Дикань В.Л. Стратегічне управління

Зіставлення сильних і слабких сторін з ринковими можливостями і загрозами дозволяє відповісти на наступні питання, що стосуються подальшого розвитку бізнесу (табл. 4.3):

•Як скористатися можливостями, що відкриваються, використовуючи сильні сторони підприємства?

•Які слабкі сторони підприємства можуть перешкодити?

•За рахунок яких сильних сторін можна нейтралізувати існуючі загрози?

•Яких загроз, що усугубляють слабкими сторонами підприємства, потрібно якнайбільше побоюватися?

Заповнивши таку матрицю можна побачити результат:

визначені основні напрями розвитку підприємства;

сформульовані основні проблеми підприємства, що підлягають найшвидшому рішенню для успішного розвитку бізнесу .

Підсумкові показники SWOT-аналізу використовуються в стратегічному і тактичному плануванні діяльності підприємства.

SNW — аналіз. SNW — аналіз — це вдосконалений SWOT-аналіз:

— strength (сильна сторона);

— neutral (нейтральна сторона);

— weakness (слабка сторона).

На відміну від аналізу слабких і сильних сторін по матриці SWOTаналіз, SNW — аналіз також пропонує враховувати середньоринковий

92 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

стан (N). Основна причина додавання нейтральної сторони є, то що «часто для перемоги в конкурентній боротьбі може виявитися достатнім стан, коли дане конкретне підприємство щодо всіх своїх конкурентів по всіх окрім однієї ключовим позиціям знаходиться в стані N, і лише поодинці в стані S».

Для складання SNW — аналізу також заповнюється таблична форма, якій передують всі етапи підготовки, перераховані вище в методиці SWOT-аналізу. Нижче приведена приклад форми аналізу в таблиці 4.4.

Таблиця 4.4

МАТРИЦЯ SNW-АНАЛІЗУ

Якісна оцінка позиції

Найменування стратегічної позиції

Сильна (S) Нейтральна (N) Слабка (W)

Стратегія організації

Бізнес-стратегії

Оргструктура

Фінанси

Продукт як конкурентноспрможність

Структура витрат

Дистрибуція як система реалізації продукції

Інформаційна технологія

Інновації як спосіб до реалізації на ринку продуктів

Додаткові стратегічні позиції (з урахуванням специфіки організації)

Часто для аналізу макросередовища використовується методика STEP-аналізу. Термін «STEP» означає аналіз макросередовища, що ґрунтується на вивченні соціальних, технологічних, економічних і політичних чинників.

Існує два основні варіанти: STEP- і PESTаналіз. Варіант STEPаналізу використовується для країн з розвинутою економікою і стабільною політичною системою, пріоритети — облік соціальних і технологічних чинників. Для аналізу макросередовища в тих країнах, де економіка слабо розвинута і знаходиться в перехідному періоді, застосовують форму PEST-аналізу, де на першому місці чинники політики і економіки. При виборі першого або другого варіанту критерієм виступає пріоритетність обліку тих або інших груп чинників макросередовища з погляду сили можливої дії і стабільності чинників для моніторингу.

Таким чином, PEST-аналіз — це інструмент, призначений для виявлення наступних аспектів зовнішнього середовища, які можуть вплинути на стратегію підприємства:

•політичних (Policy);

•економічних (Economy);

•соціальних (Society);

•технологічних (Technology).

Політика вивчається тому, що вона регулює владу, яка у свою чергу визначає середовище підприємства й отримання ключових ресурсів для його діяльності. Основна причина вивчення економіки це створення картини розподілу ресурсів на рівні держави, яка є найважливішою умовою діяльності підприємства. Не менше важливі споживацькі переваги визначаються за допомогою соціальної компоненти PEST-аналізу. Останнім чинником є технологічна компонента. Метою її дослідження прийнято вважати виявлення тенденцій в технологічному розвитку, які часто є причинами змін і втрат ринку, а також появи нових продуктів.

Важливим при проведенні PEST-аналізу є вимога системності стратегічного аналізу кожної з чотирьох вказаних компонент, оскільки всі ці компоненти тісним і складним чином взаємозв’язані.

Даний вид аналізу може проводитися з використанням різних форматів, часто це два варіанти: проста чотирипольна матриця, зовнішній вигляд якої приводиться нижче в таблиці 4.5 і таблична форма STEPаналізу (таблиця 4.6).

94 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

Кожний з цих варіантів має переваги і недоліки. Вибір способи проведення аналізу залежить від мети аналізу, ступеня готовності експертів і цілого ряду інших чинників.

Таблиця 4.6

ТАБЛИЧНА ФОРМА ДЛЯ ПРОВЕДЕННЯ STEP-АНАЛІЗУ

PEST–аналіз базується на наступних домінуючих позиціях:

1.Стратегічний аналіз кожного із зазначених компонентів повинен відповідати принципам системності, тому що в реальному житті всі ці компоненти між собою тісним і складним чином взаємопов’язані. Тому зміна одного із компонентів, як правило, визиває зміну інших, а такі зміни можуть стати для підприємства якзагрозами, так і можливостями.

2.PEST-аналіз — це інструмент чотирьохкомпонентного стратегічного аналізу макросередовища, а реальне життя — ширше, багатогранніше і для кожного підприємства в його зовнішньому середовищі існує свій набір факторів які найбільш істотно впливають на його конкретний бізнес.

Для проведення PEST-аналізу на підприємстві обов’язково повинен бути повний перелік чинників впливу:

— чинників і тенденцій макросередовища, як і суттєво впливають на діяльність підприємства;

— чинників, що складають потенційні загрози діяльності підприємства;

— чинників, розвиток яких містить нові можливості для діяльності підприємства.

Після складання таблиці PEST-аналізу проводиться аналіз кожного чинника, його впливу на фінансовий стан та виробничу діяльність під-

приємства та розробляються можливі відповідні заходи підприємства по запобіганню впливу негативних чинників, та з використання можливостей позитивних чинників.

Такими заходами можуть бути:

—проведення фінансових операцій, що сприяють збереженню купівельної спроможності грошей;

—скорочення капітального будівництва, згортання НДДКР з віддаленими у часі результатами;

—стимулювання, надання послуг з кооперації та поставок за допомогою кредитів постачальників, здійснення бартерних операцій;

—формування раціональної кадрової структури;

—пошук нових напрямків діяльності, страхування поставок, стимулювання партнерів;

—одержання міжнародних сертифікатів на продукцію;

—використання цінових переваг, зменшення витрат;

—розробка кількох альтернативних стратегій діяльності;

—продаж готового виробу комплектуючими частинами, скорочення експорту.

Методика STEP-аналізу, як і всі інші перераховані тут методики аналізу макросередовища, дає найбільший результат, якщо аналіз проводиться регулярно з використанням однакового формату. В цьому випадку фіксують показники динаміки факторів та їх вплив на підприємство. У результаті можна отримати так звану модель реакції конкретного підприємства на сукупність чинників макросередовища.

Профіль середовища. Для аналізу середовища підприємства може бути застосований метод складання його профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища. За допомогою методу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значущість для підприємства окремих чинників середовища. Метод складання профілю середовища полягає в наступному:

1)в таблицю профілю середовища виписуються окремі чинники середовища (табл. 4.7).

Таблиця 4.7

ПРОФІЛЬ СЕРЕДОВИЩА ПІДПРИЄМСТВА

96В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

2)кожному з чинників привласнюється своя значимість / оцінка методом експертних оцінок або Дельфі-методом: (важливо для галузі по шкалі:

3— велика, 2 — помірна, 1— слабка; вплив на організацію по шкалі: 3 — сильний, 2 — помірний, 1 — слабкий, 0 — відсутність впливу; спрямованості впливупо шкалі: +1 — позитивна, –1 — негативна).

3)далі всі три експертні оцінки перемножуються і виходить інтегральна оцінка, що показує ступінь важливості чинника для підприємства. За цією оцінкою керівництво може укласти, які з чинників середовища мають відносно більш важливе значення для їх підприємства і, отже, заслуговують найсерйознішої уваги при розробці стратегії, а які чинники заслуговують меншої уваги.

Методика аналізу загроз і можливостей макросередовища

ETOM. Іншим варіантом аналізу зовнішнього середовища через складання переліку зовнішніх небезпек і можливостей підприємства є метод зважування кожного чинника (для вимірювання значущості кожного чинника для конкретної організації) ETOM. Абревіатура «ETOM Environmental Threats and Opportunities Matrix» — матриця загроз і мо-

жливостей зовнішнього середовища. Перевагою даного аналізу є застосування обмеженого числа чинників і подій, що виділяються експертами (звичайно 15). Приклад матриці ЕТОМ представлено у таблиці 4.8.

Закінчення табл. 4.8

Зважування чинника здійснюється від +5 (дуже позитивне) через 0 (нейтральне) до –5 (дуже негативне). Дія чинника — від +15 (сильна дія, можливість) через 0 (відсутність дії, нейтральна) до –15 (сильна дія, серйозна небезпека). Вплив на стратегію підприємства одержують множенням значення ваги чинника на важливість. Знак отриманого результату залежить від відмітки загроз або можливостей.

Найсприятливіші можливості забезпечуються технологічною потужністю підприємства, найбільша небезпека полягає в конкуренції з боку зарубіжних підприємств.

Після аналізу переліку керівництво повинне провести оцінку сильних і слабких сторін підприємства. При цьому воно повинно мати повне уявлення про внутрішній потенціал і про недоліки підприємства, а також про зовнішні проблеми.

4.3.Аналіз привабливості галузі і конкуренції в ній

Укожній галузі формується власне конкурентне середовище. Саме тому підприємство повинно правильно оцінити його конкурентів та їх інтереси, галузь (або галузі), в якій воно функціонує, щоб виробити найбільш ефективні конкурентні стратегії, які б забезпечували його високу конкурентоспроможність та конкурентостійкість.

98 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

Аналіз галузі — це передусім аналіз пропозиції. Він грунтується на аналізі кількісних і якісних факторів виробництва. Варто акцентувати увагу на ролі конкуренції та конкурентів у формуванні пропозиції: ці явища більш істотно впливають на обсяги пропозиції, якість товарів, ціни, витрат на виробництво, тощо.

Аналіз галузі і конкурентного середовища в ній слід проводити в певній послідовності.

Етапи аналізу галузі:

1)відбір і розрахунок основних економічних показників (параметрів), які найбільш повно характеризують галузь;

2)визначення конкурентних сил, що діють у галузі і їх впливу на ситуацію, проведення конкурентного аналізу;

3)виявлення чинників, рушійних сил, які викликають зміни в структурі конкурентних сил у галузі;

4)визначення підприємств, які мають найсильніші і найслабкіші конкурентні позиції у галузі;

5)прогнозуваннянайбільшімовірних кроків стратегічних конкурентів;

6)визначення ключових факторів успіху підприємства у конкурентній боротьбі;

7)прийняття остаточного рішення щодо прибутковості і привабливості галузі (заключний етап).

Розглянемо названі етапи детальніше.

На першому етапі розраховують параметри галузі. Найбільш по-

вно її характеризують наступні з них:

— місце галузі в народному господарстві країни;

— розмір ринку (річні обсяги виробництва і продаж);

— динаміка ринку (темпи змін у %);

— стадія життєвого циклу на якій перебуває ринок (започаткування, піднесення, швидке зростання, зрілість, насичення, застійі старіння, спад);

— кількість конкурентів та їх питома вага, масштаб конкуренції;

— кількість покупців (клієнтів) і їх купівельна спроможність;

— технологічно-інноваційний рівень галузі (наприклад: технологія однорідна, змінюється повільно; зміни в якості тощо);

— доступність входу в галузь і виходу з неї (труднощі: стартовий капітал, адміністративні перешкоди, монополістичні ціни і т.ін.);

— ступінь диференціації продукції конкурентів;

— можливість економити на масштабах виробництва;

— ступінь завантаження виробничих потужностей в галузі;

— ринки сировини;

— рівень інвестування галузі;

— рівень і темпи інновацій;

— рівеньприбутковостігалузі(досередньогорівняпоекономіцікраїни).

В таблиці 4.9 подано приклади стратегічного значення економічних характеристик галузі.

Другим важливим етапом аналізу галузі є визначення конкурент-

них сил і конкурентної позиції підприємства в галузі, або, як його ще називають, конкурентний аналіз.

100 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

Конкурентний аналіз виконується в такій послідовності: спочатку визначають основні конкурентні сили у галузі, а пізніше формують загальні основні альтернативні варіанти конкурентних стратегій.

Загальновизнаним лідером розробки підходів до конкурентного аналізу вважається М. Портер — професор Гарвардської школи бізнесу.

Сили конкуренції в галузі, за М. Портером, наступні (рис. 4.4): конкуренти, які вже надійно закріпились в галузі; потенційні (можливі, нові) конкуренти; загрози з боку товарів-субститутів (замінників); постачальники (продавці); клієнти (покупці, споживачі) [9].

Фірми з інших галузей, які пропонують товари-замінники

Сили конкуренції виникають у результаті і спроб аутсайдерів завоювати покупців своєї продукції

Сили конкуренції виникають у результаті спроб загрози

Потенційно нові на ринку фірми

Рис. 4.4. Модель п’яти сил конкуренції [9]

Значення кожного із цих п’яти чинників міняється від галузі до галузі й визначає в остаточному підсумку прибутковість галузей і підприємства. У тих галузях, де дія цих чинників складається сприятливо, численні конкуренти можуть одержувати високі прибутки від вкладеного капіталу. У тих же галузях, де хоча б один, а тим більше кілька чинни-