

1.Абсолютный прирост (уменьшение) объёма продаж в натуральном и стоимостном выражении по сравнению с планом и предыдущим периодом.

2.Изменение ассортимента продукции рассчитывается как изменение удельного веса конкретного наименования продукции в общем объёме продаж.

3.Индивидуальный индекс физического объёма проданной продукции.

Определяется отношением количества данного вида продукции в отчётном периоде и

количеству проданной продукции в базисном периоде.

155

4. Коэффициент соответствия ассортимента продукции структуре потребности в ней

( Кс ):

Тi

i1

гдеТi – количество реализованной продукции i -вида;

Т ai – ёмкость рынка i -вида продукции;

n – количество выпускаемых видов продукции; m – необходимое количество видов продукции.

Коэффициент рассчитывается для базисного, планового и отчётного периода и определяется его динамика.

5. Общий стоимостной индекс продаж, определённый по отношению к плану ( in ) и

базисному периоду ( iб ):

где g0 , g1 , gn – объём продаж в натуральном выражении в базисном, отчётном и плановом периоде;

анализируемого периода;

156

Т1 , Т 2 – остатки продукции, отгруженной потребителю, но не оплаченной на начало и конец анализируемого периода;

Т– объём товарной продукции в данном периоде;

Р– объём проданной продукции за данный период.

7.Отказы покупателей от ранее заключённых договоров поставки. Рассчитывается удельный вес продукции, от которой отказались потребители в общем объёме продукции, и анализируется тенденция данного показателя.

8.Возврат продукции потребителями в связи с рекламацией (низкое качество и др.). Определяется удельный вес возвращённой продукции в общем объёме продаж в

динамике.

9. Рентабельность продаж.

Определяется отношение планируемой и фактической прибыли к планируемой или фактической себестоимости проданной продукции.

10. Рентабельность оборота характеризуется удельным весом прибыли в доходе предприятия от продажи продукции за определённый период (отчётный и базисный) и их динамика.

При контроле и анализе объёма продаж важно не только установить количественное значение этих показателей, но и выявить причинно-следственные связи, оценить меру влияния различных факторов на эффективность продаж. С этой целью факторы группируют в следующие группы:

1.Качество и научно-технический уровень продукции (соответствие мировым стандартам, объём брака, количество рекламаций, качество сырья, материалов, квалификация работников, техническое состояние оборудования и).

2.Ценовая стратегия (соответствие цены качеству продукции, уровень затрат, спроса, ценовые скидки).

3.Каналы сбыта (способы транспортировки, методы сбыта).

4.Коммуникационная стратегия (эффективность рекламы, имидж).

5.Потребители продукции (количество и концентрация, уровень и мотивы покупок, способы потребления).

Анализ этих факторов позволяет выявить проблемы на рынках сбыта. Все факторы должны изучаться и анализироваться для определения рыночной ситуации и продвижения товаров на рынке.

157

ТЕМА 8. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЁТ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

8.1. Влияние организации производства на построение управленческого учёта

Для выполнения функций управления на предприятиях создаётся аппарат управления, состоящий из работников, руководящих деятельностью предприятия.

Основной задачей управленческого учёта организационной деятельности является эффективность функционирования служб и отделов управления на основе информации при оптимальном уровне расходов на обслуживание и управление производством.

Организационная структура предприятия зависит от следующих факторов:

- характер производства и его основные особенности, состав выпущенной продукции, технологии изготовления, масштаб и тип производства, уровень технической оснащённости;

формы организации управления: линейная матричная, линейно-

функциональная;

соответствие структуры аппарата управления и структуры производства;

соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;

уровень автоматизации управленческих работ, квалификации работников.

Понятие внутреннего экономического (внутрихозяйственного) механизма включает совокупность средств по созданию благоприятных условий для развития всего предприятия и его подразделений.

Элементы внутрихозяйственного механизма: планирование, ценообразование,

стимулирование, учёт, контроль и регулирование.

Связь между этими элементами реализуется через систему показателей.

Организационная и производственная структура предприятия,

внутрихозяйственный механизм являются основой построения управленческого учёта организационной деятельности.

158

8.2. Информация, используемая в управленческом учёте организационной деятельности

Структура учётной информации о производстве по уровням управления:

Реализация целей каждого уровня управления возможна при наличии оперативной и достоверной информации.

Особое внимание уделяется внутренней информации. Она отражает деятельность структурных подразделений в ходе производства и продажи продукции.

159

8.3.Виды и формирование центров ответственности

Вкрупных компаниях, имеющих разветвлённую структуру управления, встаёт вопрос о децентрализации системы управления. При децентрализованной системе управления происходит распределение ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат, результатов деятельности структурных подразделений.

Преимущества децентрализованной структуры управления:

1.Менеджер структурного подразделения обладает большей информацией о ходе деятельности структурного подразделения.

2.Менеджеры подразделений могут принимать оперативные управленческие решения.

3.Деятельность менеджеров становится более мотивированной, если они могут проявлять собственную инициативу.

Недостатки:

1. Принятие необоснованных и некомпетентных решений в случае несогласованности целей организации и отдельного структурного подразделения,

недостатка информации о деятельности других структурных подразделений.

2. Сокращение деятельности по отношению к организации в целом.

Организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности (направление движения информации). Как следствие, учётная система организации превращается в систему учёта по центрам ответственности.

Центр ответственности – это сегмент организации, по которому контролируются как производственные затраты, так и полученный доход или процесс инвестирования.

Причём руководитель центра несёт ответственность за процесс формирования этих показателей.

Степень детализации затрат и их обобщения определяется для каждого подразделения в соответствии с целями управления, системой контроля за затратами.

Цель учёта по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения отнести на конкретное лицо.

160

Управление по центрам ответственности должно отвечать следующим требованиям:

1.Центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия.

2.Во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо

(менеджер).

3.В каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объёма деятельности и база для распределения затрат.

4.Необходимо определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности.

5.Для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчётности.

6.Менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

Деление производственного предприятия на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации производственного процесса,

методов переработки исходного сырья, состава выпускаемой продукции, уровня технологической оснащённости и других факторов.

Построение центров ответственности в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

Для успешной организации управленческого учёта по центрам ответственности в коммерческой организации их можно классифицировать исходя из объёма полномочий и ответственности на центры затрат, продаж, прибыли и инвестиций.

Центр затрат – это структурное подразделение предприятия, в котором есть возможность организовать нормирование, планирование, учёт издержек производства с целью наблюдения контроля и управления затратами.

Система учёта предусматривает измерение расходов без измерения выхода продукции.

161

На промышленных предприятиях центры затрат это объекты аналитического учёта:

Предприятие

Центры затрат подразделяются на центры регулируемых и произвольных затрат.

Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объёмом выпуска продукции.

Например, производственному цеху нормы расхода материалов, трудозатрат и др.

Управление затратами таких центров осуществляют с помощью гибких бюджетов.

Руководитель такого центра отвечает за минимизацию затрат на единицу, а его деятельность оценивается путём сопоставления плановых (нормативных) и

фактических затрат на единицу продукции.

Для центра произвольных затрат оптимальные соотношения между затратами и результатами деятельности не существуют. Руководство организации принимает величину затрат таких центров как заданную величину (конструктивное бюро,

лаборатория технико-химического контроля и т.д.).

Разновидностью центра ответственности является центр продаж – подразделение,

руководитель которого отвечает только за выручку (отдел сбыта, магазин, склад).

Основным контролируемым показателем является выручка от продаж, а также объём сбыта, структура продажи, цена.

Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах рассчитывается прибыль как разница между доходом и расходом (между денежным выражением выпущенной продукции и использованных ресурсов). Менеджер центра прибыли контролирует цены, объём производства, продажи и затраты. Поэтому основным контролируемым показателем является прибыль.

Центр прибыли – это экономика предприятия в миниатюре, что позволяет децентрализовать ответственность за прибыль. Примером центра прибыли может служить производственное предприятие, входящее в состав холдинга, а

производственное предприятие может состоять из центров затрат (производственных цехов, участков).

162

Управление центром прибыли может осуществляться при помощи оперативного бюджета, а также отчёта об исполнении бюджета (смет), где сравниваются фактические и плановые (сметные) данные.

Формирование центров прибыли требует:

1)наличия полномочий центров по решению вопросов выпуска продукции и затрат на её производство;

2)развитой системы учёта затрат по местам их возникновения и хозрасчётных отношений.

Центр инвестиций – это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капитальные вложения (пример – правление потребительского общества, имеющего право инвестировать собственную прибыль).

Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала.

Управление деятельностью такого центра можно осуществлять при помощи оперативного бюджета, отчёта об его исполнении, а также баланса и отчёта о денежных потоках.

Важным условием функционирования учёта по центрам ответственности является наличие системы трансфертных цен. Трансфертные цены – это внутренние цены на продукцию, работу, услуги, передаваемые одним центром ответственности другому.

Наиболее распространены затратный метод расчёта внутренних цен (на основе переменной или полной себестоимости) и рыночный метод (рыночные цены отчётного периода). Расчёт цены должен производиться при участии менеджера центра ответственности и утверждаться руководителем организации.

Трансфертная цена должна отражать цели организации и способствовать согласованию целей центра ответственности с целями организации.

8.4.Состав и распределение расходов по организационной деятельности

Вцелях управления из состава накладных расходов необходимо выделить затраты по организационной деятельности.

общепроизводственные и общехозяйственные.

163

Эта группировка используется для нормирования расходов, составления смет по подразделениям в разрезе классификационных статей, контроля за исполнением смет,

распределения расходов по объектам учёта и объектам калькулирования.

Эффективность системы управления измеряется системой отчётных показателей по уровням управления, поэтому в составе расходов по организационной деятельности можно выделить следующие группы:

1.Расходы, связанные с выполнением целевых функций.

2.Расходы по созданию служб и отделов.

3.Расходы общеорганизационной и общеуправленческой деятельности.

Данная группировка позволяет проследить за процессом формирования затрат,

связанных с управлением, а также за эффективностью управленческого труда.

В целях решения поставленных управленческих задач целесообразно классифицировать расходы по организационной деятельности по направлениям с разбивкой по статьям. Основным признаком классификации должны быть виды деятельности и функции управления: административно-управленческие расходы, по техническому управлению, управлению производством, материально-техническое обеспечение, маркетингу и сбыту продукции, обязательные налоги, сборы и отчисления, производственные расходы.

Группировка затрат показывает содержание расходов для изыскания резервов снижения затрат.

Распределение данных расходов производится по методике и в составе накладных расходов.

8.5. Система управленческого контроля за деятельностью подразделений

Система контроля обеспечивает выполнение принятых управленческих решений и планирует действия в будущем.

Внутренний управленческий контроль содержит методы, которые помогают управлению, планированию и контролю за деятельностью подразделений. Элементами внутреннего контроля могут являться:

1)регулярная проверка работы подчинённых;

2)выявление отклонений;

3)регулирование на основе фактических резервов после проведения работы;

164

4) система сметного контроля.

Они включают контроль путём сопоставления фактических данных с плановыми

(сметными), корректировку плановых данных в случае выявления отклонений, оценку ожидаемого уровня объёма производства и затрат.

Элементы контроля каждого предприятия разрабатывает самостоятельно с учётом технологических и организационных особенностей, культурой организации, внешней средой (заказчики, поставщики, конкуренты и др.).

Действенность системы контроля реализуется при решении следующих проблем:

1.Чёткое определение целей организации. Исходя из целей строится система показателей оценки деятельности организации и подразделений.

2.Управленческий учёт создаёт информационную систему, направленную на решение краткосрочных и долгосрочных планов.

3.Оптимальный выбор центров ответственности.

4.Классификация затрат на регулируемые и нерегулируемые для каждого подразделения с тем, чтобы активизировать действия управляющих на уровень затрат.

5.Система учёта отклонений должна способствовать раскрытию ошибок в учёте,

ценообразованию и т.п.

Решение этих проблем поможет координации действий лиц, предотвращению негативного воздействия системы контроля на мотивацию лиц, участвующих в производственном процессе.

8.6. Содержание внутренней отчётности результатов деятельности подразделений

8.6.1. Условия и принципы построения внутренней сегментарной отчётности

В результате обработки информации управленческого учёта составляется внутренняя отчётность, которая создаётся бухгалтером-аналитиком и предоставляется менеджерам всех уровней управления (заинтересованным пользователям).

Внутренняя отчётность является важным инструментом контроля.

Внутренняя отчётность подразделений – это система взаимосвязанных показателей о результатах деятельности подразделений за определённый промежуток времени (час,

день, неделя, месяц и др.).

Некоторые характеристики внутренней отчётности:

1. Внутренний отчёт должен быть адресным и конкретным.

165

2.Для принятия управленческих решений полезна оперативная информация.

3.Форматы сегментных отчётов должны быть постоянны.

4.Во внутренней отчётности должен даваться анализ не только достигнутых результатов, но и разрабатываться эффективные будущие решения.

5.Не следует перегружать отчётность расчётами.

6.Отчёты должны содержать только ту информацию, которая необходима для принятия управленческого решения.

Периодичность составления внутренней отчётности, её точность, подробность и сроки представления индивидуальны для каждого предприятия, зависят от объекта и целей управления (затраты на подготовку внутренней отчётности не должны превышать экономический эффект от её использования).

Кформам отчётности разных подразделений представляются различные требования

взависимости от того, к какому виду центров ответственности эти подразделения относятся.

В основе составления отчётов по центрам затрат лежит принцип контролируемости.

Для этого:

1)детальность отчётов уменьшается по мере увеличения уровня руководителя;

2)отчёты вышестоящему руководству не являются результатом суммирования отчётов нижестоящих менеджеров (управление по исключениям), то есть вышестоящему менеджеру нет необходимости проверять отчёты нижних уровней до тех пор, пока не возникнет проблема.

Любая сегментарная отчётность должна содержать информацию об отклонениях фактических показателей от плановых показателей (принцип управления по отклонениям). Управление по отклонениям способствует:

1)оперативному выявлению факторов роста прибыли или причин возникновения убытков по каждому подразделению или продукту;

2)установлению ответственности за возникающие неблагоприятные отклонения.

8.6.2. Сегментарная отчётность как основа оценки деятельности центров ответственности

Объектами управленческого учёта являются отдельные сегменты организации

(центры ответственности).

166

Качество работы центра ответственности в системе управленческого учёта

оценивается двумя показателями: результативностью и эффективностью.

Результативность – это степень достижения центром ответственности поставленной

цели (результаты, выполнения цели).

Эффективность – это выполнение заданного объёма работ при минимальном использовании производственных ресурсов либо максимальное выполнение объёма

работ при заданном размере ресурсов.

Критерии оценки деятельности должны пересматриваться с течением времени.

Критерии, используемые в оценке деятельности подразделений, могут быть

разделены на финансовые и нефинансовые показатели.

Показателями финансового характера могут быть:

1. Прибыль определяется как разность между полученной выручкой и затратами.

Для контроля центра прибыли достаточно одного показателя, но для центров инвестиций полезны другие.

2. Рентабельность активов отражает эффективность использования средств,

Этот показатель применяется наиболее часто, так как обладает преимуществами по сравнению с абсолютными показателями:

Может применяться расширенная формула, которая позволяет заострить внимание на прибыли от реализации продукции и оборачиваемости активов и их влиянии на рентабельность активов (РА):

Значение двух составляющих рентабельности активов может дать представление о стратегии подразделения. Если подразделение стремится освоить новые изделия, то оно должно иметь высокую рентабельность продаж, а если стратегией другого подразделения является сокращение затрат, то оно должно иметь высокие показатели оборачиваемости.

167

Пример оценки деятельности центров инвестиций по показателю рентабельности активов.