Учебное пособие 850

11.Преждевременное завершение реинжиниринга.

12.Ограниченная постановка задачи.

13.Существующая корпоративная структура и принятые в компании принципы могут препятствовать реинжинирингу.

14.Попытка осуществить реинжиниринг снизу-вверх.

15.Нельзя назначать ответственным менеджера, не понимающего что такое реинжиниринг.

16.Компания разрабатывает сразу несколько проектов по реинжини-

рингу.

17.Нельзя проводить реинжиниринг перед сменой руководства.

18.Нельзя проводить реинжиниринг растянуто.

Анализ рассмотренных подходов к реструктуризации предприятий на основе концепции процессного управления показывает наибольшую перспективность реинжиниринга бизнес-процессов, который, с одной стороны, реализует все основные достоинства остальных рассмотренных подходов, а, с другой стороны, обеспечивает кардинальное повышение эффективности деятельности организации за счет пересмотра характера взаимодействия подразделений в рамках управляемых бизнес-процессов применительно к специфике организации.

Для ускорения и повышения качества разработки проекта реинжиниринга бизнес-процессов необходимо использовать методологии, обобщающие опыт его осуществления для различных классов предприятий и внедрения информационных систем.

7.4. Участники проекта по реинжинирингу и их роли

Реинжиниринг бизнес-процессов представляет творческую деятельность коллективов специалистов, вырабатывающих концепцию осуществления биз- нес-процессов с использованием передовых информационных технологий. Задачи инновационного характера, решаемые в процессе РБП, которые обеспечивают резкое повышение эффективности деятельности организации, обусловливают разработку новых организационных форм участия специалистов в работах по реинжинирингу.

К проектным коллективам, осуществляющим РБП, предъявляются следующие требования.

1.Образование управляющего комитета для поддержки и контроля проекта РБП, возглавляемого одним из высших руководителей (лидером проекта). Участие представителей высшего звена управления или лидеров проекта на всех этапах реинжиниринга бизнес-процессов, которые отвечают за выработку

иреализацию решений по реинжинирингу бизнес-процессов.

2.Совместная работа пользователей (владельцев бизнес-процессов) и групп (команд) реинжиниринга по определению содержания перепроектируемых бизнес-процессов.

31

3.Формирование квалифицированных, обученных, хорошо руководимых команд. Включение сторонних консультантов в состав групп реинжиниринга на равных правах с работниками организации.

4.Междисциплинарный характер состава участников групп реинжиниринга, включающих представителей всех взаимодействующих в бизнеспроцессе подразделений.

5.Полное или существенное отвлечение участников групп реинжиниринга от основной работы на период реинжиниринга бизнес-процессов.

6.Контроль со стороны групп реинжиниринга за реализацией и внедрением сформулированного проекта.

7.Выбор и следование методологии осуществления проекта. Координация работы групп реинжиниринга по нескольким бизнес-процессам на уровне методологических центров.

8.Создание ясных документов, определяющих проектные цели, ресурсы, ограничения и достижения (технико-экономического обоснования и технического задания). Непрерывное планирование и контроль за работой по реинжинирингу бизнес-процессов со стороны управляющего комитета.

В соответствии с перечисленными требованиями организационная структура проекта реинжиниринга бизнес-процессов представляется в следующем виде:

Руководящий комитетЛидер проекта

Методологический центр

Команды (группы) РБП

Владелец (хозяин) БП

Управляющий (руководящий) комитет выделяет ресурсы на предприятии для проведения реинжиниринга и контролирует выполнение всех этапов в соответствии с разработанным планом-графиком работ. Таким образом, руководящий комитет – это контрольно-распорядительный орган, возглавляемый лидером проекта.

Управляющий комитет осуществляет внешнее (формальное) руководство проектом:

определяет область реорганизуемых бизнес-процессов

увязывает цели РБП со стратегическими целями

выделяет ресурсы на РБП

назначает лидера проекта

интегрирует проект РБП с программой развития организации

информирует акционеров и клиентов организации о проводимых преобразованиях

утверждает рекомендации, проектную документацию

отслеживает реализацию проекта РБП.

Лидер проекта – это менеджер верхнего звена управления, который наделен полномочиями возглавлять работы по реинжинирингу бизнес-

32

процессов на всех его этапах и персонально отвечает за его проведение. Лидер проекта в полной мере осознает задачи реинжиниринга, их сложность и трудоемкость; во многом благодаря его энергии обеспечивается успех проекта. Поэтому лидер проекта не может быть формально назначен без осознания им необходимости и возможности реинжиниринга, а также способности переключить основное рабочее время на проведение реорганизации организации.

Важнейшие требования, предъявляемые к лидеру проекта, заключаются, с одной стороны, в доскональном знании организации бизнеса на предприятии, а также в способности концептуально мыслить, обобщая модели всех реорганизуемых бизнес-процессов. Поэтому лидером может быть руководитель финансового управления, планово-экономического управления, службы логистики, т.е. представитель того направления, через которое проходят основные материальные или финансовые потоки. С другой стороны, лидер проекта должен обладать способностью вовлечения в проведение работ по реинжинирингу биз- нес-процессов работников организации.

В функции лидера РБП входит координация работы команд РБП в соответствии с требованиями управляющего комитета:

персональное включение и поддержка на всех этапах реинжиниринга, способность принимать решения в любой момент времени;

получение и распределение ресурсов;

устранение противоречий и недопониманий владельцев процессов и команд реинжиниринга;

управление взаимодействием с внутренними и внешними кредито-

рами;

управление потенциальными изменениями организационной структуры в соответствии с новыми процессами, организация обучения персонала.

Основные методы работы лидера проекта сводятся к выполнению следующих мероприятий:

проведению собраний с коллективом работников организации, на которых ставятся задачи реинжиниринга, объясняется роль сотрудников и их участие в реинжиниринге бизнес-процессов;

подбору и контролю за работой кадров (владельцев процесса, групп реинжиниринга, методологических центров);

проведению координационных совещаний по ходу реинжиниринга бизнес-процессов;

участию в заседаниях управляющего комитета на стадиях планирования, контроля и приемки работ по реинжинирингу бизнес-процессов.

Владельцы бизнес-процессов – это будущие администраторы процессов, которые на стадии реинжиниринга выполняют обеспечение проекта в рамках каждого отдельного бизнес-процесса всеми необходимыми ресурсами. Обычно владельцы бизнес-процессов назначаются лидером проекта из числа руководителей линейных или функциональных подразделений, на базе которых в последующем предполагается организация процессных подразделений (групп).

33

Роль владельца бизнес-процесса заключается в том, чтобы быть посредником между группой реинжиниринга и продолжающим функционировать коллективом подразделений организации. В частности, владелец бизнеспроцесса обеспечивает членов группы реинжиниринга всей необходимой информацией о функционировании организации и объясняет подчиненным работникам организации суть изменяемой технологии работы.

Команда РБП (проектная группа) детализирует процессы, создает их альтернативы, определяет показатели эффективности, разрабатывает план реализации. В состав команды РБП могут включаться представители поставщиков, консультантов, собственников новых процессов. Ядро команды должно быть постоянным. Члены команды обязаны более 50% времени посвящать работе РБП.

Команды РБП разрабатывают проект и выполняют реинжиниринг бизнеспроцессов. Число команд РБП соответствует числу реструктурируемых бизнеспроцессов. В состав команды РБП входят инсайдеры – работники организации и структурных подразделений, участвующих в бизнес-процессе, и аутсайдеры – работники общесистемных подразделений, например отделов информационных технологий, планирования и контроллинга, логистики, или внешние консультанты. Среди членов группы реинжиниринга выбирается капитан, который координирует выполнение проектной работы.

В команде реинжиниринга рекомендуется соотношение инсайдеров к аутсайдерам 3:1 при общей численности группы 7-10 человек. Особенность работы команды реинжиниринга заключается в активном участии всех ее членов; не допускаются ситуации, когда аутсайдеры активны, а инсайдеры пассивны (аутсайдеры задают вопросы инсайдерам и формируют проектные решения) или, наоборот, инсайдеры активны, а аутсайдеры пассивны (инсайдеры задают вопросы аутсайдерам, как поступать в той или иной ситуации).

Основной метод работы команды РБП заключается в коллективной выработке проектных решений путем генерации предложений и их критического обсуждения. При этом роль аутсайдеров заключается в методологическом обеспечении процесса реинжиниринга на основе методик и опыта реинжиниринга в аналогичных областях деятельности, в проведении структурного, функ- ционально-стоимостного и динамического моделирования и анализа бизнеспроцессов. Вместе с тем инсайдеры должны быть обучены методам моделирования для проведения квалифицированного анализа.

На стадии реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов, в частности при создании информационной системы команда РБП контролирует выполнение работ со стороны разработчиков информационной системы и, таким образом, берет на себя функции заказчика системы.

На стадии внедрения команда РБП выполняет функции внешнего тестирования информационной системы и обучения членов процессных групп работе в новых условиях.

34

Методологический центр координирует работу множества команд РБП и обеспечивает их методологией, инструментарием, типовыми решениями и обычно формируется из представителей общесистемных подразделений организации (отделов информационных технологий, планирования и контроллинга) или консалтинговой фирмы.

Методологический центр создается лидером проекта и подчиняется последнему. Если лидер проекта осуществляет периодическое руководство проектом реинжиниринга, то методологический центр выполняет непрерывное оперативное управление проектом. Цель работы методологического центра заключается в поиске и реализации общесистемных решений в части стыковки различных бизнес-процессов и распределении общих ресурсов на стадии функционирования.

Основной метод работы методологического центра заключается в анализе эффективности реорганизуемых бизнес-процессов на основе их моделирования на стадии разработки проекта и изучения статистики, получаемой из функционирующей информационной системы, на стадии внедрения проекта. Все противоречия в реорганизуемых бизнес-процессах устраняются путем проведения координационных совещаний на уровне владельцев процессов и команд РБП.

Методология РБП должна стать базой для выполнения этапов РБП и определять общий язык для участников. Методологией обычно владеют представители участвующей в РБП консалтинговой компании. Методологический центр осуществляет обучение членов команд РБП методам и инструментальным средствам проектирования.

Таким образом, основными условиями успеха реинжиниринга бизнеспроцессов являются:

точность понимания задачи руководством организации и контроль с его стороны процесса РБП от начала проекта до его завершения;

обеспечение мотивации сотрудников организации, нацеленной на рост, расширение деятельности, усиление полномочий и творческого характера труда персонала;

хорошо поставленное управление деятельностью предприятий, способность собственными силами при привлечении консультантов выполнить РБП; научно обоснованная методологическая основа при проведении РБП, использование опыта реорганизации предприятий, накопленного консалтинговыми организациями, и современных информационных технологий.

7.5. Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов

В общем случае этапы методики реинжиниринга бизнес-процессов включают следующие действия:

 разработка проекта и выделение бизнес-процессов. Определяются цели и задачи проекта, формируется команда по реинжинирингу и определяется подход к реинжинирингу;

35

документирование бизнес-процессов. На этом этапе выполняется построение графических моделей бизнес-процессов на основе предложенной методики их документирования, хронометрируются составные операции биз- нес-процессов:

сравнительный анализ бизнес-процессов (бенчмаркинг). Проводится анализ бизнес-процессов с целью сравнения их с бизнес-процессами передовых подразделений организации или организации-конкурента;

разработка образа будущей организации. Цель этого этапасформулировать систему взглядов на новую организацию согласно ее целям и возможностям. В команду по реинжинирингу целесообразно включать субъектов внешней среды;

анализ проблем и перепроектирование бизнес-процессов и технологий. Цель этапа — выявление проблемных мест технологических и бизнеспроцессов:

внедрение новых бизнес-процессов, технологий и оценка результатов. На этом этапе необходимо сопоставить результаты эффективности функционирования бизнес-процессов с заданными в начале реинжиниринга критериями, с учетом затрат по видам функциональной деятельности.

Реинжиниринг бизнес-процессов в целом можно разделить на пять эта-

пов.

Первый этап можно назвать предплановой подготовкой компании. Прежде чем выбрать конкретную стратегию изменений, главному руководству нужно определить, насколько необходимы изменения и в какой степени они своевременны. Еще одним видом деятельности в процессе предплановой подготовки является проверка того, что все ресурсы компании имеются в наличии

иотобраны участники для того, чтобы проводить изменения. Предплановая подготовка заканчивается принятием решения о начале процесса изменений. Должно быть сделано заявление, которое объясняло бы работникам компании необходимость проекта и выбора методологии радикальных изменений. Помимо всего прочего высшему руководству необходимо связаться с работниками, клиентами, поставщиками и заинтересованными лицами для того, чтобы всем стало ясно, что изменения будут «болезненными». Доводы в пользу изменений нужно привести еще до начала процесса и постоянно повторять их на каждой стадии процесса реинжиниринга.

Вторым этапом реинжиниринга является стратегическое планирование. Высшее руководство определяет основные цели реинжиниринга и назначает руководящий комитет, для которого отбирает основные объекты инновации и перепроектирования. Эта группа играет ключевую роль как «организатор процесса». Она отвечает за создание внутренних рабочих групп для проведения анализа реинжинирингового процесса и составляет рекомендации для перепроектирования и реструктурирования. Высшее руководство и руководящий комитет должны определить приоритетные направления и последовательность процедур реинжиниринга, основываясь на сегодняшних и будущих потребностях.

36

После того как выбран проект, им следует сформировать первоначальное стратегическое направление. И здесь, прежде всего, необходимо объяснить, как будут протекать процессы в компании в будущем, насколько они значимы, определить основные понятия и ценности, ожидания новых и уже имеющихся клиентов и т. д. Обоснование заканчивается постановкой конкретных целей. Они должны быть очень четко сформулированы. Последнее, наиболее важное, на втором этапе – это выбор команды перепроектирования в зависимости от масштабности и комплексности изменении. Размер группы может быть разным от 6 до 10 или от 12 до 25 человек. Основными критериями отбора являются знания, профессионализм и готовность выполнять роль агентов изменений и инноваторов.

Третий этап реинжиниринга – это перепроектирование процессов. Перепроектирование процессов состоит из трех фаз: картографирование процессов, оценки потребителя и посредника и предвидения процессов.

Картографирование – это немного больше, чем составление горизонтальных блок-схем, – отслеживание того, какие виды деятельности выполняются, кем, когда и какие решения принимаются при предоставлении конечного продукта или услуги клиенту. В ходе картографирования необходимо получить определенные данные. Это, прежде всего, качественный уровень предоставляемых услуг, цикл времени, производительность и затраты. Следующей фазой перепроектирования является анализ того, как изменяется клиент и его потребности. Эту информацию можно получить, встречаясь с клиентами, но в большинстве случаев реинжиниринговые команды используют более формальные методы, например опросы потребителей или фокус-группы. Недавно появилась новая модель оценки потребителя. Она включает в себя 5 этапов анализа:

1.изучение окружающей среды потребителя

2.выявление требований клиента

3.определение операциональных требований

4.выбор проекта

5.проектные уточнения.

На первом этапе нужно изучить среду, в которой существует потребитель. Это возможно с помощью исследования маркетинговых требований и ожиданий как уже имеющихся клиентов, так и потенциальных потребителей. Следующим шагом является согласование динамики рынка и потребностей клиента после анализа планов на будущее и обратной связи с клиентами. Далее необходимо операционализировать требования потребителя, создав специальные инструменты для их измерения. Из проектных идей и проектных решений с помощью метода мозгового штурма компания создает проектные концепции и альтернативы. Последним шагом является выбор решений и проектов посредством оценки альтернатив, определение среди них наилучшего, описание особенностей производства, обслуживания, доставки и оплаты продукта.

Четвертым, последним, этапом перепроектирования является прогнозирование процессов. Эту фазу целесообразно начинать с описания идеальной

37

модели того, как тот или иной процесс должен удовлетворять нужды потребителя и как он будет способствовать обеспечению конкурентоспособности организации. Это идеальное прогнозирование ведет к определению внутренних процессных действий, использования ресурсов и уровня производительности, которых организации следует достичь для того, чтобы новый процесс работал. Далее определяются такие качественные характеристики процесса, которые необходимы для того, чтобы удовлетворить потребности и ожидания клиентов. Новое перепроектирование должно опираться на технологии, управление ресурсами, обучение кадров. После того как перепроектирование разработано и зафиксировано документально, его следует утвердить и протестировать.

Завершив этап перепроектирования, необходимо переходить к конверсии, четвертому этапу реинжиниринга. Для этого руководящий комитет и реинжениринговая команда передают полномочия команде по реализации, «хозяевам процессов». Чем сложнее перепроектирование, тем желательнее создание в компании специальной команды для реализации перехода. Эту группу называют командой конверсии. Она планирует процесс перехода. На этом этапе наиболее сложной задачей является решение проблем с рабочими, для которых перепроектирование представляет собой стрессовую ситуацию. Команда конверсии должна сгладить последствия этого стресса. Этот этап заканчивается, когда все эти действия включены в формальный план реализации, который далее должен пройти последний этап воплощения в жизнь.

Компания должна осознавать, что риск провала реинжиниринга очень велик. В среднем процент неудач составляет от 50 до 60%. Вероятно, самым значительным фактором успеха, влияющим на будущую эффективность перепроектированных процессов, является установление коммуникации. Результаты реинжиниринга имеют колоссальное значение. Он изменяет структуру организации, реконструирует использование технологий, изменяет роль кадров и даже, вероятно, организационную культуру в компании.

Типичной ошибкой при реинжиниринге является то, что реализация разработанных процессов начинается слишком поздно. Чем больше изменений нужно осуществить, тем важнее сформировать команду по их реализации еще в процессе перепроектирования. Некоторые компании склонны использовать переходный период для изменения процессов, не спланировав своевременно их реализацию. Если компания хочет, чтобы процесс реинжиниринга был удачен, ей необходимо иметь реалистичный план, который включает в себя привлечение рабочих кадров, повышение квалификации, создание команд, работу с персоналом и изменение процессов бюджетной поддержки. Помимо этого необходимо систематически работать над изменением организационной культуры компании. Главным правилом при проведении реинжиниринга бизнеспроцессов является коммуникация непосредственно перед, в течение и после каждого этапа реинжеиниринга.

Как бы ни был могуществен реинжиниринг как методология изменений, он не приведет к успеху без расширенного планирования, измерения и анализа.

38

Предпосылкой реинжиниринга является то, что организация может изменяться такими темпами и способами, которые раньше невозможно бьшо себе представить. Реинжиниринг может способствовать этому, если существует четкое представление о будущем, план, методология для его реализации и цель.

В процессе выполнения работы консультантов решаются следующие за-

дачи:

Создание существующей модели бизнес-процессов Клиента.

Анализ существующих процессов и выработка рекомендаций по их оптимизации.

Разработка новой модели бизнес-процессов Клиента.

Внедрение новой модели бизнес-процессов.

Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов организации проводится

всоответствии с такими этапами, как:

Обследование организации.

Идентификация бизнес-процессов Клиента, оценка состава и объе-

ма работ.

Разработка системы критериев оценки бизнес-процессов.

Подготовка проекта по реинжинирингу бизнес-процессов Клиента.

Моделирование существующих бизнес-процессов и проведение их

оценки.

Моделирование бизнес-процессов.

Документирование бизнес-процессов.

Анализ бизнес-процессов.

Выработка рекомендаций по оптимизации существующих.

Создание новой модели бизнес-процессов.

Перепроектирование существующей модели бизнес-процессов.

Имитационное моделирование новых бизнес-процессов.

Корректировка новой модели в случае несоответствия критериям результатов имитации.

Документирование новых бизнес-процессов.

Формирование модели данных, используемых в бизнес-процессах.

Выработка рекомендаций по внедрению новой модели бизнес-

процессов.

Внедрение новой модели бизнес-процессов.

Организация мероприятий по изменению (внедрению) бизнес-

процессов.

Осуществления контроля качества исполнения мероприятий.

Осуществление необходимых корректировок в новой модели биз- нес-процессов.

Завершение реинжиниринга.

Оценка проделанной работы.

Подготовка заключительного отчета по реинжинирингу бизнес-

процессов.

39

Таким образом, в процесс реинжиниринга охватывает следующие стадии:

1.Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

2.Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

3.Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса – прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

4.Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнеспроцессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

5.Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

6.Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

7.Производится тестирование новой модели – ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

8.Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.ГОСТ Р ИСО 9000-2015 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».

2.ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Системы менеджмента качества. Требова-

ния».

3.ГОСТ Р 53092-2008 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению процессов в учреждениях здравоохранения».

40