4837

11.Для какой субкультуры характерно трансформироваться, обогащаясь, развиваясь за счёт тех позитивных элементов, которые возникают в рамках субкультур:

а) передовой; б) контркультуры;

в) доминирующей.

12.Необходимость целенаправленного воздействия на элементы культуры организации характерна для следующего принципа формирования системы ценностей организации:

а) сценарности; б) эффективности; в) комплексности.

13.Обобщённые представления о совершенстве в различных сферах общественной жизни является следующей формой существования ценностей:

а) общественные идеалы; б) предметное воплощение этих идеалов;

в) мотивационные структуры личности.

14.К символам высокого профиля условно относят:

а) название, миссия, логотип, девиз, лозунг; б) название, миссия, логотип, процедуры, лозунг;

в) название, миссия, логотип, общий язык, лозунг.

15.Характеристика «создать высшие ценности для клиентов и персонала» ориентирована на вид миссии:

а) «главная стратегическая цель»; б) «общечеловеческое предназначение»; в) «национальная идея».

16.К символам низкого профиля условно относят:

а) физические формы, обряды, общий язык, коммуникации; б) физические формы, девиз, общий язык, коммуникации; в) физические формы, логотип, общий язык, коммуникации.

17. Коммуникации в организационной культуре составляют:

а) истории, легенды (мифы), герои, фольклорные повествования;

71

б) истории, легенды (мифы), общий язык, фольклорные повествования; в) истории, легенды (мифы), миссия, фольклорные повествования.

18.Совокупность символов высшего и низшего порядка формируют: а) коммуникации; б) миссию; в) имидж.

19.К формам существования ценностей относятся:

а) общественные идеалы, предметное воплощение этих идеалов, мотивационные структуры личности;

б) общественные идеалы, предметное воплощение этих идеалов, конечная ценность;

в) общественные идеалы, предметное воплощение этих идеалов, инструментальная ценность.

20.К функциям символов в организации относятся: а) описательная, поддерживающая; б) описательная, функциональная;

в) поддерживающая, функциональная.

21.Главным предназначением в обществе, основной причиной, раскрывающей смысл функционирования организации, является:

а) организационная ценность; б) миссия; в) имидж.

22.Окружающими объектами, оцениваемыми персоналом с позиции потребностей и целей фирмы, являются:

а) организационные ценности; б) символы; в) девизы и слоганы.

23.К внешним функциям миссии относятся:

а) формирование имиджа, коммуникативные средства взаимодействия с партнерами, нравственность во взаимодействии с партнёрами;

б) расширение мотивации, коммуникативные средства взаимодействия с партнёрами, нравственность во взаимодействии с партнёрами;

72

в) преемственность целей при выработке стратегии, коммуникативные средства взаимодействия с партнёрами, нравственность во взаимодействии

спартнёрами.

24.Уровнями проявления миссии организации являются: а) личный, социальный, духовный; б) личный, социальный, управленческий;

в) духовный, управленческий, социальный.

25.Элементами социального и культурного наследия, передающихся из поколения в поколение и сохраняющихся в определённом сообществе в течение длительного времени, называют:

а) традиции; б) церемонии;

в) обычаи.

26.Объективной формой аккумуляции, хранения и передачи человеческого опыта называют:

а) язык; б) церемонии;

в) легенды.

27.Принятыми без доказательств в организации поверья и утверждения, воспринимаемыми сотрудниками как истина являются:

а) мифы; б) легенды;

в) организационный фольклор.

28.Характеристика «надёжность, доверие, поддержка, положительные рекомендации» ориентирована на элемент организационной культуры:

а) имидж; б) репутация;

в) супербренд.

29.Характеристика «широкая позитивная известность и признание компании, её персонала и деятельности» ориентирована на элемент организационной культуры:

а) деловая репутация; б) паблисити;

73

в) кредо организации.

30. Источниками организационной культуры являются: а) руководитель фирмы, этические ценности; б) персонал, этические ценности; в) руководитель фирмы, персонал.

74

ГЛАВА 2. ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР

Обычно организации различают по их конечной продукции, эффективности, технологии и др., но можно классифицировать их по типу организационной культуры. Типологизация организационной культуры – сложная задача, поскольку критерии, по которым различаются типы, весьма неопределённы. Поэтому культурные типы организаций имеют довольно приблизительный, аллегорический смысл.

2.1. Типология И. Дил и А. Кеннеди

Американские специалисты в области корпоративной культуры И. Дил и А. Кеннеди вводят типологию культур, опирающуюся на два фактора: а) степень риска, связанного с основным видом деятельности организации и б) скорость, с которой организация и её сотрудники получают обратную связь относительно того, были ли принятые решения эффективными. Авторами выделены четыре типа культуры.

Культура «жёсткого подхода» («Махо-культура – крутые парни»)

представляет собой среду индивидуалистов, которые постоянно рискуют и быстро получают ответную информацию относительно того, были ли их действия правильными или нет. Сущность такой среды заключается в словах «всё или ничего». Люди, которые лучше всего выживают в такой культуре, – это заядлые игроки. Здесь быть частью команды не считается наградой, цель – стать звездой. «Крутые парни» всегда крупно рискуют и быстро получают ответные реакции. В этом режиме работает полиция, консалтинговые агентства, рекламные агентства, индустрия развлечений, издательства и др. Их девизы: «Лучше!», «Больше!», «Сильнее!», «Быстрее!», «Круче!». Их герои – крутые парни, умеющие рисковать и выигрывать.

Культура «много работаем — хорошо отдыхаем» («Упорный труд или изнурительная игра») – это мир продаж. Данная культура свойственна торговым компаниям, занимающимся масштабной деятельностью (недвижимостью, компьютерной техникой, автомобилями и др.). Их девизы:

75

«Попробуй сделать это сам!», «Добейся, ты сможешь!»… Герои в этой культуре сладкоречивы и обаятельны, с чёткой ориентацией на большие партии товара. Отдельные работники мало рискуют, но быстро получают обратную связь относительно того, были ли успешными их усилия или нет. Чтобы преуспеть в такой культуре, люди должны поддерживать очень высокий уровень активности и всё время оставаться бодрыми. Успех приходит благодаря настойчивости. В данной культуре миром правит команда, поскольку в действительности один человек вряд ли может что-то кардинально изменить.

Культура «ставим на свою компанию» («Вся надежда на компанию»)

связана с принятием очень рискованных решений, но при этом проходит много времени, прежде чем работники узнают, было ли это решение правильным. Вместо того чтобы ставить под удар свою карьеру, как это делают в культуре «жёсткого подхода», корпоративные игроки могут рисковать будущим всей компании. В таком положении находятся инвестиционные компании, вкладывающие средства в нефтепереработку и нефтедобычу, в авиационную и космическую промышленность, в проектирование, архитектуру и др. Их девизы: «Прогресс – наш главный продукт» и т.п., с обязательным устремлением в будущее. Герои этой культуры – высокообразованные профессионалы. Важность принятия правильных решений воспитывает коллективное чувство осмотрительности. Мир культуры «ставим на свою компанию» меняется медленно, ценности сосредоточены на будущем и на инвестициях в него.

Культура «процесса» – это среда, где мало риска, где обратная связь очень слабо выражена, где работникам трудно оценить, что они делают; вместо этого они особо внимательно относятся к тому, как они это делают. Материальные ставки здесь низкие, ни одна из сделок не может принести ощутимый вред организации. Подобное характерно для банков, страховых компаний, финансово-бюджетных отделов организаций, государственных учреждений, корпораций, находящихся под государственным и общественным контролем. Ценности в этой культуре сосредоточены на техническом и интеллектуальном совершенстве. Особое значение придаётся ритуалам и церемониям.

76

2.2. Типология Г. Хофстеда

Голландский социальный психолог Г. Хофстед исследовал национальные культуры, на основе которых им была выведена многофакторная модель ценностей (объектом исследования являлась транснациональная корпорация

«IBM»).

Предлагаемая Г. Хофстедом терминология для описания национальной культуры включает в себя пять параметров (общих показателей), которые он назвал «измерениями», поскольку встречаются они почти во всех возможных комбинациях.

1.Индивидуализм – коллективизм.

2.Дистанция власти (большая – малая).

3.Неприятие (избегание) неопределённости (сильное – слабое).

4.Мужественность – женственность (маскулинность – фемининность).

5.Ориентация (долгосрочная – краткосрочная).

Автору представляется, что данные параметры не зависят друг от друга. Эти параметры в диадно-антагонистических позициях представляются следующим образом (рисунок 5).

Индивидуализм – коллективизм

Рисунок 5 – Показатели национальной культуры (по Г. Хофстеду)

77

Индивидуализм – коллективизм

Данные качества закреплены к культуре каждого народа. Длительное развитие Российского государства, влияние православия, тяжёлые климатические условия привели к доминированию высокого уровня коллективизма в сознании его граждан. В этом отношении мы весьма далеки, например, от США, несколько ближе к странам Западной Европы весьма схожи с государствами Азии. Поэтому попытка внедрить в организацию управленческую модель, рассчитанную на высокий уровень индивидуализма (самостоятельности, инициативы) членов коллектива в обстоятельствах, когда они не склонны его проявлять, может сделать любое управленческое решение, в том числе новацию, неэффективной. Упрёк руководителя: «Вы совершенно не проявляете никакой инициативы!» – можно, конечно, в сердцах произнести. Однако при зрелом размышлении обнаруживается, что под ним нет основания. Если уровень коллективизма в организации достаточно высок, то рассчитывать на заметные проявления личной инициативы и ответственности не приходится.

Доминирование в культуре коллективизма означает особую приверженность членов организации к качеству взаимоотношений. Обычно руководители и члены организации большое внимание уделяют существующему климату, который и включает в себя характер этих отношений. Определяемый климатом психологический комфорт является весьма значимой ценностью. Однако важно заметить, что серьёзным препятствием на пути развития организации является представление психологического комфорта как самоцели.

В организации, где сильно выражен коллективизм, сотрудники ожидают (рассчитывают), что учреждение будет заниматься их личными делами и защищать их интересы. Как правило, это выливается в то, что руководитель находится в курсе почти всех личных и профессиональных проблем сотрудников. В организации считается нормой, например, отпроситься с работы, если домой должен прийти сантехник, приехали (заболели) родственники и др. Отказать неудобно.

78

То же самое считает руководитель: сотрудники должны «навалиться» на дело после рабочего дня, выполнять его личные поручения, не относящиеся к функционалу (ведь каждый ему чем-то обязан) и т.д.

Организации с большим уровнем коллективизма могут быть легче и быстрее мобилизованы для решения каких-либо конкретных глобальных и неотложных задач (так сказать, объединиться плечом к плечу). Коллективизм можно рассматривать как средство мобилизации человеческих ресурсов и как средство снижения порогов тревожности у

сотрудников («одна голова хорошо, а две лучше»). Однако затруднительна критика: не хочется никого подставлять.

Общество, несмотря на построение рыночных отношений, продолжает «тяготеть» к национальным приоритетам «коллективизма». Вместе с тем современная Россия демонстрирует сегодня «размытые» ценности по данному параметру: в одних организациях сохраняется стереотипно высокий уровень коллективизма (как правило, это госучреждения с руководителями среднего, пожилого возраста и доминирующей численностью сотрудников «советского периода воспитания»; в других организациях преобладает низкий уровень коллективизма (как правило, это коммерческие организации, фирмы с молодыми руководителями и соответственно с установкой на найм сотрудников до 30 лет и моложе).

Дистанция власти (малая – большая).

Термин «властная дистанция» становится сегодня общепринятым в теории управления. Под «властной дистанцией» мы будем понимать социально одобряемое неравенство статусов членов организации.

Россия всегда относилась к числу государств с высоким уровнем иерархизации. Причём это относится как к советскому периоду, так и досоветскому периоду развития России. Например, «Табель о рангах» Петра I. Там высокая властная дистанция была закреплена на законодательном уровне. Всё было прописано чрезвычайно точно: как к кому обращаться, какой у кого выезд, форма одежды и пр.

Совершенно очевидно, что статусы руководителя и рядового сотрудника неравнозначны. Это закреплено документально (инструкции, приказы, нормативы и пр.) – что составляет верхнюю часть «айсберга»;

79

кроме того, проявляется и «в неписанных» правилах (руководитель может по своим делам покинуть организацию в течение рабочего дня, он может опоздать на совещание («начальник не опаздывает, а задерживается»), он имеет привилегию первого или заключительного слова, у него в кабинете под стеклом стоят бутылки с «благородным» алкоголем и т.д. и т.п.) – это нижняя часть «айсберга». Все перечисленные правила и привилегии рассматриваются сотрудниками как неотъемлемая часть роли руководителя. И хотя иногда рядовые работники высказываются: «почему одним всё, а другим ничего», дальше кулуарного обсуждения это информация, как правило, не идёт. Как видим, ощущение своего места на иерархической лестнице достаточно прочно закреплено в нашем сознании («каждый сверчок знай свой шесток»). Отношения людей, стоящих на разных ступенях этой лестницы (что допустимо в отношениях, каким должен быть стиль общения, что позволено по отношению к вышестоящему, а что – по отношению к подчинённому), точно представляются всеми членами организации. Если это не так, то успешную профессиональную карьеру сделать, как правило, невозможно.

Ощущение властной дистанции заметно отличается в разных организациях в зависимости от социокультурной ситуации, уровня экономического развития региона, культурных традиций. Как правило, в промышленных центрах властная дистанция в организациях может быть короче, чем в провинции, где отношение к власти более традиционно. Можно с полным основанием отметить, что не существует наиболее оптимального «размера» властной дистанции для всех организаций. Выбор властной дистанции определяется обстоятельствами и должен быть адекватен им. Одним из следствий наличия большой властной дистанции в организации может быть отсутствие опыта паритетных отношений, отношений равного партнёрства между сотрудниками.

Признаки короткой властной дистанции: организация имеет тенденцию к децентрализации (руководители легко идут на передачу ряда полномочий сотрудникам), руководитель «ближе к народу» (демократичный стиль общения, возможность неофициального общения, советуется по профессиональным вопросам, знает своих сотрудников и

80