8. Не корректируется решение, хотя практика подтверждает его неправильность.

Нередко менеджер, приняв решение по какому-либо вопросу, через не­которое время понимает, что оно неудачное, ошибочное. Однако, боясь за свой авторитет, не признает это публично, то есть не отменяет принятое им ошибочное решение. Обычно в этом случае он просто издает новый приказ, который, как пра­вило, вступает в противоречие с ранее принятым. В этой ситуации, по аналогии с рассмотренной в предыдущем пункте, возникают негативные последствия, вно­сящие хаос в функционирование объекта управления.

В связи с этим менеджеру необходимо помнить, что авторитет может уронить не признание своей ошибки (от которых никто не застрахован), а упорствование в ней или постоянное ее повторение. Поэтому публичное признание ошибки, выражающееся в отмене ошибочного приказа или распоряжения, с ана­лизом причин ее возникновения и своевременное ее устранение ни в коей мере не уронит авторитет менеджера.

9. Искажение информации и трансформация цели решения в процессе их движения по иерархическим уровням.

Система управления любой организацией имеет иерархическую структуру. В такой структуре информация поступает снизу (от исполнителей), а решения «спускаются» сверху (от руководителя высшего ранга), проходя при этом через многочисленные иерархические уровни.

При движении информации по этим уровням происходит, как правило, ее искажение. Это вызвано тем, что на каждом таком уровне менеджер, основываясь на своих интересах, вносит в нее определенные коррективы — либо приукрашивает (например, приписки), либо, наоборот, надеясь получить определенные льготы, дотации и т. п., излишне драматизирует ситуацию.

В связи с этим руководитель высшего звена, принимая на основе получен­ной им информации решение, должен учитывать возможность ее искажения, либо стараясь получать ее из первоисточника, либо неоднократно перепроверяя получаемые данные.

Аналогично обстоит дело и с принятием решении. Обычно решения поступают к их исполнителям не непосредственно с того уровня, на котором они при­нимаются, а через некоторое количество иерархических ступеней. При этом каж­дый уровень иерархии, через который проходит решение, является, как правило, не просто передаточным звеном, ибо на нем решения претерпевают определенные изменения: расчленяются на задания, детализируются, распределяются по ис­полнителям и т. д.

Возникающая при этом проблема заключается в том, что при переходе с одного иерархического уровня на другой может трансформироваться сам смысл решения, его цель. В результате этого сумма заданий, которые получают ис­полнители, может быть не равна целому — первоначальному замыслу решения. Такая ситуация — следствие расхождения интересов различных иерархических уровней, их борьбы за различного вида ресурсы.

В связи с этим менеджер, принимающий определенное решение, дол­жен стремиться выдать его в форме, исключающей искажение, и одновременно проконтролировать движение решения по иерархическим уровням.

10. Для исполнения решения даны нереальные, «мобилизирующие» сроки.

Такой прием обычно используется менеджерами для повышения ис­полнительской активности подчиненных, особенно если он им не доверяет. При достаточно частом применении он дает крайне негативные результаты вследствие того, что исполнитель, исходя из своего прошлого опыта, заранее рассматривает любые заданные сроки исполнения указания руководителя как «мобилизирующие» и нереальные. Кроме того, назначение нереальных сроков может сказаться и на авторитете менеджера, так как исполнители (особенно высококвалифицированные), не зная подоплеки его поведения в части на­значения сроков, могут сделать вывод о некомпетентности, неграмотности ме­неджера.

И наконец, стремление исполнителя, несмотря ни на что, выполнить задание в указанные ему сроки может привести к ситуации, когда будут «за­брошены» другие, не менее, а то и более важные дела, а это, в свою очередь, приведет к дисбалансу в работе многих подразделений организации.

Поэтому менеджеру необходимо доверять квалификации и доб­росовестности своих подчиненных и назначать им для выполнения заданий ре­альные или, по крайней мере, близкие к ним сроки.