EP_LeSt_03_Upravl_2022

Методи управління – способи впливу на окремих працівників і виробничі колективи загалом з метою досягнення визначених цілей.

Ефективність функціонування підприємства та його підрозділів, значною мірою, залежить від правильності застосування методів управління, на що впливає рівень досконалості інституційного середовища, форма власності, специфіка завдань та інші чинники.

Розрізняють три основні групи методів: економічні, організаційнорозпорядчі (адміністративні) та соціально-психологічні.

Економічні методи управління – система економічних важелів і заходів, за допомогою яких здійснюється вплив на керовані об'єкти з метою досягнення поставленої мети і забезпечення єдності інтересів суспільства, підприємства та окремих працівників.

Ці методи дають змогу впливати на поведінку об'єктів управління на різних рівнях – від індивіда до держави. Так, держава щодо підприємства використовує такі важелі, як політика заробітної плати, податки, кредити, а також система пільг, економічні санкції тощо. Підприємство, забезпечуючи єдність особистих і колективних інтересів, впливає на процес виробництва за допомогою планових показників, форм і систем оплати праці, економічних санкцій, організації внутрігосподарського розрахунку тощо.

Однак економічні методи управління є методами непрямої дії, тобто не змушують об'єкт управління діяти обов'язково та однозначно. Тому часто їх використання не сприяє досягненню бажаного результату.

Організаційно-розпорядчі (адміністративні) методи управління – система способів і прийомів організаційно-розпорядчої дії, яку використовують для організації й координації об'єктів управління з метою виконання поставлених завдань. Ці методи забезпечують чіткий розподіл обов'язків в апараті управління, дотримання правових норм і повноважень у вирішенні питань господарської діяльності, а також застосування заходів примусу і дисциплінарної відповідальності.

Адміністративні методи управління поділяють на:

організаційні (впливають на структуру управління), які застосовуються в період створення нових організацій (підприємств), а також під час їхньої реорганізації. Це організаційне регламентування, нормування та організаційнометодичне інструктування;

оперативно-розпорядчі (впливають на процес управління). Застосовуються за умови, коли вже визначені права та обов'язки структурних підрозділів і працівників. Спрямовані на деталізацію плану, оперативну ліквідацію відхилень від нього, регулювання виробничого процесу і господарської діяльності, забезпечення чітких дій апарату управління і злагодженої роботи всіх підрозділів підприємства.

Соціально-психологічні методи управління – сукупність специфічних способів дії на особисті стосунки та зв'язки між працівниками, а також на соціальні процеси в ньому.

Застосування соціально-психологічних методів можливе за умов гнучкості менеджерів, розуміння ними внутрішнього світу людини і особливостей її психології. Це сприяє застосуванню найефективніших форм активізації колективу.

Соціально-психологічні методи за способом дії поділяють на соціальні та психологічні.

Соціальні методи управління. Ґрунтуються на врахуванні особливостей взаємодії людей, форм спілкування, культурних норм і цінностей. За їх допомогою здійснюється управління відносинами в колективах і між колективами. Забезпечують формування і розвиток трудових колективів шляхом управління свідомістю і поведінкою людей через потреби, інтереси, мотиви, ідеали, цілі, нахили тощо.

Залежно від специфіки управлінських цілей виокремлюють такі методи:

підвищення соціально-виробничої активності (почин і новаторство, обмін досвідом, змагання, моральне заохочення, обговорення, ціннісні орієнтири, критику, визначення проблем і перспективних цілей);

соціально-історичного успадкування (соціально-виробничі традиції, обряди, ритуали – наприклад, свято праці, посвята у робітники, урочисті збори і вечори; вони виконують роль методів управління, якщо їх підтримують);

управління ролевою поведінкою. Професійна роль характеризується змістом, правами і відповідальністю, соціальним статусом, престижем). Роль завжди виступає фактором, що визначає діяльність людини. Ця особливість ролі використовується з метою вдосконалення соціально-виробничих відносин, яке досягається зміною характеристик виконуваної ролі. Наприклад, загроза зниження соціального статусу людини через звільнення з посади змушує її відповідальніше ставитися до своїх обов'язків;

удосконалення комунікацій (формування неформальних стосунків у групі, які сприяють розкріпаченню особистості, більшій довірі між членами колективу);

соціального регулювання (укладання угод, взаємні зобов'язання, використання різноманітних систем відбору, компромісу та об'єднання інтересів);

пропаганди та агітації (поширення і роз'яснення політики в галузі економіки, суспільного життя, формування переконань та ідеалів);

власного прикладу (менеджер має бути взірцем у роботі, поведінці, ставленні до підлеглих);

організуючих умов (формування певної організаційної культури). Психологічні методи управління. Застосовують з метою гармонізації

стосунків працівників фірми і формування такого психологічного клімату, який сприяв би активізації діяльності всього колективу.

Психологічні методи управління поділяють на такі групи:

методи формування і розвитку трудового колективу. Вони дають змогу підтримувати на оптимальному рівні кількісне співвідношення між працівниками з урахуванням їхньої психологічної сумісності для регулювання групових стосунків усередині колективу;

методи гуманізації стосунків у трудовому колективі. Зорієнтовані на вироблення стилю керівництва, культури управління та організації праці, етики управлінської діяльності, створення оптимальних відносин між підлеглими і керівником, утвердження принципів соціальної справедливості щодо робочих умов тощо;

методи психологічного спонукання (мотивації). Спрямовані на формування у працівників мотивів до високопродуктивної праці через розвиток

ініціативи та підприємливості. Найефективніші за умов зорієнтованості працівників на віддалені цілі, оскільки прийоми «короткої мотивації» при тимчасових невдачах можуть знизити активність працівника або навіть спричинити бажання змінити місце роботи;

методи професійного відбору і навчання. Передбачають відповідність психологічних характеристик людини роботі, яку вона виконує.

Для ефективного застосування соціально-психологічних методів управління необхідно володіти інформацією про міжособистісні та групові стосунки в трудових колективах, здібності й риси характеру кожного працівника, психологічну сумісність членів колективу, їхні симпатії та антипатії, вплив стилю керівництва на морально-психологічний клімат у трудових колективах тощо. Врахування всіх соціально-психологічних та індивідуальних особливостей працівників сприяє розвитку соціальних ресурсів організації, її можливостей, необхідних для ефективного виконання поточних завдань і досягнення її цілей.

Ефективність методів управління залежить від їх мотиваційної спрямованості, системності та наявності механізму їх реалізації і передбачає кваліфіковану роботу з вивчення правового середовища, в якому працює організація, що забезпечуватиме її правову та економічну безпеку.

4.3. Структура підприємств та її елементи

Структуризація підприємства – це виділення в його складі суб'єктів внутрішньогосподарських економічних підрозділів у таких розмірах і поєднаннях, які б забезпечили максимальний ефект від їх функціонування. Виділення певних структурних одиниць за своїм змістом є одночасно формуванням первинних трудових колективів – підрозділів (відносно відособлених виробничо-господарських одиниць, які виробляють продукцію, виконують роботи або надають послуги, та мають постійний склад працівників, закріплені основні засоби і є об’єктом планування, обліку, контролю, матеріального стимулювання і економічної відповідальності).

Організаційна структура – це поділ економічного об’єкта, підприємств, компаній, установ на підрозділи, відділення, відділи, цехи, лабораторії, ділянки, групи з метою впорядкування управління, налагодження взаємодії ланок, установлення підпорядкованості й співпідпорядкованості, відповідальності. Швейцарські економісти Й. Рюегг-Штюрм та Л. Ахтенхаген вважають, що організаційна структура – це цілісна система взаємозалежних структурних, культурних, просторових і технологічних компонентів, яка надає внутрішньому потоку подій певне спрямування, образ і порядок.

Організаційна структура підприємства забезпечує його функціонування та розвиток як єдиного цілого. Завдяки організаційній структурі менеджер одержує потрібну інформацію для ухвалення управлінських рішень та доводить свої розпорядження до відповідних підрозділів підприємства.

Основною складовою організаційної структури є виробнича структура підприємства. Сутність якої відображена на підприємстві через сукупність виробничих процесів, за допомогою яких предмети праці перетворюються у готову продукцію. Залежно від ролі в загальному процесі виготовлення готової продукції розрізняють основні, допоміжні та обслуговуючі виробничі процеси. Основні процеси спрямовані на зміну предметів праці й надання їм властивостей готових продуктів. Допоміжні процеси створюють умови для нормального перебігу основного процесу виробництва (ремонт обладнання, виготовлення і ремонт інструменту тощо). Обслуговуючі процеси забезпечують здійснення основних і допоміжних процесів на даному підприємстві (контрольні, транспортні, складські операції тощо).

Первісною ланкою в організації виробничого процесу є робоче місце, на якому робітник виконує певні операції з виготовлення продукції чи обслуговування виробничого процесу за допомогою необхідного устаткування, інструментів, пристроїв і яке розташоване на відведеній частині площі. Сукупність територіально відокремлених робочих місць, на яких виконується технологічно-однорідна робота або різні операції з виготовлення однорідної продукції, утворює виробничу дільницю – найменшу адміністративну ланку підприємства, очолювану майстром. Об’єднані для виконання певного комплексу робіт відповідно до внутрішньозаводської спеціалізації та кооперування праці основні виробничі, допоміжні дільниці та обслуговуючі служби утворюють територіально та адміністративно відокремлені підрозділи підприємства, які називаються цехами. Сукупність однорідних цехів на великих підприємствах становить виробництво. Типова схема виробничої структури підприємства наведена на рис. 4.5.

Таким чином, виробнича структура підприємства визначає розподіл праці між цехами та обслуговуючими господарствами, формалізує внутрішньозаводську спеціалізацію та кооперування.

Таблиця 4.4

Класифікації виробничих структур підприємства:

Класифікаційна

ознака

1. Підрозділ, діяльність

якого

технічні фактори: масштаби (розміри) організації; складність технологічних процесів та використовуваного обладнання; рівень механізації та автоматизації праці;

організаційно-економічні фактори: стратегія управління і цілі організації, яким віддає перевагу керівництво, яка залежить від типів споживачів, типів ринків і територіального розміщення виробництва;

ідеологія управління, цінності та принципи управління, які впливають на повноваження і функції працівників різних ієрархічних рівнів; характеристика взаємозв’язків між різними рівнями і ланками структури, між об’єктом і суб’єктом управління, характер інформаційних потоків; рівень організаційно-економічної культури персоналу.

стан зовнішнього середовища, зовнішні зв’язки та умови: складність і динамізм зовнішнього середовища; система постачання; економічна та політична ситуація в країні; кліматичні та природні умови тощо; соціальнопсихологічні фактори: політика керівництва і методи управління, що впливають на поведінку працівників, їх потреби, кваліфікацію, вмотивованість; соціальна структура і відносини в колективі; характеристика психологічного клімату в колективі;

реальні взаємозв’язки, які виникають між людьми в процесі праці, що відбивається в схемах організаційних структур і в посадових обов’язках.

На основі виробничої структури формується соціальна структура

підприємства та його організаційна структура управління.

При структуризації підприємств в ринкових умовах можуть створюватись підрозділи за ознакою повноти повноважень та обов'язків у формі центрів відповідальності. Обсяги і сфери відповідальності таких центрів можуть бути наступними:

центри витрат – підрозділи, що не виробляють кінцевої продукції та не виходять на ринок, але відповідають за забезпечення ресурсами запланованого обсягу виробництва продукції, за витрати, за собівартість одиниці продукції;

центри доходів, відповідають за повноту реалізації переданої їм для цього продукції, за реалізаційні ціни та суму грошових надходжень;

центри прибутку – виробляють кінцеву продукцію, що виходить на ринок, відповідають за обсяги виробництва і збуту, а витрати і собівартість, за реалізаційні ціни та суму прибутку;

центри управління, відповідають за досконалість маркетингової політики, ресурсне забезпечення, раціональність організаційно-виробничої структури підприємства, його беззбитковість і платоспроможність.

Розвиток підприємства у сучасних умовах, під впливом процесно орієнтованого підходу, трансформує класичний погляд на структуру підприємства в сукупність процесів, в якій на зміну функціональній ієрархії приходять бізнес-процеси. Завдяки чому змінюється сама орієнтація управління підприємством з “вертикальної” (“на начальника”) до “горизонтальної” (на “клієнта” – внутрішнього чи зовнішнього). В основі ефективності застосування процесного підходу лежить виділення бізнес-процесів, від яких залежить організація планування і координації робіт всередині ланцюгів створення доданої вартості, розподіл матеріальних і фінансових ресурсів, і врешті-решт досягнення стратегічних цілей підприємства.

Бізнес-процеси – це сукупність видів діяльності підприємства (потоків робіт), які здійснюються за визначеною технологією, в результаті чого певні входи (матеріальні та інформаційні ресурси) перетворюються на виходи (продукти, послуги), є цілеспрямованими та взаємопов’язаними завдяки наявності фактора управлінського впливу та споживача результату (клієнтоорієнтованість процесу).

Загальну структуру підприємства відображає така сукупність його бізнеспроцесів (рис. 4.6):

Основні бізнес-процеси

створюють додану вартість продукту і сам продукт, що має цінність для клієнта;

формують результат і споживчі властивості, за які зовнішній споживач згоден платити гроші;

спрямовані на отримання прибутку.

Допоміжні бізнес-процеси

постачальники основних процесів; забезпечують інфраструктуру компанії.

Процеси управління

спрямовані на управління основними та допоміжними бізнес-процесами компанії;

відповідають за управління компанією як єдиною системою (цілепокладання, планування, контроль досягнення цілей, координація окремих елементів, коректуючі заходи тощо).

Бізнес-процеси розвитку

не створюють поточного прибутку; спрямовані на отримання вигоди у довгостроковій перспективі;

забезпечують розвиток і вдосконалення діяльності підприємства.

Рис. 4.6. Структура бізнес-процесів підприємства

Основні бізнес-процеси – це ті процеси, які орієнтовані на виробництво продукції або надання послуг, що представляють цінність для клієнта, та забезпечують одержання доходу для підприємства.

Допоміжні бізнес-процеси – це процеси, які призначені для забезпечення виконання основних бізнес-процесів. У загальному виді вони забезпечують ресурсами та послугами всі бізнес-процеси підприємства.

Управлінські бізнес-процеси – це бізнес-процеси, які охоплюють весь комплекс функцій менеджменту на рівні кожного бізнес-процесу й бізнессистеми в цілому.

Бізнес-процеси розвитку – це бізнес-процеси вдосконалення, освоєння нових напрямків і технологій, а також інновацій.

Таким чином, сукупність бізнес-процесів підприємства спрямована на безперервне забезпечення реалізації стратегічних цілей підприємства, в першу чергу – задоволення зовнішніх клієнтів.

Аналізуючи структуру підприємства з точки зору процесного підходу, необхідно зазначити, що він не є протиставленням функціональному погляду. За нього зберігається поділ внутрішнього середовища компанії на функціональні сфери на основі яких будуються організаційні структури управління.

4.4 Організаційні структури управління підприємствами

Організаційна структура управління підприємством (ОСУ) – це склад відділів, служб і підрозділів в апараті управління, системна їх організація, характер зв’язків підпорядкованості та підзвітності один одному і вищому органу управління, порядок розподілу функцій управління по різним рівням і підрозділам управлінської ієрархії.

Вмежах організаційної структури відбуваються усі управлінські процеси

іфункції, що забезпечують випуск продукції, в яких приймають участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації, а також робітники, спеціалісти і службовці.

Л. Рон Хаббард зазначає, що «Організаційна структура – це загальний план, який показує, які функції і обов'язки виконуються в організації, які існують комунікаційні маршрути, в якому порядку виконуються дії, а також показує підрозділи, що відповідають за певні області на підприємстві. Оргструктура складається з людей, дій і потоків, які необхідні для того, щоб досягти спільної мети і запобігти відхиленню від досягнення цієї мети і перешкод на шляху до її досягнення».