Учебники 8091

3.Какие методологические диагностические подходы существуют?

4.Перечислите основные виды анализа организационной диагностики.

5.Какие аспекты анализируются в самом общем случае проведения диагностики?

6.Назовите последовательность действий при проведении организационной диагностики.

7.Какие методы сбора информации существуют? Охарактеризуйте их.

8.Назовите общие ошибки при интервьюировании.

9.Назовите особенности наблюдения как научного метода исследования.

10.Перечислите правила, соблюдение которых повышают надежность данных, полученных при наблюдении.

11.Что такое документы, и как можно классифицировать документы?

12.Перечислите приемы работы с документами и методы анализа доку-

ментов.

13.Перечислите методы анализа информации.

Контрольные тесты

1.Организационная диагностика – это:

1.Совокупность информации о сильных и слабых сторонах организации;

2.Совокупность информации о проблемах в организации;

3.Совокупность методов и приемов изучения состояния организации, процесс сбора и анализа информации;

4.Совокупность методов воздействия на организацию для повышения эффективности ее деятельности.

2.В предметном диагностическом подходе используют:

1.Качественные методы диагностики;

2.Количественные методы диагностики;

3.Числовые методы диагностики;

4.Описательные методы диагностики.

3. Системный подход:

1.Это система управленческих подходов, обеспечивающих реализацию составляемых целей.

2.Это подход, концентрирующийся на взаимодействии частей в организации и изучении каждой из них в контексте целого.

3.Это совокупность функций управления, которые надо выполнить для реализации управленческого решения.

4.Сбор данных для проведения диагностики проблем компанииклиента осуществляется путем:

1.Интервьюирования сотрудников компании-клиента.

2.Сбора данных через соответствующие органы госбезопасности без прямого контакта с клиентом.

3.Ситуационного анкетирования сотрудников.

11

4. Структурированного наблюдения за процессами в клиентской организа-

ции.

5. В проблемном диагностическом подходе используют:

1.Описательные методы диагностики;

2.Качественные методы диагностики;

3.Числовые методы диагностики;

4.Количественные методы диагностики.

6.Наблюдение – это:

1.Заранее подготовленная программа воздействия на сотрудников кли-

ентской организации и изучения их реакции;

2.Непосредственное воздействие на сотрудников клиентской организации и изучения их реакции;

3.Непосредственное восприятие социальной действительности в целях упорядочения опыта и проверки выдвигаемой в исследовании гипотезы;

4.Восприятие социальной действительности через сотрудников клиентской организации.

7.Традиционный анализ документов – это:

1.Интуитивно-качественный метод исследования, основанный на логиче-

ских операциях анализа и синтеза, сравнения, оценивания, осмысления;

2.Систематическая регистрация интересующих единиц содержания в документах, которые затем подвергаются количественной обработке;

3.Метод, основанный на подсчете частоты появления единиц в совокупности однородных документов в абсолютных числах или в процентах распределения по документам;

4.Метод исследования, основанный на описательных и визуализированных технологиях.

8.Что представляет собой ситуационное интервью?

1.Консультант задает ряд откровенных и часто бестактных вопросов, с

целью выведения собеседника из равновесия;

2.Собеседование с сотрудником клиентской организации проводится группой консультантов;

3.Консультант проводит собеседование с группой сотрудников клиентской организации;

4.Консультант задает всем опрашиваемым ряд относящихся к работе вопросов с перечнем ответов для выбора;

5.Консультант задает вопросы в том порядке, в котором они приходят в

голову.

9.Какой из методов организационной диагностики позволяет получить целостное представление происходящих процессов, осознаваемы и неосознаваемые, вербальные и невербальные формы поведения в клиентской организации?

1.Изучение документов;

2.Интервьюирование;

12

3.Наблюдение;

4.Опросы.

10. Какие документы называются официальными?

1.Составленные на базе прямого наблюдения или опроса или на основе непосредственной регистрации совершающихся событий;

2.Исходящие от того или иного учреждения;

3.Исходящие от руководителя консультационного проекта;

4.Любой документ, заверенный печатью.

Задание 1

Ситуация для анализа «Пример из области консультирования по маркетингу»

Руководитель обратился к консультанту с вопросом, касающимся недостатков в работе отдела по сбыту – слабой эффективности работы продавцов демонстрационного зала мебельного салона и телефонных агентов, рекламирующих имеющиеся в каталогах модели. Консультант провел организационную диагностику, выявляющую причины возникающих затруднений, и увидел следующую картину.

С одной стороны, отдел по сбыту сталкивается с типичными «сбытовыми» трудностями: продавцы и агенты не владеют коммуникативными технологиями и техниками проведения переговоров; не самым удачным образом оформлен демонстрационный зал; не продуманы комфортные для клиента условия при знакомстве с сотнями моделей, доступных по каталогам; неудачно организована «передача клиента» от продавца-консультанта к профессиональному дизайнеру, который может спроектировать обустройство конкретной квартиры. Эти проблемы не представляются сколько-нибудь серьезными: большинство из них решается в ходе недельного семинара-тренинга по продажам для всех сотрудников, вступающих в непосредственное общение с клиентами.

Исследование выявило и другие куда более сложные проблемы организа-

ции:

1)высший и средний менеджмент компании имеют совершенно различные представления о маркетинговой стратегии развития компании (одни полагают, что компания движется к организации в регионе сети элитарных мебельных салонов, другие, напротив, работают над минимизацией издержек, сокращением ассортимента, сильным снижением верхнего ценового предела и т.д.);

2)как следствие, средний менеджмент не может быть проводником единой стратегии и. политики компании сверху вниз, в результате чего низший персонал вообще не имеет ни малейшего представления о стратегии развития;

3)в управленческой деятельности как высшего, так и среднего руководства отсутствуют моменты коллегиальной разработки и принятия решений. Поэтому низший персонал получает сверху «необоснованные» решения – приказы

кисполнению. В то же время на должности продавцов-консультантов рекрути-

13

рованы «представители интеллигенции», творческие люди, не привыкшие подчиняться непонятным для них распоряжениям. Все это приводит к отсутствию корпоративного начала и занижению мотивации в деятельности низшего персонала;

4) очень слабо выполняется вся работа, требующая координации (согласованной и заранее спланированной деятельности) нескольких подразделений: например, рекламного и сбытового отделов, отдела логистики (транспортировка и складирование) и службы по работе с клиентами. Каждый отдел работает так, как будто других отделов либо не существует, либо они являются конкурентами данного отдела. Результат: все отделы крайне неохотно предоставляют другим информацию, необходимую для осуществления их основных функций, каждая процедура согласования происходит «со скрипом», совокупный темп работы в несколько раз ниже темпов работы каждой отдельной службы. Все руководители подразделений констатируют, что ситуации, требующие совместной деятельности нескольких отделов, обычно превращаются в «организационный стресс» и решаются «авральным методом».

В подобной ситуации (а их бывает довольно много – недостатки корпоративной культуры субъективно, изнутри компании, обычно ощущаются руководителем как недостатки в работе того или иного отдела) консультант оказывается перед непростой дилеммой. Разумеется, он может сделать то, для выполнения чего он был собственно приглашен. Но куда при этом спрятаться от п о- нимания, что помогаешь клиенту вылечить насморк, в то время как у него воспаление легких?

Один из возможных в этой ситуации вариантов действий – предоставить заказчику доклад по итогам организационной диагностики, показывающий, какие проблемы службы сбыта могут быть решены ее собственными силами (или при помощи тренинга), а какие связаны с общефирменными проблемами. После этого можно попытаться вывести клиента на самостоятельное переформулирование основных проблем. Очень важно выяснить, в чем сам заказчик видит базовые, коренные проблемы своей компании. Если это в какой-то мере удается, если клиент оказывается готовым посмотреть критически не только на деятельность своих подчиненных, но и свою собственную управленческую деятельность, то консультант совместно с ним составляет план развития компании. Эта политика должна, во-первых, оптимальным образом задействовать внутренний потенциал развития компании в целом, во-вторых, предоставить персоналу компании возможности по раскрытию и использованию своего личностного потенциала и, в-третьих, заложить основы для внутрифирменного единства и эффективной, согласованной работы подразделений.

Вопросы по ситуации:

1.В чем Вы видите основную проблему в работе отделов организации, осуществляющих функции маркетинга?

2.Существует ли стратегия маркетинга в организации?

14

3.Каковы результаты и направления деятельности отделов дизайна, ра з- работки новой продукции, упаковки, транспортировки, складских служб, доставки продукции?

4.Какие рекомендации для улучшения состояния дел с организацией маркетинга на предприятии Вы бы предложили?

ТЕМА 12. МОДЕЛИ ИЗМЕНЕНИЙ

Аудиторная работа

1.Участие в обсуждении ответов на теоретические вопросы.

2.Выполнение контрольных тестов.

3.Выполнение заданий.

4.Участие в обсуждении и выводы по выполненным заданиям.

Вопросы для повторения

1.Какие элементы рассматриваются в модели М. Вайсборда?

2.Что собой представляет модель «7С» McKinsey? Перечислите принципы «7С», основанные на системном подходе.

3.Назовите особенности модели Берка-Литвина.

4.Какие элементы исследуются в модели Р. Дафта?

5.Назовите и охарактеризуйте основные элементы модели НадлераТашмена.

6.Что собой представляет модель «VOCATE»?

7.Охарактеризуйте модель BSC.

8.Поясните смысл теории «поля сил» К. Левина. Опишите алгоритм использования анализа «поля сил».

9.Охарактеризуйте модель организационных изменений К. Левина. Из каких этапов она состоит?

10.Дайте сравнительный анализ «теорий Е и О».

11.По каким направлениям осуществляются преобразования бизнеса в модели Гуияра и Келлли? В чем заключается оригинальность данной теории?

12.Дайте характеристику модели «кривой перемен» Дж. Дак.

13.Как представляется процесс преобразований в модели «От хорошего к великому» Дж. Коллинза?

14.В чем заключается смысл модели плановых изменений Р. Дафта?

15.Охарактеризуйте процесс организационных изменений согласно модели Дж. Коттера.

16.В чем заключается смысл теории перехода У. Бриджеса?

17.Какие фазы описываются в модели изменений «проектный подход» Р. Баллона и Д. Батена?

18.Что представляет собой модель изменений Р. Ноэра?

19.Назовите факторы, определяющие продолжительность жизни органи-

зации.

15

20. Назовите и охарактеризуйте основные модели жизненных циклов, применяемых в организационной диагностике.

Контрольные тесты 1. Какая из моделей описывает в основном систему управления орга-

низацией?

1.Модель Вайсборда;

2.Модель «7С»;

3.Модель А.Адизеса;

4.Модель Берка-Литвина;

5.Модель Л. Грейнера.

2.Какая из моделей рассматривает организацию, как радикально открытую систему:

1.Модель Вайсборда;

2.Модель Берка-Литвина;

3.Модель «7С»;

4.Модель организационных изменений Дафта.

3.Обоснование необходимости изменении и информирование о предлагаемых методах, реформ в модели организационных изменений К. Левина соответствует этапу:

А. «Размораживания»; Б. «Изменения»; В. «Замораживания».

4.Побуждающие силы (факторы) в теории «поля сил»:

А. Направленны на сохранение стабильности; Б. Ограничивают изменения; В. Способствуют проведению изменений; Г. Останавливают развитие

5. Если о рганизация столкнулась с серьезными проблемами, требующими немедленного решения, ей подойдет:

А. Подход «Теории Е»; Б. Подход «Теории О». В. Ни один из подходов. Г. Оба подхода.

6. «Дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия» – это основные составляющие процесса преобразований в модели:

А. Дж. Дак; Б. Гуияра и Келли;

В. Дж. Коллинза; Г. Л. Грейнера.

16

7. С какой фазы в переходной модели У. Бриджеса начинаются организационные изменения:

А. Нейтральной зоны; Б. Окончания; В. Новое начало.

8. Факторы, определяющие продолжительность жизни организации (укажите не соответствующие данной категории):

А. Размер организации; Б. Год основания;

В. Технический уровень организации; Г. Уровень менеджмента; Д. Биографические данные основателей; Е. Состояние рынка; Ж. Типы продукции (услуг).

9. На какой стадии жизненного цикла (в модели Л. Грейнера) происходит увеличение оперативной самостоятельности децентрализованных подразделений при сохранении контроля центра за использованием стратегических ресурсов организации:

А. Креативности; Б. Директивного руководства; В. Делегирования; Г. Координации; Д. Сотрудничества.

10. На какой стадии (модель И. Адизеса) происходит укрепление системы контроля и старых традиции, рост формализма в отношениях, преобладание личных интересов в ущерб целям организации:

А. Юность; Б. «Давай-давай»; В. Расцвет;

Г. Аристократизм; Д. Бюрократизация; Е. Смерть.

11. На каком этапе жизненного цикла, согласно теории Б. Мильнера, происходит децентрализация механизма принятия решений и диверсифицирование рынков:

А. Предпринимательства; Б. Коллективности;

В. Формализации и управления; Г. Выработки структуры; Д. Упадка.

17

Задание 1

Ситуационная задача

Описание ситуации. К консультанту обратилась торговая организация (фирма). Ее руководство сформулировало консультанту проблемы следующим образом (вкратце): «Высокая текучесть кадров. Рядовые сотрудники «задавлены» своими начальниками. Толковых начальников подобрать очень сложно. Постоянные проблемы с выполнением плана. Рядовые сотрудники не умеют работать».

В процессе обследования и диагностики было выявлено следующее. Фирма поставляла на предприятия энергосистемы химическую продук-

цию. За эту продукцию энергосистемы расплачивались с фирмой либо «живыми» деньгами (что реже), либо долгами других предприятий (что случалось намного чаще). Получив в качестве оплаты долги, фирма получала с предприя- тий-должников либо их продукцию (которую продавала – для этого в её структуре существовало управление продаж), либо долги следующих предприятий (поставкой химической продукции в энергосистемы и получением за нее продукции или долгов занималось управление бартера), либо деньги. Кроме того, в структуре фирмы существовал отдел возврата, который занимался получением с предприятий «проблемных» долгов. Эти три подразделения, соответствующие, как бы, ее «видам бизнеса» осуществляли основной бизнес-процесс фирмы. Каждое управление состояло из нескольких отделов.

По каждому «виду бизнеса» вышестоящая организация «спускала» фирме план, слабо увязанный с реальными возможностями фирмы. Этот план разбивался по отделам и по каждому сотруднику.

Сотрудники фирмы получали оклад (не, очень высокий), по результатам выполнения квартальных планов получали премии. При этом если фирма выполняла план по всем «видам бизнеса», то премии начислялись и распределялись между сотрудниками и начальниками управлений и отделов по достаточно субъективной системе критериев. Если же план хотя бы по одному «виду бизнеса» не выполнялся, то премий сотрудники не получали вообще.

План по «видам бизнеса» приводил к тому, что суммарный доход от деятельности фирмы снижался. Задача бартерных отделов состояла в том, чтобы энергосистемы любой ценой купили химическое сырье по максимально высокой цене (именно по суммам поставок определялось выполнение плана), а какими долгами (товарами) они будут расплачиваться и по какой цене, их не касалось. Это приводило к тому, что энергосистемы «затаривались» химической продукцией намного месяцев вперед, а их должники отдавали фирме неходовую продукцию по высоким ценам, которую отделы продаж не могли реализовать (либо энергосистемы отдавали безнадежные долги, которые потом долго не мог вернуть отдел возврата). Поэтому отделы продаж реализовывали товары по очень низким ценам («лишь бы продать», так как план определялся в терминах суммового объема продаж), иногда даже в убыток.

18

Стиль отношений на фирме был командно-приказной, особенно жестко контролировалось выполнение плана («План – любой ценой!») с соответствующим отношением к сотрудникам.

В каждом отделе существовал «слой» сотрудников (их было меньшинство), который работал на фирме достаточно давно, они имели круг постоянных клиентов и с ними работали, выполняя личный план. Другой «слой» сотрудников в отделах постоянно менялся.

Новички приходили, если им удавалось найти клиентов (что становилось буквально с каждым днем все сложнее), то они закреплялись и оставались, если нет (что происходило намного чаще) - увольнялись. Отбор кандидатов на работу осуществлялся начальниками отделов по субъективным параметрам.

Первоначально руководство фирмы видело причины проблем в том, что начальники отделов не умеют работать, организовать людей; плохая система отбора кадров.

Задание к ситуации:

1.Используя модель Вайсборда, проанализируйте каждый элемент. Постройте модели «как есть» (выявление организационных проблем) и «как должно быть».

2.Предложите программу изменений для решения организационных про-

блем.

ТЕМА 13. ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ

Аудиторная работа

1.Участие в обсуждении ответов на теоретические вопросы.

2.Выполнение контрольных тестов.

3.Выполнение заданий.

4.Участие в обсуждении и выводы по выполненным заданиям.

Вопросы для повторения

1.Назовите основные направления деятельности организации, в которых

требуются изменения.

2.Охарактеризуйте основные источники организационных изменений.

3.Перечислите возможности организации для проведения изменений.

4.Назовите предпосылки формирования потребительской ценности.

5.Какими показателями можно охарактеризовать эффективность деятельности организации?

6.С помощью каких факторов и показателей можно оценить финансовое состояние организации и ее экономического потенциала?

7.С помощью каких подходов можно оценить возможности организационной структуры?

8.Какие характеристики организационной культуры определяют возможности организации для внедрения изменений?

19

9.С помощью каких параметров можно оценить инновационный климат организации?

10.Назовите цели, задачи, объект и предметы кадрового аудита.

11.Охарактеризуйте процесс технологической диагностики.

12.Что такое группы интересов и влиятельные индивиды? Приведите

примеры.

13.Что такое ситуационный анализ и какие виды анализа он включает?

14.В чем заключается смысл метода «пяти конкурентных сил» Портера?

15.Охарактеризуйте алгоритм использования матрицы McKinsey.

Контрольные тесты

1.Какой источник не относится в внешним:

1.Экономические силы;

2.Международные изменения;

3.Законодательно-политические факторы;

4.Проблемы процесса менеджмента.

2.Наличие ясных целей и четких стратегий, общего, объединяющего сотрудников компании видения будущего характеризуют:

А. Материальные возможности;

Б. Информационные возможности; В. Организационные возможности;

Г. Социально-психологические возможности.

3. Показателем оценки финансового положения организации в долгосрочной перспективе является:

А. Стабильность деятельности; Б. Ликвидность; В. Платежеспособность

4. Что не относится к показателям экономического потенциала организации:

А. Коэффициент текущей ликвидности; Б. Доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах; В. Бухгалтерский баланс; Г. Рентабельность активов; Д. Норма чистой прибыли

5. Подход ИНТРОСПЕКТ направлен на выявление связи между главной задачей предприятия и личным вкладом работников в направлении:

А. Сверху-вниз; Б. Снизу-вверх; В. Слева-направо

6. Форма проведения изменений «Специальные проекты и задания» –

это:

А. Временная структура, создаваемая с целью установления необходимости в изменениях и разработки альтернатив;

20