Рассмотрение постулатов э. Деминга.
1. Сделайте так, чтобы у вас была постоянная цель. «Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша конечная цель — стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места» и «Не отступайте от достижения твердо установленных производственных целей в области поэтапного и постоянного улучшения продукции и услуг» (принцип Constancy of Purpose — постоянства целей).
Чётко преследуемая цель предприятия.
Необходимо поставить чётко определённую цель предприятия, направленную на постоянное усовершенствование продукции и услуг, это означает:
цели должны быть долговременными;
руководство должно быть настроено серьезно;
убежденность от руководства должна дойти до низов;
90% успеха зависит от руководителя.
2. Воспримите новую философию. «Применяйте новую философию предпринимательства (философию качества), чтобы добиться стабильности предприятия», т. к. «Мы живем в новую экономическую эпоху. Управляющие должны ответить на вызов, должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен».
Новая философия.
Для обеспечения экономической стабильности необходима новая философия, это означает:
качество является предпосылкой для производительности;
нельзя смириться с дефектами и ошибками на любом уровне;
довольный заказчик стимул любой деятельности.
3. Устраните необходимость массового технического контроля. «Для достижения качества нет необходимости в сплошном контроле, нет и зависимости качества от него. Устраните необходимость в массовом контроле, в первую очередь, сделав качество неотъемлемой характеристикой товара».
Исключить зависимость от массового контроля.
Прекратить необходимость комплектного контроля и зависимость от него для достижения качества. Качество не может быть обеспечено за счёт проверок, оно должно быть результатом процесса изготовления. Это означает:
управление процессом вместо проверки продукции;
способность обработки изделия в технологическом процессе, и качество этого процесса являются важными критериями;
постоянное усовершенствование качества процесса является задачей всех участвующих.
4. Не заключайте деловых контрактов только на основе стоимости. «Прекратите попытки строить долговременную стратегию бизнеса на основе демпинговых цен». Вместо этого Э. Деминг советует свести к минимуму совокупные затраты и стараться иметь одного поставщика для каждой из комплектующих деталей. Работа с таким поставщиком должна строиться на основе долгосрочных отношений, взаимного доверия и лояльности.
Прекратить заключать контракты, руководствуясь только низкой ценой,
это означает:
цена ничего не выражает, если качество неясно;
способность поставщиков обеспечить качество и поставку изделий, поддающихся обработке в технологическом процессе, должна быть статистически доказана.
5. Постоянно занимайтесь совершенствованием. «Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать затраты» (принцип Continuous Improvement Process — CIP — процесса постоянного совершенствования).
Постоянное усовершенствование систем.
Необходимо постоянно искать причины возникновения дефектов, чтобы в долгосрочном плане усовершенствовать все системы производства и оказания услуг, а также любую другую деятельность, связанную с предприятием.
Это означает:
необходимо усовершенствовать сам процесс, не только его результаты;
это повышает производительность, но и уменьшает затраты;
необходимо контролировать процесс и управлять им при помощи системы контроля статистическими методами и картами со статистическими показателями процесса.
6. Занимайтесь обучением персонала непосредственно на рабочих местах. «Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах. Используйте современные методы тренировки и повторной тренировки непосредственно на рабочих местах и при выполнении производственных заданий»
Обучать всех работников, в том числе администрацию.
Создание современных методов обучения, это означает:
человек является решающим звеном повсюду, в каждом процессе, даже в полностью автоматизированном;
введение в практику подготовки кадров;
обучение – мотивирующий фактор;
одной из задач руководящего работника является обеспечение постоянного повышения квалификации сотрудников в его сфере ответственности, предприятие должно иметь план обучения и повышения квалификации.
7. Внедрите стиль управления, основанный на лидерстве. «Создайте систему эффективного руководства. Проверки и инспекции должны быть направлены на то, чтобы помочь людям (и машинам) лучше выполнять их работу». Э. Деминг считал, что методы контроля за работой администрации нуждаются в пересмотре, так же как и контроль за производственными рабочими. По Э. Демингу, работа администрации состоит не в надзоре, а в руководстве; руководители должны знать работу, которой они управляют; они должны обладать властью и быть ориентированны на то, чтобы информировать высшую администрацию об условиях, которые необходимо изменить (хронический брак, неотремонтированные станки, плохие инструменты, акцент на количество, а не на качество; необходимость принятия администрацией мер по осуществлению предложенных изменений.
Учреждать новые методы руководства.
Необходимо применять современные методы руководства, направленные на то, чтобы помочь человеку лучше выполнять свою работу. Это означает:
Руководитель является тренером своей группы;
Сотрудник не должен обвиняться в отклонениях и недостатках, вызванных системой;
Руководитель должен обладать знаниями о статистические методах, чтобы оказывать своим сотрудникам систематическую помощь.
8. Искорените страх. «Используйте эффективные методы общения между людьми, которые ликвидируют атмосферу страха и недоверия на предприятиях». Э. Деминг считал, что:
— никто не может добиться наилучших показателей, если не чувствует себя защищенным; обычно потери из-за ухудшения качества работы и дутые цифры верный показатель присутствия страха;
— существует широко распространенное сопротивление новым знаниям, поскольку они могут обнажить некоторые наши ошибки; часто повышение эффективности фирмы, работающей на экспорт или внутренний рынок, вызвано применением результатов фундаментальных исследований, за этим следует достижение новых уровней качества и появление новых товаров;
— страх наносит и другой ущерб: из-за него невозможно содействовать реализации самых важных интересов компании, поскольку необходимо выполнять специфические предписания или во что бы то ни стало выполнять производственные нормы.
Устранение атмосферы боязни.
Необходимо содействовать взаимной коммуникации и другим средствами для устранения боязни в пределах всего предприятия.
Отрицательные примеры:
из-за боязни не выработать заданное количество изделий рабочий сдаст также дефектные детали;
из-за боязни не получить определенного заказа, поставщик обещает безошибочную поставку, хотя у него для этого отсутствуют технические и организационные предпосылки;
если ошибки влекут за собой санкции, каждый сотрудник предпринимает всё для того, чтобы скрыть ошибки.
9. Разрушьте барьеры между подразделениями.
«Уничтожайте разобщенность подразделений Вашего предприятия друг от друга. Работники исследовательских, конструкторских, торговых и производственных отделов должны работать как одна команда, предвидеть возникновение проблем, как при производстве, так и при эксплуатации продуктов и услуг». Э. Деминг отмечал, что:
— интересы подразделения часто могут не совпадать с интересами предприятия в целом, например, всем очевидны преимущества минимальных товарно-материальных запасов, кроме работников производственного и сбытового отделов;
— часто за просчёт отвечает «крайний», а не тот, кто его допустил, например, затраты на гарантийный ремонт в основном зависят от конструкции, производственных авралов, сокращения объема приемочных испытаний и т.д. на практике, однако, именно производственников считают виновными за потери, связанные с гарантийным ремонтом;
— группа, в которую входят представители конструкторского, производственного и сбытового отделов, может внести вклад в разработку перспективной конструкции и совершенствовать товар, услугу или повысить сегодняшнее качество, если не будет бояться риска; такие группы можно назвать кружками качества» для администрации;
— работа в группах крайне необходима для компании, поскольку предполагает, что один ее участник будет компенсировать своими сильными сторонами слабости другого.
Разрушать барьеры между отделами.
Это означает:
барьеры в вертикальном направлении выбывают проблемы коммуникации между руководителями и сотрудниками;
барьеры в горизонтальном направлении вызывают проблемы коммуникации между отдельными сферами и их сотрудниками;
важно видеть и в отношениях внутри предприятия, между отдельными должностями и лицами, отношения между заказчиком и поставщиком.
10. Избегайте преувеличений и употребления лозунгов.
«Прекращайте практику лозунгов, проповедей и «мобилизации масс», призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности». Э. Деминг справедливо полагал, что подобные проповеди вызывают только противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой и, следовательно, находятся вне власти рабочего:
— плакаты и проповеди адресованы не тем людям; они порождены представлениями администрации, что работа с энтузиазмом позволит добиться нулевого брака, повысить качество, производительность и т. д.; в них не учитывается тот факт, что большинство проблем коренится в системе;
— такие проповеди и плакаты вызывают горечь, и негодование они показывают работнику, что администрация ничего не знает о препятствиях, не позволяющих им гордиться своим мастерством.
Однако нужны плакаты, объясняющие, что задача администрации состоит в том, чтобы, к примеру, из месяца в месяц повышать качество исходных материалов, закупаемых у меньшего числа поставщиков, обеспечивать лучшее обслуживание оборудования или иметь более высокий уровень профессиональной подготовки и т. д., они укрепляют моральный дух.
Отбросить лозунги и призывы, не подкрепленные соответствующими действиями и средствами,это означает:
необходимо отучиться от пустых лозунгов и призывов;
выдвижение требований постоянного усовершенствования вместо произвольных целей, которые никто не рассматривает как личное дело;
задания сверху вниз отражают желание руководителя без учёта возможностей системы;
11. Избегайте установления необоснованных норм выработки. «Прекращайте практику выделения производственных мощностей на основе жестких норм затрат». Программа менеджмента предполагает, что необходимо:
исключить нормы (квоты) на производстве; изменить руководство:
нормы выработки - это заслон на пути повышения качества и производительности; нормы часто устанавливаются в расчете на среднего рабочего; естественно, у половины рабочих показатели — выше среднего, а у половины — ниже среднего;
инженеров, устанавливающих нормы выработки, и людей, которые занимаются подсчетом производительности, больше, чем занятых непосредственно на производстве;
штрафы за брак — не решение проблемы;
сдельная работа опустошает еще больше, чем работа по нормам (в Японии нет ни одного завода, где работали бы сдельно);
нормы выработки, стимулирующая оплата и сдельная работа являются демонстрацией неспособности понять, что такое хорошее управление, и обеспечить его;
работа администрации заключается в том, чтобы заменить нормы выработки компетентным и разумным руководством;
отказаться от объективистских методов управления, от управления, ориентирующегося на количественные показатели:
если система стабильна, нет нужды определять цель повышения производительности и качества в цифрах; цель, находящаяся за пределами возможности системы, не будет достигнута;
если система нестабильна, то нет смысла определять цель в цифрах, поскольку нет возможности узнать, что выдаст система — о ее возможностях ничего нельзя сказать; запланированная цель, скорее всего не будет достигнута;
управление, основанное на количественных показателях, — это попытка управлять, не зная, что, собственно, нужно делать; очень часто такое управление основано на страхе;
единственные цифры, к которым администрация обязана привлекать внимание подчиненных, должны просто констатировать факты, связанные с проблемой выживания;
чтобы управлять, нужно быть лидером, чтобы быть лидером, нужно понимать суть работы, за которую ответствен он сам и его подчиненные;
управлять посредством получения отчетов о качестве, срывах, процентах и т. д. — не самый эффективный способ оптимизации технологического процесса и деятельности людей.
Не ставить жёстко установленных норм.
Устраняйте произвольные количественные нормы и задания, это означает:
обеспечить постоянное постепенное усовершенствование процессов;
подобные методы унижают людей, подавляют их инициативу;
результаты труда каждого работника зависят не только от его личного умения и усердия, но и от организации процесса производства, состояния оборудования, качества материалов и т. д.