Учебное пособие 195

11

В качестве примера в табл. 2 приведены данные количественной оценки сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды для ООО «Автосервис». Количественная оценка была проведена по пятибалльной шкале.

Суммируя полученные оценки по вертикали, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон фирмы, а по горизонтали – общую значимость угроз и возможностей внешней среды. Данные совокупной оценки сильных и слабых сторон ООО «Автосервис» представлены в табл. 3. Данные из этой таблицы свидетельствуют, что сильные стороны (53 баллов) не перекрывают слабые стороны (62 баллов) ООО «Автосервис» (соотношение 53:62), что определенно нежелательно.

С точки зрения формирования стратегии, сильные стороны ООО «Автосервис» важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство фирмы должно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

Главная идея SWOT-анализа заключается в принятии усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности, развитии слабых сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями. Стратегия фирмы должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые не дают ей использовать привлекательные возможности. Организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны фирмы и ее конкурентные возможности.

Стратегическое управление должно превращать то, что фирма делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами, и маркетинг в ключевые достоинства, повышающие конкурентоспособность фирмы. Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности, оно заключено в сотрудниках фирмы. Стратегия фирмы должна быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям фирмы, и обеспечивать защиту от внешних угроз.

Главными достоинствами ООО «Автосервис», на которых могла бы основываться стратегия, являются две его сильные стороны, которые по совокупной количественной оценке набрали наибольшее количество баллов (табл. 3):

1) совершенные технологии; 2) низкие издержки.

Слабыми сторонами, которые являются уязвимыми в конкурентной борьбе и могут лишить фирму возможности использовать возможности внешней среды, являются (табл. 3): 1) один поставщик; 2) очень узкий ассортимент услуг; 3) слабый маркетинг.

Наилучшими возможностями внешней среды, которыми может воспользоваться фирма со своими ресурсами и опытом, являются (табл.3): 1) рост производства объектов услуг; 2) рост потребности в разных услугах.

12

Таблица 2

Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

Таблица 3 Совокупная количественная оценка сильных и слабых сторон,

угроз и возможностей внешней среды

13

Угрозами, которых больше всего должно опасаться руководство ООО

«Автосервис», являются: 1) возрастающее конкурентное давление; 2) замедление роста рынка; 3) изменение потребностей покупателей.

Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на их основе распределять ресурсы на решение различных проблем.

После определения количественных характеристик следует сформулировать возникшие проблемы для каждой комбинации сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Например, первостепенной проблемой ООО «Автосервис» является необходимость расширять ассортимент услуг, чтобы воспользоваться открывшейся возможностью внешней среды – ростом потребности в разных услугах. Таким образом, получают проблемное поле фирмы.

Задание: представить сферу деятельности сервисного предприятия и провести SWOT-анализ этого предприятия в соответствии с приведенной методикой.

Литература основная: [1, 2, 3, 7].

Задача № 2. Многие специалисты считают, что кризис не только неизбежное зло. Его можно использовать для своей выгоды. Кто и как может использовать птичий грипп в ряде областей страны для укрепления собственной репутации и финансового положения?

Задание: приведите свои примеры использования кризиса.

Задача № 3. На сайте ПРОСТОР - Советник размещен следующий текст (s7 – антикризисный PR / 5 декабря 2006):

Здравствуйте, уважаемые ...!

...считаю своим долгом российского PR-специалиста дать Вам несколько рекомендаций стратегического, тактического и нестандартного характера. Надеюсь, они позволят Вам немного дополнить единую стратегию реагирования на форс-мажорные ситуации.

Итак, стратегические рекомендации:

1. «Форс-мажор-До». Срочные выходы в прямой эфир любого телеканала от Вашего имени. Это необходимо для того, чтобы первая информация любого и в первую очередь, трагического характера, шла именно от Вас. Вопервых, держать ситуацию под контролем, а во-вторых, не давать даже повода думать, что вы «молчите». Не обязательно делать это на центральных каналах: можно воспользоваться местными. Они передадут информацию в центр. Параллельно вам необходимо высылать от имени компании информацию в информационные агентства (Интерфакс, РИА Новости и др.) по адресу: http://www.msk-pr.ru/advices/advices/6.html.

Это также удержит поток под контролем, позволит избежать неточностей и слухов. Достаточно, впрочем, иметь один налаженный контакт в одном из информагентств.

2. «Форс-мажор-Постфактум». Так как сейчас момент «первого слова» упущен, это не повод не выходить в телеэфир. ТВ-пространство – это самая массовая проектируемая информационная среда. Предлагаю дать несколько ин-

14

тервью для массовых еженедельных итоговых новостных программ или сюжетных программ типа «Специальный корреспондент». Наряду с массовыми каналами необходимо затронуть деловые каналы, так как сейчас там прослеживается предвзятое отношение.

3.«Форс-мажор-Система». Считаю необходимым создать систему оперативного информационного реагирования на каждом борту и в каждой точке от- правления-прибытия рейсов. Это как раз и нужно для захвата «первого слова».

Тактические рекомендации:

1.Сайты www.s7.ru и http://english.s7.ru/ не должны ни в коем случае сра-

зу ссылаться на страницу http://bort778.info/info.shtml. Это – «обман ожидания» плюс создание негативного мнения у тех, кто о форс-мажоре еще не знает. Лучше сделать вкладку на основной странице в подразделе «Форс-мажор» (или События, От дирекции, Обращения и т.п.).

2.Установить на каждом борту телефон ГОРЯЧЕЙ ЛИНИИ. В нее могут поступать обращения на сервис работников служб компании. С другой стороны, это будет дисциплинировать самих работников. Это необходимо для восстановления уровня доверия снизу.

3.Необходимо провести общее собрание для всех ключевых сотрудников компании. Это прояснит им обстановку на данный момент, зарядит необходимым настроем и воодушевит. По итогам можно составить Свод правил для донесения его остальным сотрудникам компании.

Нестандартные рекомендации:

1.Статус Официального переводчика важного события уровня Саммита G8. Предлагаю получить его для восстановления уровня доверия сверху.

2.Пресс-тур. Можно провести один образцовый и в тоже время «обычный» рейс специально для представителей СМИ, по ходу дела знакомя их с техникой безопасности на борту.

3.Фильм. Рекомендую провести размещение рекламы самолетов S7 в одном из ближайших кинофильмов на большом экране. Позже он автоматически попадет на ТВ. Будет идеальным, если главный герой тактично опишет, например, тот же форс-мажор, но в итоге все закончится хорошо. Участие в фильме нацелено на долгосрочную массовую перспективу и призвано «очистить» недостатки и засоры, в прошлом имевших влияние на имидж.

В случае получения более подробных и дополнительных консультаций просьба обращаться лично ко мне.

Надеюсь, у вас все будет в порядке. С уважением, Роман Масленников.

Задание: прокомментируйте предложенную антикризисную программу. Какие пункты вызывают сомнения в эффективности? Чем можно ее дополнить? Запишите дополненную антикризисную программу. Аргументируйте дополнения.

Задача № 4. Американские специалисты выделяют следующие типичные ошибки при столкновении с кризисом:

1.Нерешительность, что создает у публики ощущение некомпетентности

15

иотсутствие подготовки.

2.Наведение тумана, которое ведет к ощущению нечестности и нечувствительности.

3.Ответные меры, которые увеличивают напряжение, не уменьшая его.

4.Увиливание, которое создает большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

5.Разглагольствование, которое подменяет действия разговорами.

6.Конфронтация “подкармливает” кризис, не давая ему угаснуть.

7.Судебное разбирательство в еще большей степени привлекает внимание прессы.

Задание: прокомментируйте перечисленные ошибки, разработайте схему деловой беседы с топ-менеджментом организации. Цель беседы – убедить топменеджеров принять стратегию антикризисной коммуникации, избегая типичных ошибок организаций при столкновении с кризисом. Разработать аргументацию по каждой из вышеперечисленных ошибок.

Задача № 5. Типичные ошибки российских предприятий в кризисных ситуациях, как правило, выражаются в двух крайностях.

«Пассивная крайность»:

•«Ничего не говорить».

•«Никак не реагировать».

•«Посмотрим, как ситуация будет развиваться дальше».

«Активная крайность»:

•«Нужно всё отрицать».

•«Мы должны срочно отбросить обвинения».

•«Воспользуемся теми данными, которые есть, на выяснение нет времени». Задание: прокомментируйте перечисленные ошибки, сравните с ошибка-

ми, которые выделяют американские специалисты. Разработайте схему деловой беседы с топ-менеджментом организации. Цель беседы – убедить топменеджеров принять стратегию антикризисной коммуникации, избегая типичных ошибок организаций при столкновении с кризисом. Разработать аргументацию по каждой из вышеперечисленных ошибок.

Задача № 6. Испанский PR-специалист Х.Д. Баркеро Кабреро, рассматривающий кризисные ситуации в финансовой сфере, делает вывод, что у группы связей с общественностью в условиях кризиса должна быть наготове дифференцированная информация, предназначенная для:

•общества в целом;

•акционеров и инвесторов компании;

•агентов, работающих с ценными бумагами компании, а также дистрибьюторов ее товаров и услуг;

•финансовых аналитиков;

•сотрудников компании;

•государственной администрации.

16

Задание: перечислите целевые аудитории, являющиеся ключевыми в условиях кризиса для коммерческой организации, предприятия – государственного монополиста, транспортной компании, медицинского учреждения, политика, структуры шоу-бизнеса.

Задача № 7. Составить антикризисную программу базисного PR-субъекта.

Задания

1-й вариант. Подготовить антикризисную программу для авиакомпании (по выбору).

2-й вариант. Подготовить антикризисную программу для предприятия пищевой промышленности (по выбору).

Последовательность выполнения задания.

1.Познакомиться со спецификой деятельности предприятия, изучить его положение на рынке, конкурентов, сильные и слабые стороны его деятельности. Составить краткую характеристику предприятия.

2.Узнать из открытых источников (СМИ, беседы с персоналом) о потенциальных и реальных угрозах кризиса; о том, случались ли кризисные ситуации прежде, как выходило из них предприятие.

3.Пояснить понятие «кризис» применительно к деятельности данного предприятия. Перечислить все возможные кризисные ситуации для данного предприятия.

4.Обосновать стратегию действий для данного предприятия в кризисной ситуации и цели антикризисных коммуникаций.

5.Определить круг лиц, отвечающих на предприятии за выполнение стратегического плана по каждому из возможных кризисов.

6.Подготовить детальный план действий и инструкции персоналу на случай кризиса.

7.Идентифицировать ключевые целевые аудитории по каждому из возможных кризисов.

8.Подготовить схему распространения информации в кризисной ситуации и подробный коммуникационный план по каждой из перечисленных кризисных ситуаций.

Требования к оформлению и содержанию отчетных материалов

Отчетные материалы должны быть оформлены в виде аналитической записки на заданную тему. Текст записки должен содержать ответы на все вышеперечисленные вопросы.

Рекомендации к выполнению задания

Для подготовки ответов на первый и второй пункты задания для авиакомпании необходимо провести SWOT-анализ этой авиакомпании в соответствии с приведенной методикой в задаче № 1. Матрицу SWOT-анализа составить, используя следующие риски для авиакомпании.

Классификация рисков для авиакомпании:

1. Технические проблемы и проблемы, связанные с сервисом:

17

•Задержка и отмена рейса.

•Несчастные случаи, происшедшие с пассажирами:

-по вине самих пассажиров;

-по вине сотрудников компании.

•Несчастные случаи, связанные с отказом оборудования.

•Непрофессиональный сервис.

2.Проблемы, связанные с собственными сотрудниками:

•Несчастные случаи, происшедшие по вине авиакомпании.

•Несчастные случаи, происшедшие по вине третьей стороны.

•Несчастные случаи, возникшие вследствие несоблюдения техники безопасности.

3. Текущее состояние компании и изменение ее корпоративной политики:

•Изменение в составе партнеров, поставщиков и посредников компании.

•Изменение ценовой политики.

•Неудобное расписание полетов.

•Изменение в политике развития (перенос международных рейсов в другой город).

•Обвинения в монополизме.

4.Финансовые показатели компании:

•Обвинения в отсутствии прозрачности:

-налоги и другие обязательные платежи в бюджет;

-заработная плата собственных сотрудников;

-отношения с партнерами.

5.Кадровая политика компании:

•Принятие на работу зарубежных специалистов.

•Увольнение сотрудников.

•Отношения с профсоюзом.

•Восприятие руководства компании собственными сотрудниками.

•Изменение внутренних документов компании, определяющих рабочее расписание и регулирующих время работы пилотов.

6.Руководство компании:

•Применение западного стиля менеджмента к российским реалиям.

•Восприятие иностранного менеджмента компании гражданами РФ.

7.Отношения с регулирующими государственными органами и политическими партиями:

•Смена правительства.

•Обвинения со стороны оппозиционных партий во время президентских и парламентских выборов.

8.Отношения с конкурентами и другими организациями:

•Появление новых конкурентов.

•Увеличение маркетинговой активности конкурентов:

-существующих;

-появляющихся.

18

•Отношения с руководством аэропортов:

-изменение суммы сборов за авиабилеты;

-изменение политики предоставления слотов (время взлета и посадки);

-отношение аэропортов с авиакомпаниями-конкурентами;

-при изменении собственной политики авиакомпании.

9.Отношение со СМИ:

•Негативное отношение журналистов по отношению к компании, вызванное:

-собственным опытом использования услуг авиакомпании;

-лоббированием интересов конкурентов компании.

Литература основная: [1- 10]; литература дополнительная: [5, 7, 10, 11]. Задача № 8. Разработать шаблоны информационных материалов для

распространения в кризисной ситуации, описанной в домашнем задании № 1. Среди них:

•Перечень фактов об организации, необходимых для удовлетворения запросов СМИ.

•Образцы пресс-релизов по каждому из обозначенных в домашнем задании №1 кризисов.

•Список «трудных» вопросов и ответов на них для каждой кризисной ситуации.

Цель работы: освоить методологию составления PR-текстов, необходимых для информационного регулирования кризисной ситуации.

Задания

1-й вариант. Подготовить шаблоны информационных материалов для авиакомпании (по выбору).

2-й вариант. Подготовить шаблоны информационных материалов для предприятия пищевой промышленности (по выбору).

Последовательность выполнения задания

1.В соответствии с описанной в домашнем задании №1 стратегией действий для данного предприятия в кризисной ситуации идентифицировать ключевые СМИ, в которых будет распространяться информация.

2.Составить перечень фактов об организации, необходимых для удовлетворения запросов СМИ по каждой из кризисных ситуаций, описанных в домашнем задании №1.

3.Подготовить пресс-релизы для каждой из целевых аудиторий и всех типов СМИ.

4.Подготовить список «трудных» вопросов и ответов на них для каждой кризисной ситуации.

Требования к оформлению и содержанию отчетных материалов

Отчетные материалы должны быть оформлены в виде трех готовых текстов (перечень фактов, пресс-релиз, список «трудных» вопросов) для каждой из кризисных ситуаций.

19

Литература основная: [1- 10]; литература дополнительная: [5, 7, 10, 11].

3.2.Типовые тестовые задания

Впервых пяти заданиях ответы выделены жирным шрифтом, остальные задания для самопроверки.

1. Коллегиальные управленческие решения согласно теории менеджмента принимает:

а) весь коллектив организации

б) группа специалистов

в) группа рабочих г) совокупность подразделений организации

2. Делегирование полномочий в теории менеджмента является составной частью процесса:

а) концентрации

б) децентрализации

в) централизации г) деконцентрации

3. Этапы разработки системы ограничений в процессе принятия управленческого решения:

а) служат для последующей оценки выбора альтернатив

б) способствует процессу анализа причин проблемы в) облегчает этап реализации решения

г) помогает усовершенствовать процесс диагностики проблемы 4. Принципиальное отличие экономической от социальной эффективно-

сти менеджмента заключается в том, что:

а) внешняя среда в большей степени влияет на социальную эффективность, чем на экономическую

б) социальная эффективность имеет меньшую значимость для руководства организацией, нежели экономические

в) социальная эффективность оценивается через качественные показатели, тогда как экономическое может оцениваться и с помощью количественных показателей

г) социальная эффективность напрямую не зависит от производственной деятельности организации, а экономическая является ее следствием

5. Системный подход к управлению рассматривает менеджмент как:

а) систему, основанную на разработке и реализации комплекса стратегических, тактических и оперативных целей управления

б) реализацию совокупности общих и специальных функций управления в) использование различных методов управления в зависимости от кон-

кретной ситуации г) сложную совокупность взаимосвязанных элементов и подсистем

20