10.3. Бюджетирование как основа финансового планирования на предприятии

Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов планирования деятельности предприятий в рыночных условиях является система бюджетирования. Назначение бюджетного планирования состоит в том, чтобы предвидеть проблемы в деятельности предприятия до того, как они возникнут, исключить вероятность поспешных решений, имеющих сиюминутную целесообразность. Этот метод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними предприятиями, а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе.

Бюджетирование — это комплексный процесс финансового планирования, обеспечивающий принятие и реализацию управленческих финансовых решений и включающий в себя элементы прогнозирования, анализа и контроля деятельности предприятия. Правильное планирование и составление бюджетов может помочь компании правильно распределить собственные ресурсы, не допустить излишних расходов и достичь положительного финансового результата.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности.

Бюджетирование базируется на системе бюджетов. Бюджет может иметь множество видов и форм. В отличие от формализованного отчета о финансовых результатах или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться.

Бюджеты чаще всего составляются на ограниченный период в будущем (обычно год) с разделением на более короткие периоды: квартал, месяц или неделя. Планирование на краткосрочные периоды вызвано целями управления. В конце контрольного периода фактические данные сравниваются с бюджетными для анализа и оценки текущей деятельности.

Анализ теоретических исследований по проблеме бюджетирования позволил выделить следующие традиционные функции бюджетирования:

1. Планирование операций, обеспечивающих эффективную деятельность организации;

2. Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений;

3. Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей центров ответственности;

4. Контроль текущей деятельности;

5. Оценка выполнения плана;

6. Обучение менеджеров.

Классификации бюджетов по основным признакам приведена на рисунке.

Рис. 10.3. Классификация бюджетов

В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласовано, воплощая цели организации в целом. Для этого все подразделения предприятия подразделяются на центры финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности - структурное подразделение (или совокупность структурных подразделений), наделенное необходимыми ресурсами, осуществляющее хозяйственную или иную деятельность в соответствии со своими правами и обязанностями. Центры ответственности управляются на основе показателей деятельности. Руководители центров несут ответственность за их деятельность. Эффективность работы центров определяется сравнением плановых и фактических показателей. В рамках системы учета по центрам ответственности строятся бюджеты и оценивается их исполнение. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности, и сам зависит от их деятельности.

Бюджет представляет собой проект желаемых результатов на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют три составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1. Подготовка операционных бюджетов.

2. Подготовка инвестиционного бюджета.

3. Подготовка финансового бюджета.

Для примера приведены формы наиболее актуальных бюджетов, реализованные на практике в деятельности крупной строительной организации.

Бюджет производства формируется производственно-техническим отделом строительной организации. После получения программ заказчиков с перечнем объектов и проектно-сметной документацией производственно-технический отдел определяет по ним весь объем работ, выделяет специальные работы, для проведения которых необходимо привлечь сторонние специализированные организации. Затем производится расчет необходимых ресурсов для производства работ. Если собственных ресурсов недостаточно, принимается решение о привлечении сторонних организаций (субподрядчиков) или приобретении необходимых основных средств и найме рабочей силы. Соответственно те работы, которые будут выполняться собственными силами, распределяются в зависимости от их специфики и объемов по производственным участкам.

Предлагаемая схема бюджетирования в строительной организации представлена на рисунке.

Рис. 10.4. Предлагаемая схема бюджетирования строительного

предприятия

Таблица 10.7

Бюджет производства

Наименование объекта	Объем продаж	Планируемый остаток на конец периода	Всего требуется	Остаток на начало периода	Объем производства
Жилой дом п.6 кв.15 СЖР вертикальная планировка и благоустройство
Ремонт дорожного покрытия по

Окончание табл. 10.7

Наименование объекта	Объем продаж	Планируемый остаток на конец периода	Всего требуется	Остаток на начало периода	Объем производства
ул. Героев Стратосферы
Жилой дом п.14 кв.15 СЖР вертикальная планировка и благоустройство
Итого

Назначение этого бюджета - определить производственную программу предприятия на предстоящий бюджетный период. Зная производственную программу и величину запасов, мы сможем впоследствии установить производственную себестоимость.

Бюджет доходов и расходов (БДР) представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, и, следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль организация получит в планируемом периоде.

Таблица 10.8

Бюджет доходов и расходов (проект)

ДОХОДЫ	План	Факт	Отклонения
1. Выр. от реал. продукции
- основной
- побочной
2. Выр. от реал. прочих активов
3. Прочие доходы
ИТОГО
ЗАТРАТЫ
1. Переменные затраты
расход сырья и материалов
затраты по доставке материалов
газ, мазут и прочее топливо (для пр-ва)
электроэнергия (для пр-ва)
ГСМ и транспорт (для пр-ва)
2. Постоянные затраты
налоги и прочие платежи
газ, мазут и прочее топливо (для техн. нужд)
электроэнергия (для техн. нужд)
Заработная плата
ГСМ и транспорт для текущ. деят.
общехозяйственые расходы
общепроизводственные расходы
услуги аудита и юридические услуги

Окончание табл. 10.8

ДОХОДЫ	План	Факт	Отклонения
ж. д. услуги (аренда)
прочие ж. д. услуги
охрана
расходы аппарата управления
3. Условно-постоянные затраты
списание сырья и готовой продукции
Представительские расходы
реклама
оформление документов и отправка писем
% по кредитам
прочие
ИТОГО ЗАТРАТ
ФИНАНСОВЫЙ РЕЗУЛЬТАТ

Бюджет движения денежных средств (БДДС) - это в сущности план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе организации, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности. Он показывает возможные (предполагаемые исходя из условий договоров и контрактов) поступления авансов и предоплаты за выполняемые работы, наличных денежных средств, а также задержки поступлений за выполненные ранее работы (дебиторская задолженность). Важность этого документа в бизнесе все время возрастает. Хотя еще совсем недавно и в России, и за рубежом должного внимания ему в управлении не уделялось. Сегодня же именно БДДС является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов.

Для успешной постановки бюджетного планирования выделяют пять основных этапов бюджетного планирования:

1. Прогнозирование. Бюджетные планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.

2. Разработка и взаимоувязка бюджетов;

3. Анализ достоверности бюджетов

4. Разработка и выбор оптимального плана. Очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.

5. Контроль над реализацией бюджетного плана. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.

Рис. 10.5. Схема внутрифирменного бюджетного планирования

Сформулированные выше этапы бюджетного планирования имеют достаточно общий вид. В то же время следует осознавать, что бюджет – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий.

Объединение всех перечисленных параметров позволит реализовать комплексность процесса бюджетного планирования.