Учебное пособие 800459

ления противоречий, обусловленный тремя основными дихотомиями стратегического управления (табл. 4).

Таблица 4 Основные дихотомии стратегического управления

по В.С. Катькало [7]

С точки зрения В.С. Катькало, «дихотомии между содержанием и процессом стратегического управления, предпринимательскими и административными механизмами успешных стратегий, а также между внутренними и внешними факторами конкурентных преимуществ должны трактоваться как своего рода допущения о комплексном характере феномена стратегии фирм. Противопоставление элементов этих дихотомий концептуально непродуманно, поскольку разрывает единство данных противоположностей, реально имеющих место в практике менеджмента» [7].

2.7. Теория конкурентных преимуществ

Теорию конкурентных преимуществ разработана американским профессором М. Портером.

 Основные работы М. Портера: «Стратегия конкуренции: приемы для анализа отраслей промышленности и конкурентов» (1980), «Конкурентное преимущество: создание и поддержание наивысшей производительности» (1985).

Согласно теории М. Портера имеется четыре важных вопроса, ответы на которые приходится искать всем руководителям предприятий:

41

1.Что движет конкуренцией в отрасли, в которой находится наше предприятие?

2.Как будет развиваться данная отрасль?

3.Каковы вероятные действия конкурентов и как на них реагировать?

4.Какую позицию должно занять предприятие, чтобы вести конкурентную борьбу?

Для ответа на поставленные вопросы М. Портер предложил три основополагающие (ключевые) концепции.

Ключевая концепция 1: основные конкурентные силы. Портер установил, что привлекательность отрасли изменяется

всвязи с пятью конкурентными силами:

Сила 1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов. Сила 2. Способность покупателей добиваться снижения

цен.

Сила 3. Способность поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.

Сила 4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.

Сила 5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами и предложил методику их анализа.

Ключевая концепция 2: типовые стратегии конкурентной борьбы. Портер отмечает, что стратегия конкурентной борьбы включает оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций. Наилучшая стратегия зависит от конкретных обстоятельств, но достичь конкурентных преимуществ предприятие может всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Это типовые стратегии

минимизации издержек; дифференции; фокусирования.

Ключевая концепция 3: цепочка создания ценности заключается в том, что каждый вид бизнеса представляет собой

42

цепочку действий, создающих некие ценности для потребителя. Анализ цепочки ценности является основой для выработки стратегии, дающей преимущества в конкурентной борьбе. М. Портер идентифицирует пять первичных (основных) и четыре вторичных (вспомогательных) действий, составляющих эту цепочку.

Первичные действия:

1)материально-техническое обеспечение деятельности предприятия;

2)производственные процессы;

3)сбыт;

4)маркетинг и продажи;

5)обслуживание.

Вторичные действия:

1)закупки (сырья, материалов, оборудования и др.)

2)технологическое развитие (все, что связано с совершенствованием продукта и/или технологического процесса);\

3)управление человеческими ресурсами (найм, профподготовка, развитие, оплата труда);

4)поддержание инфраструктуры предприятия (общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, управление качеством, информационные системы управления предприятием).

Оценка качества выполнения каждого из действий позволяет вырабатывать меры по их совершенствованию, совокупность которых образует определенную стратегию конкурентной борьбы.

Теория ключевых компетенций

 Авторы теории ключевых компетенций, по-другому, теории конкуренции за будущее – Г. Хамел, профессор стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса и К.К. Прахалад, профессор делового администрирования, корпоративной стратегии и международного бизнеса Школы бизнеса Мичиганского университета. Г. Хамел и К.К. Прахалад являются представителями ресурсной концепции

43

стратегического управления. Их основная работа «Конкурируя за будущее: стратегия прорыва для захвата контроля над отраслью и создания рынков завтрашнего дня» (1994).

Г. Хамел и К.К. Прахалад считают, что конкуренция за будущее – это состязание за долю новых возможностей, к которым компания могла бы получить потенциальный доступ. При этом компания должна восприниматься управляющими как сочетание ключевых компетенций, т.е. навыков, умений и технологий, позволяющих ей предоставлять конкретные блага потребителям. По утверждению Г. Хамел и К.К. Прахалад, ключевые компетенции всегда состоят из комбинации:

разных технологий; коллективного обучения (многоуровневого, много-

функционального); способности распространять информацию (через гра-

ницы бизнеса и географические границы).

Суммируя свои исследования Г. Хамел и К.К. Прахалад отмечают, что конкуренция за будущее состоит из трех перекрывающих друг друга этапов: конкуренции за отраслевое предвидение и интеллектуальное лидерство, конкуренции за управление развитием отрасли и конкуренции за положение на рынке. Схематически этапы конкуренции за будущее представлены на рис. 9.

Документ, в котором компания фиксирует свою стратегию конкуренции за будущее, получил название стратегической архитектуры.

«Стратегическая архитектура… показывает организации, какие возможности ей необходимо наращивать прямо сейчас, запросы каких групп потребителей начать понимать немедленно, какие новые каналы изучить уже сегодня, к каким новым приоритетам развития стремиться в настоящий момент для того, чтобы перехватить будущее. Стратегическая архитектура – это план широкого овладения возможностями».

44

Сведение этой точки зрения

в«стратегическую архитектуру»

Рис. 9. Три этапа конкуренции за будущее

Конкурентные ценности

Теория конкурентных ценностей разработана М. М. Трейсл и Ф. Вирсема – консультантами из консалтинговой фирмы CSC Index.

 Основная работа «The Discipline of Market Ledders»

(«Ценности лидеров рынка») издана в 1995 г.

Согласно этой теории существует 3 ценностные дисциплины, ил три способа доставки потребителю той или иной ценности:

45

1)производственное совершенство, т.е. предоставление потребителям такого сочетания качества, цен и удобства приобретения, с которыми на данном рынке никто не может сравниться;

2)лидерство по продукту – компании, придерживающиеся данной ценности, направляют свои усилия на предложение товаров и услуг, которые являются лучшими по эффективности и качеству;

3)близость к потребителю – компании, считающие данную ценность главной, сориентированы на конкретного потребителя, постоянно адаптируют свои товары и услуги к их требованиям за приемлемую цену.

Для выработки конкретной стратегии руководство компании может использовать технологию, состоящую из трех раундов.

Первый раунд – понимание фирмой самой себя.

Второй раунд – переход от анализа текущего положения к разработке и обсуждению вариантов действий в будущем.

Третий раунд – разработка конкретных проектов и принятие решений.

Таким образом, процесс стратегического управления складывается из следующей последовательности: анализ → разработка вариантов мер, действий → принятие окончательных стратегических решений.

Вопросы и задания по разделу I

1.Вопросы для самопроверки

1.В чем заключается суть стратегического менеджмента?

2.Что такое стратегическое управление: менеджментнаука, менеджмент-искусство или успешная бизнес-практика?

3.Можно ли считать стратегическое управление универсальным методом решения любых долгосрочных задач предприятия? Каковы сильные стороны и в чем ограниченность методов стратегического управления?

46

4.Сформулирйте этапы развития науки стратегического управления?

5.Какой образ действий при решении стратегических задач характерен руководителям российских предприятий? Приведите примеры стратегических решений из практики российских предприятий.

6.Известный специалист в области стратегического менеджмента И. Ансофф утверждает, что «стратегия – понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих». Почему же тогда предприятия занимаются разработкой стратегии?

7.Охарактеризуйте основные компоненты и этапы стратегического управления?

8.Каковы объекты стратегического управления?

9.Перечислите принципы стратегического менеджмента и подумайте, всегда ли они выполняются на российских предприятиях?

10.Дайте представление о видах стратегического управления.

2. Кейс для обсуждения «От совершенствования производства к инновациям»1

Пятьдесят лет «Тамбовполимермаш» был основан как ведущее предприятие химического машиностроения. Уже в 1960 году здесь был выпущен первый в СССР форматорвулканизатор. А в последующие годы завод освоил сразу несколько производственных направлений и стал выпускать оборудование для металлургической, химической, фармацевтической и пищевой промышленности. Именно широкая

1 От совершенствования производства к инновациям [Текст] // Российская газета. – 13 сентября 2006. – № 203 (4169). – С. 30.

47

номенклатура, а это около 100 наименований оборудования, помогла предприятию пережить кризисные 90-е годы. Такая многопрофильность завода в сочетании с мелкосерийным производством помогла предприятию не только выжить, но и завоевать прочные позиции в новой экономической среде.

В1992 году Тамбовский завод полимерного машиностроения был преобразован в открытое акционерное общество. Высокий уровень профессионализма сотрудников конструкторских бюро позволяет предприятию модернизировать выпускаемое оборудование и проектировать высокотехнологичное новое. Все новейшие разработки полимерного оборудования имеют системы управления на базе программируемых контроллеров. В условиях перехода к рыночной экономике заводу удалось объединить отраслевую науку и опытное производство, благодаря чему «Тамбовполимермаш» вводит в

производство современные новые виды продукции.

Сегодня ОАО «Тамбовполимермаш» это цеха – механосборочные, литейный, транспортный, инструментальный, ремонтно-энергомеханический, кузнечно-прессовый и цех сварных конструкций. При «Тамбовполимермаше» создан одноименный Торговый дом, который реализует всю изготавливаемую продукцию. Расширяя рынки сбыта, предприятие участвует в различных международных и отраслевых выставках («Шины, каучуки и РТИ» в ВК «Красная Пресня», г. Москва 2005, 2006 г.г., «ПРИВЭКС» в Санкт-Петербурге, Москве в 2004, 2005 г.г. и др.), где представляет не только свою продукцию, но и расширяет деловые связи с потенциальными потребителями напрямую, изучает конкурентов.

В2002 году Тамбовский завод полимерного машиностроения начал сотрудничество с одной из крупнейших запад-

ных фирм – «Harburg-Freudenberg Maschinenbau GmbH»

(бывшая Тиссе-Крупп Эластомертехник). Была приобретена техническая документация на два типоразмера гидравлических рамных прессов и подписано соглашение на право изготавливать вулканизационные прессы и поставлять их с марки-

48

ровкой «Изготовлено по лицензии «Harburg-Freudenberg Maschinenbau GmbH».

В2006 г. предприятие выиграло тендер на поставку 15 прессов 4530 RH/1 для производства легковых покрышек и 6 прессов 6475 HP для производства грузовых покрышек на ОАО «Белшина» (г. Бобруйск, Беларусь), что наглядно свидетельствует о долгосрочном сотрудничестве и увеличении объемов поставок оборудования на ближайшие 3 года.

Свою нишу тамбовское предприятие занимает и в нефтегазодобывающей отрасли, выпуская оборудование для крупнейших нефтяных компаний Западной Сибири, Урала и стран СНГ.

Вусловиях конкуренции с ведущими мировыми производителями только создание продукции, максимально удовлетворяющей потребителей, позволит обеспечить предприятию не только стабильный спрос на выпускаемое оборудование, но и вывод производства на новые этапы развития.

Руководство во главе с исполнительным директором Владимиром Кротовым поставило перед собой задачу модернизировать имеющиеся производственные мощности и создать сильную маркетинговую службу.

ВОАО «Тамбовполимермаш» реализуется комплекс мероприятий, в основе которых лежит инновационный путь развития – путь биотехнологии, выпуск комплексных технологических линий по переработке возобновляемых вторичных ресурсов (отходов) основного производства предприятий пищевой, лесоперерабатывающей, сельскохозяйственной отраслей, отходов коммунального хозяйства.

3. Задания для анализа ситуации и освоения компетенций

1. Какие из управленческих решений, принятых руководством ОАО «Тамбовполимермаш», можно отнести к стратегическим? Перечислите.

49

2.Можно ли говорить о том, что на предприятии реализуется новая парадигма управления: сохранение организации через ее развитие?

3.Как бы охарактеризовали стратегию развития ОАО «Тамбовполимермаш»?

4. Кейс для обсуждения «Чудеса науки: история

DuPont»2

Рассмотрим пример некогда семейного предприятия DuPont, из недр которого вышло множество революционных материалов, таких как кевлар (из него изготавливают бронежилеты), тефлон, целлофан, нейлон, лайкра и многие другие. Впрочем, сначала в DuPont не думали заниматься революционными открытиями в области химии – история компании начинается с простого порохового завода…

В 1771 году на свет появился Элевтер Ириней Дюпон де Немур. Мальчик оказался настоящим гением и уже в 14 лет написал научную работу, посвященную производству пороха. Семья Дюпонов никогда не бедствовала – у родителей были деньги на то, чтобы дать сыну возможность заниматься обучением в Национальной пороховой ассоциации.

Когда Элевтеру исполнилось 22 года, он несколько приостановил свои занятия химией, чтобы помочь отцу в бизнесе. А дальше во Франции возникла непростая политическая обстановка и Дюпонам пришлось покинуть страну. Естественно, они отправились в США, где и начали свой (уже) легендарный бизнес. Первая фабрика была открыта через 2 года после того, как они приехали в Америку – в 1802 году в штате Делавер появилась первая пороховая фабрика семьи Дюпон.

Интересно то, что фабрика Дюпонов располагалась недалеко от реки, что с одной стороны было хорошо, так как по-

2 Гладченко А. Чудеса науки: история DuPont [Текст] / А.Гладченко // Ма-

териал портала BizTimes, – 2009. – Режим доступа: World Wide Web. URL: http://www.biztimes.ru/index.php?artid=1311

50