23. Класифікація внутрішніх чинників зміни конкурентного статусу підприємства.

Усі чинники конкурентоспроможності підприємства можна поділити на дві групи: – внутрішні; – зовнішні.

Науковці виділяють наступні групи внутрішніх чинників, що можуть впливати на зміни конкурентного статусу фірми:

– система управління (діяльність керівництва та апарату управління підприємства, організація та виробнича структура, професійний та кваліфікований рівень керуючих кадрів);

– система технологічного оснащення (Оновлення устаткування та технологій, заміна їх на сучасні забезпечує підвищення конкурентоспроможності підприємства, підсилює внутрішню гнучкість виробництва);

– Фінансовий стан (фінансове забезпечення, можливість додаткових інвестицій та доступ до фінансових ресурсів, фінансова стійкійсть та платоспроможність підприємства);

– сировина, матеріали, напівфабрикати (Якість сировини, її дешевизна комплектність її перероблення та величина відходів впливають на конкурентоспроможність підприємства. Зменшення виходу готової продукції із сировини приводить до збільшення витрат виробництва, і відповідно до зменшення прибутку);

– інновації, впровадження яких дозволяє підвищити конкурентоспроможність підприємства завдяки підвищенню продуктивості праці, оновлення та покращення якості продукції;

– збут продукції. Для підвищення конкурентоспроможності підприємства необхідно здійснювати ефективний збут продукції, завойовувати нові ринки, стимулювати здійснення продажу, вживати маркетингові заходи.

24. Організація розробки стратегічного плану підприємства (алгоритм).

Розробка стратегічного плану передбачає всебічне дослідження і надання необхідної інформації керівникам підприємств для прийняття рішень про перспективність і доцільність подальшого розвитку підприємства. Процес стратегічного планування складається з кількох послідовних етапів.

Етап І — дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища. При цьому визначають основні компоненти середовища, збирають, відстежують інформацію про ці компоненти, складають прогнози майбутнього стану середовища, а також оцінюють реальний стан (конкурентоспроможність) підприємства. Спеціалісти повинні визначити теперішній і майбутній стани підприємства, роботи, які потрібно виконати, щоб досягти поставленої мети. Етап ІІ — встановлення орієнтирів діяльності. Місія — це основна, загальна мета підприємства, яка визначає сенс її існування. Місія деталізує статус підприємства і забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей та стратегій на різних його організаційних рівнях. На основі місії виробляють цілі підприємства.

Етап ІІІ — це стратегічний аналіз як засіб перетворення бази даних, отриманих у результаті аналізу середовища, на стратегічний план підприємства; порівняння цілей і результатів дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища; формування альтернативних стратегій.

Етап ІV — моделювання сценаріїв розвитку подій. Досліджують вплив можливих сценаріїв розвитку подій на сформульовані стратегії. Визначають конкурентоспроможність підприємства в разі реалізації тієї чи іншої стратегії за певним сценарієм розвитку подій.

Етап V — вибір однієї з альтернативних стратегій.

Етап VІ — підготовка завершального стратегічного плану.

Етап VІІ — організація середньострокового планування. Формують середньострокові плани та програми.

Етап VІІІ — формування оперативних планів.

Етапи ІХ та Х не є стадіями процесу стратегічного планування.

Вони передбачають реалізацію планів, контроль та оцінювання отриманих результатів.