Глава 2 эргономика и оптимизация в работе лпу на практике

При изучении направлений эргономической работы младшего медицинского персонала нас заинтересовали методы научного управления. Упрощенно, с точки зрения управления ЛПУ – это в первую очередь организация, производящая нематериальные ценности – здоровье населения, и состоящая из звеньев разных уровней. При отсутствии грамотного менеджмента между звеньями «производства» происходят огромные потери. На личном опыте мы можем наблюдать эти «сбои» системы, когда администрация не закупает новые материалы, и медсестрам приходится вручную делать марлевые повязки, затрачивая личное и рабочее время, энергию, которая пошла бы на пользу пациентам. Или необходимость заполнять ненужную однотипную документацию, что тоже отнимает ресурсы у работников. При сбое в закупках избыток купленных медикаментов пылится на складе а затем списывается, когда нужных препаратов не хватает. Если для одного конкретного работника такие события изматывают и демотивируют, то для ЛПУ – это статистически значимые финансовые потери и снижение качества оказываемой пациентам помощи.

2.1. Проект «Бережливая поликлиника» как пример целенаправленной оптимизации

Существующая система организации медицинской помощи страдает глубоким временным дефицитом. В октябре 2016 года по инициативе Управления по внутренней политике Администрации Президента Российской Федерации в поликлиниках трех субъектов Российской Федерации (Ярославская и Калининградская области, город федерального значения Севастополь) стартовал пилотный проект «Бережливая поликлиника» [15] с целью внедрения в повседневную практику медицинских организаций технологий бережливого производства (БП)⁶ . Глобальной целью создания «Бережливых поликлиник» в Российской федерации послужило устранение потерь в ходе оказания медицинской услуги.

Проект поставил себе задачи:

- время оформления записи на приём к доктору сократить не менее чем в 3 раза;

- время ожидания у кабинета врача должно уменьшиться не менее чем в 3 раза;

- врачи будут уделять больным в 2 раза больше времени путём сокращения бумажной работы

2.1.1. Реализация. Методы

Для реализации проекта были созданы рабочие группы. В них эксперты определяли конкретные проблемные места учреждения и вместе с персоналом клиник разбирали пути решения, рисовали схемы пациентопотоков и движения документов.

Группы действовали по методу 5S. Это пять взаимосвязанных принципов (шагов) организации рабочего пространства:

1) seiri (сортировка)

2) seiton (самоорганизация/соблюдение порядка)

3) seiso (систематическая уборка/ содержание в чистоте)

4) seiketsu (стандартизация)

5) и shitsuke (совершенствование)

Хитоси Такеда (Hitoshi Takeda) в книге «Синхронизированное производство» предлагает добавить шестой шаг - «shukan», означающий привычку, автоматическое выполнение действий в результате их постоянного повторения. Специально для ЛПУ Американский профессор медицины Mark Graban в своей книге «Lean Hospitals» говорите возможности выделения шестого шага «S» - безопасность («safety») [14]

В качестве главного рабочего звена между пациентом, врачами и лабораторией, выступают медицинские сестры, поэтому их деятельность в ЛПУ была подвергнута переработке: была сбалансирована загрузка врача и медсестры; отказ от заполнения бумажных носителей и обработки излишней информации; исключены лишние перемещения медсестер; сбалансирована работа персонала; ) Организован офис медицинских сестер  по принципу «одного окна», объединяющий функции медицинской сестры консультативного приема и регистратуры.

Р ис. 1. Программа введения метода «5S» на участке [16]