209. Багатофакторна матриця (модель) “Мак-Кінзі” рекомендована для:

а) аналізу внутрішніх чинників підприємства, що суттєво впливають на його стан на ринку у майбутньому;

б) оцінки кількісних і якісних параметрів бізнесу і призначена для багато параметричного стратегічного аналізу;

в) виокремлення чинників ринку, що найбільшою мірою відповідають його специфіці і оцінюються з позицій кожного підприємства за трьома рівнями: низький, середній, високий.

210. Модель Shell / дрм (матриця спрямованої політики) рекомендована для:

а) аналізу внутрішніх чинників підприємства, що суттєво впливають на його стан на ринку у майбутньому;

б) оцінки кількісних і якісних параметрів бізнесу і призначена для багато параметричного стратегічного аналізу;

в) виокремлення чинників ринку, що найбільшою мірою відповідають його специфіці і оцінюються з позицій кожного підприємства за трьома рівнями: низький, середній, високий.

211. Аналіз внутрішніх чинників підприємства, що суттєво впливають на його стан на ринку у майбутньому дозволяє здійснити матриця (модель):

а) 7S групи Мак-Кінзі;

б) багатофакторна модель “Мак-Кінзі”;

в) модель Shell / ДРМ (матриця спрямованої політики).

212. Дати оцінку кількісних і якісних параметрів бізнесу, здійснити багато параметричний стратегічний аналіз дозволяє здійснити матриця (модель):

а) 7S групи Мак-Кінзі;

б) багатофакторна модель “Мак-Кінзі”;

в) модель Shell / ДРМ (матриця спрямованої політики).

213. Виокремити чинники ринку, що найбільше відповідають його специфіці і оцінити їх з позиції кожного підприємства за трьома рівнями: низьким, середнім і високим, дозволяє матриця (модель):

а) 7S групи Мак-Кінзі;

б) багатофакторна модель “Мак-Кінзі”;

в) модель Shell / ДРМ (матриця спрямованої політики).

214. Стратегічна позиція “лідер виду бізнесу” моделі Shell / ДРМ (матриця спрямованої політики):

а) характеризується найвищою привабливістю галузі і конкурентоспроможністю бізнесу;

б) характеризується сильною конкурентною позицією підприємства, галузь є помірно привабливою;

в) характеризує підприємство із сильним і добре поставленим бізнесом але його діяльність здійснюється у непривабливій галузі.

215. Стратегічна позиція “зростання” моделі Shell / ДРМ (матриця спрямованої політики):

а) характеризується найвищою привабливістю галузі і конкурентоспроможністю бізнесу;

б) характеризується сильною конкурентною позицією підприємства, галузь є помірно привабливою;

в) характеризує підприємство із сильним і добре поставленим бізнесом але його діяльність здійснюється у непривабливій галузі.

216. Стратегічна позиція “генератор готівки” моделі Shell / ДРМ (матриця спрямованої політики):

а) характеризується найвищою привабливістю галузі і конкурентоспроможністю бізнесу;

б) характеризується сильною конкурентною позицією підприємства, галузь є помірно привабливою;

в) характеризує підприємство із сильним і добре поставленим бізнесом але його діяльність здійснюється у непривабливій галузі.

217. Стратегічна група – це:

а) група підприємств галузі, що дотримуються однакової чи подібної стратегії;

б) здатність фірми виконувати чи упроваджувати обрану нею стратегію;

в) група підприємств, що використовує однакові ресурси.

218. Конкурентний профіль фірми – це:

а) сума характеристик, образ фірми в очах потенційних споживачів на ринку;

б) рівень спеціалізації фірми з виробництва певних товарів;

в) рівень задоволення потреб споживачів.

219. Група господарських (підприємницьких) підрозділів, що належать одному власнику, має назву:

а) місія підприємства;

б) корпоративна культура;

в) синергетичний портфель.

220. Методика портфельного аналізу передбачає:

а) застосування матричних моделей;

б) використання переваг синергізму;

в) розміщення ресурсів у формі капіталу.

221. Розробка стратегії підприємства – це:

а) процес розгляду певної кількості альтернатив розвитку підприємства;

б) процес пошуку додаткових джерел фінансування підприємства;

в) процес пошуку нових ринків збуту виробленої підприємством продукції.

222. Стратегія альтернативи підприємства – це:

а) аналітичний процес у системі стратегічного планування;

б) комплекс стратегій, які спрямовані на досягнення цілей, але надають різні можливості та характеризуються різними витратами і результатами;

в) ранжування стратегічних проблем.

223. Комплекс стратегій, які спрямовані на досягнення цілей, але надають різні можливості та характеризуються різними витратами і результатами має назву:

а) інжиніринг;

б) контролінг;

в) стратегічні альтернативи підприємства.

224. Ранжування стратегічних проблем підприємства необхідне для:

а) визначення можливих стратегічних стратегій розвитку підприємства;

б) здійснення стратегічного контролінгу;

в) проведення диверсифікації виробництва.

225. Визначення стратегічних заходів, тобто змісту альтернативних стратегій, має назву:

а) сінергізм;

б) детермінанти “національного ромбу”;

в) ранжування стратегічних проблем підприємства.

226. Після виявлення та ранжування стратегічних проблем підприємства слід:

а) провести функціональний аналіз підприємства;

б) уточнити місію, здійснити опрацювання або коригування системи стратегічних цілей та формування комплексу можливих стратегічних альтернатив розвитку підприємства.

227. Уточнення місії, здійснення опрацювання або коригування системи стратегічних цілей та формування комплексу можливих стратегічних альтернатив розвитку підприємства здійснюється після:

а) виявлення та ранжування стратегічних проблем підприємства;

б) проведення диверсифікації;

в) визначення місії підприємства.

228. Застосування методу ранжування стратегічних проблем підприємства сприяє:

а) виходу підприємства на світовий ринок;

б) розвитку науково-дослідної діяльності підприємства;

в) підвищенню обговорення вибору певних варіантів стратегій та можливості формування упереджу вальних стратегічних заходів.

229. Підвищенню обґрунтованості вибору варіантів стратегій та можливості формування упереджу вальних стратегічних заходів сприяє:

а) вихід підприємства на світовий ринок;

б) застосування методу ранжування, стратегічних проблем підприєvства.

230. Критерій відповідальності обраної стратегії та вимогам оточення, полягає у наступному:

а) оцінюється, наскільки обрана стратегія ув’язана з внутрішніми можливостями підприємства;

б) перевіряється, наскільки стратегія ув’язана з вимогами з боку основних суб’єктів оточення, якою мірою враховані чинники динаміки ринку, чи будуть отримані нові конкурентні переваги тощо;

в) з’ясовується, до яких негативних наслідків для підприємства може призвести провал стратегії.