Учебники 8091

УДК 334.02(07) ББК 65.05я7

Составители: канд. техн. наук Е. В. Баутина д-р техн. наук С. А. Баркалов

Управленческий консалтинг (тема 10-17): методические указания к выполнению практических занятий для студентов бакалавриата, обучающихся по направлению 38.03.04 «Государственное и муниципальное управление» всех форм обучения / ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет»; сост.: Е. В. Баутина, С. А. Баркалов. – Воронеж: Изд-во ВГТУ,

2020. – 42 с.

Методические указания по дисциплине «Управленческий консалтинг» разработаны на базе учебного пособия «Управленческий консалтинг», подготовленного и изданного сотрудниками кафедры для изучения дисциплины в осеннем и весеннем семестрах соответственно; включают перечень практических заданий по основным темам рабочей программы дисциплины с методическими указаниями для их выполнения.

Предназначены для обучающихся по направлению подготовки 38.03.04 «Государственное и муниципальное управление» для всех форм обучения.

Методические указания подготовлены в электронном виде и содержатся в файле МУ_УК2. pdf.

Ил. 2. Табл. 1. Библиогр.: 30 назв.

УДК 334.02(07) ББК 65.05я7

Рецензент – Я. С. Строганова, канд. техн. наук, доцент кафедры управления ВГТУ

Издается по решению редакционно-издательского совета Воронежского государственного технического университета

ВВЕДЕНИЕ

Для эффективного функционирования хозяйственного механизма в рыночной экономике важное значение приобретают переоценка многих практических установок отечественного менеджмента и перестройка существующей системы управления. Особое внимание в этом процессе уделяется формированию инфраструктуры, центральное место в которой должен занять управленческий консалтинг.

Мировой опыт функционирования организаций в условиях рыночной экономики показывает, что отсутствие разрыва между наукой и практикой происходит во многом благодаря наличию такого универсального инструмента, как управленческий консалтинг, задача которого в отличие от традиционных методов передачи теоретических знаний в практику хозяйствования состоит в посредничестве при передаче знаний и опыта из одной сферы практики в другую. В сложных российских условиях соединение научных наработок с реальной управленческой деятельностью становится настоятельной необходимостью.

По мере усложнения управленческих задач руководителям предприятийпотребуется сторонняя помощь на качественно новом уровне. В этом смысле управленческий консалтинг следует рассматривать как важнейший элемент организационного обеспечения экономической реформы.

Целью изучения дисциплины «Управленческий консалтинг» является формирование знаний по вопросам организации и осуществления консалтинговой деятельности, необходимой для правильной ориентации в вопросах оказания консалтинговых услуг и решения управленческих задач различного рода.

Задачи дисциплины:

-выработка организационного и управленческого мышления;

-освоение теоретических основ, принципов, методологии, методов, технологий, моделей и алгоритмов управленческого консалтинга;

-формирование способности ориентироваться в сложных социальноэкономических отношениях и многообразии предложений консалтинговых услуг на рынке и приходить к правильным теоретическим заключениям и практическим действиям в отношении генерирования перемен в организации и нахождения баланса между непрерывным развитием и сохранением стабильности в условиях рыночного хозяйства;

-формирование системного представления об экономических, политических, социальных, экологических, и других факторах, способствующих стремительным преобразованиям и формированию разнонаправленных стратегий развития организаций внутри российской и мировой экономик.

В результате изучения дисциплины студент должен:

Знать:

-сущность и содержание консультационной деятельности;

-принципы и закономерности ведения консультационной деятельности;

-сущность и цели основных видов консультирования;

3

-психологические аспекты консультант-клиентских отношений;

-основы проектного менеджмента и особенности проектов в области государственного и муниципального управления;

-теорию и основы анализа условий при разработке проектов и программ социально-экономического развития;

-основные принципы, методы поиска, формы управленческих решений и формирования рекомендаций для решения проблем;

-природу, методы и организационные принципы консультирования в правлении человеческими ресурсами, в том числе особенности групп, процессы групповой динамики и принципы формирования команды, основные управленческие теории, подходы к мотивации и стимулированию.

Уметь:

-использовать специальные методы управленческого консалтинга для по-

лучения информации различного рода и подготовки управленческих решений, для решения исследовательских, диагностических и социально-психологических задач;

-применять подходы и методы проектного менеджмента при разработке государственных и муниципальных проектов;

-оперировать полученными знаниями и информацией для решения задач в профессиональной деятельности;

-оценивать условия и последствия принимаемых организационноуправленческих решений

-организовывать командное взаимодействие для решения управленческих консультационных задач.

Владеть:

-методами реализации основных управленческих функций (планирования,

организации, мотивации и стимулирования, контроля, координации);

-способностью проводить организационную диагностику, комплексный анализ внешней микро- и макросреды при разработке и реализации государственных и муниципальных программ;

-навыками экспертного оценивания и приемами обработки экспертной информации с учетом многокритериальности проблемных ситуаций, в том числе с использованием современных информационных технологий, при решении консультационных задач.

Предлагаемые методические указания позволят обучающимся закрепить полученные на лекциях и в процессе самостоятельногоизучения студентами специальной литературы теоретические знания и сформировать навыки использования инструментов и методов управленческого консалтинга.

4

ТЕМА 10. КОНСУЛЬТАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ

Аудиторная работа

1.Участие в обсуждении ответов на теоретические вопросы.

2.Выполнение контрольных тестов.

3.Выполнение заданий.

4.Участие в обсуждении и выводы по выполненным заданиям.

Вопросы для повторения

1.Назовите стадии, этапы и фазы, присущие любому консалтинговому

проекту.

2.На какой стадии разрабатывается предложение по проекту?

3.Что включает проектная стадия? Фаза «завершение»?

4. Перечислите методы, используемые в консалтинговом проекте.

5. Как может классифицироваться управленческий консалтинговый проект? 6. Что такое предложение по проекту и дневник проекта?

7. Что должен учитывать консультант при постановке цели консалтингового проекта?

8. Какие группы участников в деятельности клиентской организации влияют на определение миссии?

9. Каким критериям должны отвечать правильно поставленные задачи? 10. Что такое действия и результаты? Каким параметрам должны соответ-

ствовать результаты?

11. Что представляет собой устав консалтингового проекта? 12. Какие методы лежат в основе концепции «шесть сигм»?

13. Какие роли должны быть представлены в консультационной команде при выполнении проекта?

14. Какой(ие) метод(ы) используется при составлении графика консалтингового проекта?

15. Какие требования существуют при составлении сметы консалтингового проекта?

16. Какие типы кризисов/рисков при выполнении консалтингового проекта существуют, и какие меры требуется принять в случае возникновения кризиса?

17. Что представляет собой «Принцип пирамиды»? Для чего он используется в консалтинговом проекте?

18. Назовите основные аспекты проблемы и основные элементы определения проблемы.

19. Что представляет собой диагностический компас?

20. Что обязательно рассматривает консультант при определении сути проблемы в клиентской организации?

21. Что относится к факторам содействия? Что относится к помехам? 22. Назовите этапы анализа сути и первопричины проблемы.

5

Контрольные тесты 1. Что представляет собой «экспериментальное» задание консультанту?

1.Экспериментальная апробация всех возможных вариантов решения проблемы в организации.

2.Предоставление консультанту незначительного задания, не требующего его вмешательства в деятельность организации, для окончательной оценки возможности сотрудничества с ним.

3.Это консультационный проект, выполняемый консультантом первый раз в жизни.

2.Фаза «Планирование действий» включает:

1.Диагностику, разработку решений, нахождение альтернатив;

2.Разработку решений, выбор одного из альтернативных вариантов решений, представление предложений по его внедрению;

3.Разработку решений, выбор одного из альтернативных вариантов решений, внедрение выбранного варианта решения.

3.Консалтинговый проект по виду работ бывает:

1.Экспертный, процессный, обучающий;

2.Постоянный, периодический, разовый;

3.Внешний (независимый), внутренний (зависимый);

4.Групповой, одиночный;

5.По административному управлению, по управлению кадрами, специализированное управление.

4.Предварительный диагноз проблемы в клиентской организации осуществляется:

1.После первой встречи с клиентом;

2.До обращения клиентом в консалтинговую компанию;

3.До первой встречи с клиентом при разработке предложения;

4.После обсуждения с клиентом имеющихся проблем.

5. Какой документ влияет на покупку консультационной услуги:

1.Прейскурант цен на консультационные услуги;

2.Дневник консультационного проекта;

3.Предложение по консультационному проекту;

4.Контракт на проведение консультационных работ;

5.Консультационный проект.

6. При определении проблемы консультант учитывает:

1.Текущее состояние организации, ведущих специалистов, помехи, факторы содействия;

2.Начальное состояние организации, текущее состояние организации, конечное состояние организации, помехи;

3.Текущее состояние организации, цели организации, факторы содействия, помехи;

4.Начальное состояние организации, цели организации, конечное состояние организации, факторы содействия.

6

7. Консалтинговый цикл включает:

1.Диагностику проблем, составление контракта, подписание контракта, работу над консалтинговым проектом;

2.Диагностику проблем, составление предложения, подписание договора, работу над проектом;

3.Диагностику проблем, составление предложения, презентацию и оценку обратной связи, выявление дополнительных проблем;

4.Составление предложения, презентацию и оценку обратной связи, выявление дополнительных проблем, подписание договора, работу над проектом.

8.Метод экспертной оценки применяют для:

1.Обработки информации;

2.Определения проблем;

3.Экспериментальной проверки;

4.Сбора информации;

5.Выбора ролей консультанту и клиенту.

9. На каком этапе выявляются главные проблемы:

1.«Мозговой штурм»;

2.Группировка по категориям;

3.Составление диаграммы причинно-следственных связей;

4.Поиск первопричин главных проблем.

10. При формулировании результатов консультант должен выяс-

нить:

1.Согласованность результатов с клиентом, одобрение результатов клиентом, оценит ли клиент консультантом принесенную пользу;

2.Согласованность результатов с клиентом, широта результатов, одобрение результатов клиентом;

3.Согласованность результатов с целью, привлекательность для клиента, оценит ли консультант принесенную им пользу клиенту;

4.Согласованность результатов с целью, привлекательность для клиента, оценит ли клиент принесенную пользу консультантом.

11.Методы анализа информации бывают:

1.Деление на категории, классификация, мозговой штурм, корреляция;

2.Деление на категории, численный анализ, ассоциация, корреляция;

3.Экспертная оценка, численный анализ, ассоциация, корреляция;

4.Экспертная оценка, мозговой штурм, классификация, корреляция.

Задание 1

Ситуационная задача «Формула успеха»

Описание ситуации. Инициатором (предприятие пищевой промышленности) первого контакта с консультантами выступила клиентная организация. Клиентом предполагалось, что консультанты проведут анализ финансового состояния и финансовых результатов деятельности предприятия, выявят причины полученных результатов, резервы повышения прибыли и снижения затрат, а

7

клиент подключится к работе на этапе реализации рекомендаций. Однако уже на первой встрече консультанты предложили изменить подход к организации работ по проекту. Руководителем фирмы «Аудит-Наука» была обоснована необходимость создания единой команды из специалистов экономических служб и внешних консультантов для совместной работы по проекту.

Ко второй встрече консультанты подготовили предложение, где были сформулированы задачи и конечные результаты деятельности; обоснован подход к решению проблем клиентной организации; представлена команда консультантов; указаны сроки реализации работы и затраты на ее выполнение; специфичность (оригинальность, уникальность) услуг. Проект предполагалось осуществить в течение трех месяцев. Общий объем работ был оценен в 120 че- ловеко-часов.

Перед совместной командой стояли следующие задачи: разработать предложения по совершенствованию организации оперативного учета и документооборота; обосновать выбор оптимальной учетной политики; проанализировать финансовое состояние в предприятия и выявить причины сложившихся результатов; проанализировать и оценить финансовые результаты деятельности предприятия, выявить резервы роста прибыли и снижения затрат; оказать помощь в составлении финансовой отчетности за год и подготовке отчета к собранию акционеров; обучить персонал предприятия ведению финансового учета и финансового анализа деятельности предприятия. В соответствии с этой задачей консультанты должны были разработать: методы комплексной оценки финансового состояния; систему аналитических таблиц по анализу финансового состояния предприятия для последующего использования в практической работе соответствующих служб предприятия.

Вконтракте потребовалось более детально обосновать цену и принципы оплаты. Было решено производить ежемесячные авансовые выплаты из расчета дневной тарифной ставки одного консультанта – 250 руб. Это была средняя сложившаяся цена в городе в тот период, и потому разногласий по этому поводу не было. Одним из условий договора являлось доведение консультантами рекомендаций до уровня практической реализации.

Вобщей сложности предпроектная стадия заняла один календарный месяц. Самый масштабный (по времени проведения и объемам использованной информации) этап, давший полное представление о финансовом состоянии и финансовых результатах клиентной организации, - этап диагностики – длился два месяца. Этап диагностики проводился по следующим ключевым направлениям: анализ недвижимости, текущих активов баланса, собственных и заемных средств; учетная политика; анализ дебиторской и кредиторской задолженностей; состав и характеристика использования фондов специального назначения; анализ прибылей и убытков.

Клиент не принимал непосредственного участия в разработке показателей оценки финансового состояния предприятия и использования средств специальных фондов; показателей факторного анализа; алгоритма и программ реше-

8

ния задач факторного анализа на персональных компьютерах; совокупности аналитических таблиц (около 15). Используя вышеперечисленный методический инструментарий, совместная команда провела диагностический анализ, выявила недостатки, узкие места. На основе полученных результатов диагностики консультанты в течение одной недели подготовили конкретные предложения. Была рекомендована периодичность проведения различных разделов финансового анализа предприятия (ежедневно, ежемесячно, ежеквартально, один раз в год).

Реализация разработанных консультантами предложений потребовала проведения определенных изменений у клиента. Две недели были посвящены: распределению функциональных обязанностей по проведению анализа между экономическими службами; составлению совместными усилиями программистов вычислительного центра клиента и внешних консультантов программы для решения задач анализа финансового состояния. Успешной реализации предложенных изменений способствовало одобрение их советом директоров и закрепление приказом Генерального директора АО ответственности за их выполнение за руководителями экономических служб.

Вконце первого квартала консультанты совместно с руководством имели возможность проконтролировать степень закрепления полученных навыков: консультанты доверили опробовать свои методики специалистам, постоянно наблюдая за их действиями, чтобы в случае необходимости прийти на помощь. Специалисты клиентной организации, пройдя соответствующий трехмесячный тренинг и овладев методикой анализа, самостоятельно провели комплексный анализ финансового состояния по результатам деятельности АО за первый квартал года. Их работа была оценена консультантами положительно. Таким образом, клиентная организация в присутствии консультантов проверила качество предложенных ими разработок. На это потребовалось две недели.

Впоследнюю неделю четвертого месяца менеджер проекта и руководство АО окончательно подвели итоги взаимодействия двух сторон, произвели расчет по всем обязательствам. Стороны были удовлетворены проделанной работой и наметили перспективные направления сотрудничества.

Вопросы для обсуждения:

1.Выделите этапы работы клиентной организации и консультантов. Почему руководитель консультантов посчитал неэффективным подход к организации работ по проекту, предложенный клиентной организацией?

2.Каковы роль и содержание работ клиентной организации после заключения контракта с консультационной фирмой?

Задание 2

Решите задачи.

Задача 2.1

Выберите наиболее эффективный проект (используйте NPV).

9

Проект «А». Стоимость оборудования 5000 руб. Ежегодный доход от его использования в первом году – 2000 руб., а в последующие 2400 руб., затраты на эксплуатацию 800 руб. в год. Срок службы 7 лет. Норма дисконта – 8 %.

Проект «Б». Стоимость оборудования 8000 руб. Ежегодный доход от его использования 3000 руб., а затраты на эксплуатацию 1000 руб. в год. Срок службы 5 лет. Норма дисконта – 8 %.

Задача 2.2

Экспертная оценка инвестиционного решения.

Компания «Oriental Dream» рассматривает возможность открытия собственного производства продукции в России. Эксперты компании оценивают варианты инвестиционного замысла, каждому из которых соответствуют разные экспертные значения факторов успеха. Максимально благоприятное значение фактора = 100. Проведите экспертную оценку по схеме и заполните следующую таблицу:

Проанализируйте варианты проекта.

Чем они отличаются? Какой (какие) проекты можно рассматривать для реализации? Изменится положение, если веса изменить на (0,4; 0,3; 0,2; 0,1; 0)? Можно ли это каким-то образом объяснить?

ТЕМА 11. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКА

Аудиторная работа

1.Участие в обсуждении ответов на теоретические вопросы.

2.Выполнение контрольных тестов.

3.Выполнение заданий.

4.Участие в обсуждении и выводы по выполненным заданиям.

Вопросы для повторения

1.Что такое организационное диагностика?

2.Перечислите задачи и причины проведения организационной диагно-

стики.

10