EP_LeSt_03_Upravl_2022

подальшому можна коригувати для успішного здійснення процесів виробництва і управління.

Еволюція поглядів на побудову організаційних структур управління підприємства включає два ключових підходи: механістичний та органічний. Механістичний підхід до побудови організаційної структури характеризується широким використанням формальних правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, глибокою спеціалізацією робіт, жорсткою ієрархією влади. Підприємство з такими характеристиками спроможне діяти ефективно тільки за умов статичного і нескладного зовнішнього середовища та використання рутинної технології (низька невизначеність того, коли, де і як виконувати роботи).

Органічний підхід до проектування організаційної структури характеризується слабким або помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією влади, широким залученням підлеглих до прийняття рішень, невеликою кількістю рівнів ієрархії управління. Цей підхід виявляє свою ефективність в умовах складного і динамічного зовнішнього середовища, яке вимагає швидкої адаптації до змін у ньому.

На сьогодні в теорії та практиці управління підприємством існує декілька видів організаційних структур: лінійна; лінійно-штабна; лінійно-функціональна; дивізійна; матрична; проектна; мережева (стабільна, динамічна, внутрішня), конгломератна та інші.

Лінійна організаційна структура – це тип структури, який побудований на вертикальній ієрархії управління і ґрунтується на безпосередній підпорядкованості нижчої ланки управління вищій. За такої побудови структури (рис. 4.7) підлеглі виконують розпорядження тільки одного свого керівника, який самостійно реалізує всі функції управління у підпорядкованому йому підрозділі підприємства і несе повну відповідальність за результати його діяльності. Вона є доцільною на підприємствах, що характеризуються невеликими масштабами діяльності і працівники яких виконують приблизно однакові роботи (виготовляють один вид продукції чи надають однотипні послуги, обслуговують один сегмент ринку тощо), наприклад, лінійна структура управління переважно характерна для малих туристичних організацій за відсутності широких коопераційних зв'язків між ними.

Рис. 4.7. Схема лінійної організаційної структури

Лінійно-штабна структура – є різновидом лінійної. Для розвантаження лінійного керівника і підвищення якості підготовки управлінських рішень тут створюється підпорядкований йому штаб, до складу якого входять спеціалісти з різних сфер діяльності (рис. 4.8.)

Рис. 4.8. Схема лінійно-штабної організаційної структури

Штабні спеціалісти не наділені правами давати вказівки виконавцям

(підлеглим лінійного керівника). Їх повноваження стосуються експертизи,

підготовки рекомендацій, консультування лінійних керівників, що і забезпечує підготовку більш якісних управлінських рішень, які традиційно приймає лінійний керівник. Однак за лінійно-штабної структури управління існує тенденція до розширення штатів штабних служб.

Основою функціональної організаційної структури є розподіл конкретних функцій управління між окремими підрозділами апарату управління (рис. 4.9).

Рис. 4.9. Схема функціональної організаційної структури

Наприклад, конструкторське бюро виконує розпорядження безпосереднього керівника – начальника підрозділу науково-дослідних та конструкторських робіт, керівника відділу маркетингу (вимоги щодо зовнішнього виду та характеристик розроблюваної продукції), керівника планово-економічного відділу (розпорядження щодо лімітів витрачання ресурсів).

Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління більшою кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівника входить координація взаємозв’язків між функціональними керівниками. Функціональна організаційна структура забезпечує компетентне керівництво стосовно кожної функції управління.

У чистому вигляді функціональна структура управління практично не застосовується. Її органічне поєднання з лінійною структурою утворює новий тип структури управління – лінійно-функціональну структуру. В основу побудови лінійно-функціональної структури покладені лінійна вертикаль управління і спеціалізація управлінської діяльності за конкретними функціями

(рис. 4.10).

За лінійно-функціональної структури управління за кінцеві виробничі результати діяльності виконавчих підрозділів відповідають лінійні керівники, які їх очолюють. Функціональні керівники позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців, вони готують в межах своєї компетенції рішення для

лінійних керівників, які і здійснюють прямий адміністративний вплив на виконавців. На практиці функціональні служби підприємства здійснюють всю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань,

пов’язаних з керівництвом процесами виробництва, звільняють лінійних керівників від планування, матеріального забезпечення виробництва, фінансових розрахунків тощо.

Рис. 4.10. Схема лінійно-функціональної організаційної структури

Досвід використання лінійно-функціональних структур показав, що вона є ефективною для підприємств з масовим типом виробництва, банківських структурах.

Дивізіональна організаційна структура – це тип структури управління, у

якому автономність виконавчих підрозділів у здійсненні їхньої оперативно-

господарської діяльності поєднується з централізованими на вищому рівні управління підприємством процесами розробки стратегії, розподілу ресурсів та оцінки результатів діяльності. При побудові організаційної структури за дивізіональною формою виробничі підрозділи підприємства (дивізіони)

отримують самостійність у здійсненні своєї оперативно—господарської діяльності, утворюють власну достатньо розгалужену структуру управління для забезпечення автономності функціонування, але й беруть на себе відповідальність за одержання прибутку від своєї господарської діяльності.

Такий підхід до побудови структури підприємства забезпечує щільний зв’язок

виробництва із споживачами, прискорює реакцію підприємства на зміни у зовнішньому середовищі. Можливі три способи формування дивізіонів:

продуктовий, регіональний і змішаний. Структуризація по продукту означає, що дивізіони формуються з орієнтацією на виробництво та збут конкретного продукту або певного товарного асортименту (рис. 4.11).

Рис. 4.11. Схема продуктової дивізіональної організаційної структури

Структуризація за регіональною ознакою широко застосовується корпораціями, чисельні виконавчі підрозділи якої розосереджені на великій території.

У великих диверсифікованих корпораціях з’являються дивізіональні структури змішаного типу, які сполучають продуктовий і регіональний способи формування організаційної структури.

Дивізіональні структури управління здебільшого використовують на підприємствах, які діють в умовах динамічного середовища, розширюють масштаби виробничо-господарських операцій, випускають широку номенклатуру продукції, мають сильно диверсифіковане виробництво і реалізують продукцію на кількох ринках. Яскравим прикладом дивізіональних підприємтв є ПАТ «Оболонь».

Проектна структура – це форма організації управління комплексними видами діяльності підприємства на основі створення автономних підрозділів, що функціонують на тимчасовій основі. За проектної організаційної структури у складі підприємства формуються проектні підрозділи, кожний з яких одержує необхідні ресурси і несе відповідальність за розробку і реалізацію у визначені терміни конкретного проекту. Проектний підрозділ формується із працівників різних професій, спеціалістів, дослідників тощо, які підпорядковані керівнику проекту. Після завершення проекту підрозділ розформовується, а його співробітники переходять у нову проектну команду або повертаються до своїх постійно діючих підрозділів.

Одним з найбільш поширених різновидів проектної структури є матрична організаційна структура. За матричної структури учасники проектної групи підпорядковані не тільки керівнику проекту, але і керівникам тих підрозділів підприємства, у яких вони працюють постійно. При цьому керівник проекту визначає зміст роботи членів проектної групи, а керівник базового підрозділу

(наприклад, функціональної служби) може встановлювати способи їх виконання

(рис. 4.13.).

Рис. 4.13. Схема матричної організаційної структури

Розглянувши основні вили організаційних структур можемо провести їх

порівняння (табл.4.4).

Таблиця 4.4

Порівняльна характеристика переваг і недоліків основних

організаційних структур управління

Крім матричних до сучасних органічний структур також відносять мережеві та конгломератні.

Ідея підвищення ефективності діяльності підприємства на основі взаємодії з рівноправними, але різними за виконуваними ролями і функціями незалежними партнерами привела до створення мережевих організацій.

Мережевий тип організаційної структури управління підприємством – це сукупність самостійних або спеціалізованих структурних одиниць підприємства,

які пов’язані між собою системою договірних відносин, діяльність яких координується ринковими механізмами. Замість того, щоб утримувати всередині підприємства всі ресурси, необхідні для виробництва певної продукції (товарів,

робіт, послуг), мережеві організаційні структури використовують активи кількох підприємств, які розташовані в різних точках ланцюга створення споживчої

цінності. Розрізняють стабільні, динамічні та внутрішні види мережевих організаційних структур управління підприємством.

«Внутрішні мережі» утворюються шляхом розвитку системи вільного підприємництва в межах великих підприємств. Основний принцип їх утворення

– взаємодія між підрозділами одного підприємства на основі ринкових цін.

Підрозділи підприємства мають можливість здійснювати операції купівлі-

продажу поза межами даного підприємства.

У«стабільних мережах» значна частина робіт передається субпідрядникам, які можуть і не належати до основного підприємства. При цьому кожне підприємство – субпідрядник підтримує свою конкурентоспроможність шляхом обслуговування клієнтів і поза межами мережі. Така форма дозволяє отримати конкурентні переваги за рахунок вузької спеціалізації субпідрядників.

У«динамічній мережі» головне підприємство виступає як «системний інтегратор», який залучає зовнішні незалежні організації-проектанти,

організації-виробники, організації-дистриб’ютори, тощо до реалізації його ідеї.

Такі незалежні організації формують уздовж ланцюга «проектування-

виробництво-реалізація» тимчасовий союз із великої кількості потенційних партнерів. Підприємство – системний інтегратор», як правило, залучає інвестиції для виробництва продукції, займається стратегічним плануванням, управляє фінансовими потоками і НДДКР. Такі віртуальні підприємства, які ще часто називають «оболонковими», широко розповсюджені у сфері інформаційного бізнесу, консалтингу, біржовій і банківській діяльності.

Привабливість мережевих структур пояснюється такими їх перевагами:

адаптивність до змін у зовнішньому середовищі і швидкість реакції на зміни кон’юнктури ринку, концентрація діяльності підприємства на пріоритетних для себе сферах спеціалізації; низький рівень зайнятості. Недоліками мережевих організацій є: слабкість безпосереднього контролю за усіма процесами в мережі;

сильна залежність від роботи субпідрядників; нестабільність зв’язків між підприємствами, що утворюють мережу.