4. Низкая степень технологизации процессов подготовки и приня­тия решений.

Значительную часть решений, принимаемых менеджерами, как показывает практика, составляют типовые, регулярно повторяющиеся, поддающиеся форма­лизации решения (по оценкам специалистов, их удельный вес в общем объеме реше­ний составляет не менее 60 %). Однако в настоящее время технология подготовки и принятия таких управленческих решений практически отсутствует. В связи с этим менеджеру приходится тратить много сил и времени на решение незначитель­ных, хорошо известных проблем, хотя данный процесс должен быть формализован­ным и автоматизированным. В результате также можно говорить о неоправданном увеличении количества принимаемых решений.

Следовательно, менеджеру необходимо организовать работу по выявлению типовых (стандартных) решений и разработке технологии их принятия

5. Решение сложной проблемы принимается без обсуждения его со специалистами.

Проблемы, возникающие в производственно-хозяйственной деятельности фирм, носят в современных условиях, как правило, комплексный характер и требуют основательных знаний в области техники, экономики, менеджмента, права и других наук. Естественно, что менеджер не может быть квалифицированным специалистом одновременно во всех этих вопросах. Поэтому, принимая решения по таким сложным проблемам единолично, он вряд ли сможет обеспечить высокую степень их обосно­ванности по всему разнообразию аспектов проблемы.

В связи с этим менеджеру в такой ситуации необходимо, несмотря на доста­точно существенное снижение оперативности, привлекать к процессу выработки управленческого решения специалистов разного профиля.

6. Отсутствие процедуры согласования решений с их непосредст­венными исполнителями.

Некоторые менеджеры считают эту процедуру при подготовке решений из­лишней, поскольку она требует значительных затрат времени и сил. Однако они не учитывают, что эти затраты с лихвой компенсируются в процессе исполнения ре­шений, так как люди быстрее, охотнее и качественнее выполняют те задания, в вы­работке которых они принимали активное участие. При этом у исполнителей повы­шается инициатива, появляется творческий подход, возрастает ответственность за результаты решений, а это, в свою очередь, способствует более быстрому росту их квалификации, раскрытию и развитию творческого потенциала как самих ра­ботников, так и коллектива в целом.

Кроме того, как бы хорошо руководитель ни знал дело, все-таки учесть все конкретные детали и тонкости самостоятельно он не в силах, а это может при­вести к появлению неожиданных ситуаций и непредсказуемым последствиям в процессе реализации принятых решений.

В связи с этим менеджер, желающий принять квалифицированное решение и эффективно реализовать его, должен привлекать к этому процессу своих подчи­ненных.

7. Вновь принимаемые решения не учитывают предыдущие.

Как правило, управленческое решение не является актом моментально­го действия, то есть для его реализации необходимо время, причем в ряде случаев весьма значительное.

Следовательно, каждое принимаемое решение поступает в организационную среду, уже наполненную решениями, принятыми ранее. Вновь принятое решение вступает с ними в определенные отношения: оно может дополнять, развивать пре­дыдущие, может дублировать их, а в некоторых случаях и противоречить им.

Кроме того, исполнитель, получив в последнем случае противоречащие друг другу указания, оказывается, как правило, перед дилеммой: какое из заданий вы­полнять? В большинстве случаев, если не было четкого указания со стороны ме­неджера, работник остановит свой выбор на первом задании, так как по нему у него уже имеется определенный «задел».

Чтобы исключить возможные нежелательные ситуации, менеджеру необхо­димо при принятии решения обязательно проанализировать ранее им принятые и, в случае необходимости, скорректировать его в нужном направлении или отменить какое-либо из уже принятых ранее.