GIRcahmlh7

-21 -

3.2.Разработка графика работ

Разработка графика начинается с определения состава работ. Необходимо понять, какие задачи нужно выполнить для достижения цели проекта. Как правило, задачи верхнего уровня (т. е. непосредственно подчинённые цели проекта) разбивают на подзадачи второго уровня, внутри которых, в свою очередь, могут быть выделены задачи третьего уровня и т. д., при этом количество уровней зависит от степени детализации планирования. В одних случаях оказывается целесообразным вести укрупнённое планирование, в других – стремиться к максимальной детализации плана проекта. Так, если некую достаточно крупную работу выполняет подрядчик, руководитель проекта может не включать в проект мелкие подзадачи, из которых состоит данная задача. Такое иерархическое разбиение задач верхнего уровня на задачи, подзадачи, подзадачи подзадач и т. д. в традиции управления проектами называют структурной декомпозицией работ (термин «декомпозиция» означает разбиение ка- кого-либо объекта на меньшие компоненты).

Структура работ позволяет понять, какие работы необходимо выполнить для достижения цели проекта, но не содержит информации о последовательности их выполнения. Установив, выполнение каких задач (работ) необходимо для проекта, руководитель проекта имеет возможность выстроить последовательность работ в логическую цепочку (сетевой график), отобразив последовательность их выполнения. На этом этапе важно иметь в виду технологические ограничения: возможность выполнения одних работ зависит от результатов других. Рассмотрим наиболее распространённые технологические связи между задачами.

1.Окончание-начало (Finish-to-start) – самый простой вид связи между задачами, встречающийся чаще всего: задача B не может начаться, пока не завершена задача А. Другими словами, выполнение задачи B может начаться позже, но не может начаться раньше окончания задачи A.

2.Начало-окончание (Start-to-finish): задача B не может закончиться, пока не начнётся задача А.

3.Начало-начало (Start-to-start): задача B не может начаться раньше намеченной даты начала выполнения задачи А.

4.Окончание-окончание (Finish-to-finish): задача B не может закончиться раньше, чем закончится задача А.

- 22 -

Связанные между собой задачи в практике управления проектами принято обозначать как отрезки (прямоугольники), соединённые стрелками. Виды связей перечислены на рис. 3.2. Именно так задачи и связи между ними отоб-

ражаются на так называемой сетевой диаграмме (диаграмме предшествова- ния-следования).

Созданные связи можно изменять: так, например, в Microsoft Office Project двойной щелчок мышью по связям между задачами позволяет открыть окно «Зависимость задач», где можно выбрать один из типов связи между задачами, а также установить значение запаздывания или опережения.

Однако те же задачи можно соединить и по-другому. Реальная зависимость между задачами будут отображена точнее, если создать связь типа «начало-начало» с запаздыванием «1 день» (рис. 3.3). Расположение задач на графике будет таким же, как и в предыдущем варианте, изменится лишь тип связи. Теперь при переносе или изменении длительности первой задачи вторая будет начинаться не ранее чем через день после её начала.

Рис. 3.3

После того как процесс сетевого планирования завершён, т. е. проект описан в виде комплекса работ или работ с определёнными взаимосвязями между ними, нужно определить и внести в план проекта продолжительность (длительность) каждой работы, т. е. время, которое предполагается затратить на её выполнение. Для этого сетевой диаграммы недостаточно, так как она не позволяет наглядно отображать длительности задач. Чтобы отображать длительности и сроки, нужно добавить к сетевой диаграмме временную шкалу, после чего она превратится в принципиально иной тип диаграммы – диаграмму Ганта.

- 23 -

Диаграмма Ганта – пожалуй, самый наглядный способ представления проектного графика. Названная по имени инженера Генри Л. Ганта, она применяется с самого начала ХХ в. Первоначально она представляла собой список работ, отображённых в виде отрезков, пропорциональных длительностям работ и соотносимых с расположенной вверху диаграммы временной шкалой.

В современных программных средствах управления проектами диаграмма Ганта имеет следующий вид (рис. 3.4). На ней отрезки, длины которых соответствуют длительностям работ, соединены между собой стрелками, обозначающими логические связи между задачами.

Рис. 3.4

Длительность каждой работы проекта оценивается с помощью следующих инструментов и методов.

Экспертная оценка и оценка по аналогам: ожидаемая длительность за-

дачи устанавливается на основе личного опыта руководителя проекта, а также известных случаев реализации кем-либо подобных проектов, о которых есть достоверная информация. Подобные способы оценки длительности чаще всего используются, когда объём детальной информации о проекте ограничен, например на его ранних фазах.

Параметрическая оценка подразумевает поиск зависимостей между обычной длительностью подобного рода работы и некими ключевыми параметрами. Например, если известно, сколько времени обычно занимает окраска одного квадратного метра поверхности выбранным способом, остаётся умножить это число на площадь окрашиваемой поверхности, чтобы получить планируемую длительность работы. Однако многое зависит от используемой технологии и специфики привлечённых ресурсов. Нужно учитывать не только количество ресурсов (например, сколько рабочих копает траншею), но и их ка-

- 24 -

чественные характеристики (квалификация и средняя продуктивность рабочих). Составить универсальную формулу для точного расчёта длительности задачи практически невозможно, поскольку прямо пропорциональной зависимости между количеством привлечённых работников и их производительностью не существует. Количественные характеристики влияют на качественные и наоборот. Например, если к трём рабочим добавить ещё троих, это не обязательно увеличит производительность вдвое и вдвое уменьшит длительность работы; в реальной ситуации длительность работы может сократиться в 2 раза, может в 1,5 раза, а может и вовсе увеличиться.

Оценка по трём точкам подразумевает использование метода PERT с выявлением ожидаемой длительности на основе трёх длительностей: наиболее вероятной, оптимистичной и пессимистичной.

3.3. Планирование ресурсов

Виды ресурсов и способы их учёта. Термином «ресурсы», как правило,

обозначают всё, что необходимо человеку или организации для достижения какой-либо цели. Другими словами, к ресурсам относится всё, что используется (или может быть использовано) кем-либо для достижения желаемого результата. В связи с этим термин «ресурсы» можно трактовать широко. Чаще всего выделяют трудовые, информационные, материальные, финансовые ресурсы. Впрочем, термин «ресурс» используется крайне широко. Так, в политологии и бизнесе говорят об «административном ресурсе», а в практической психологии – о «ресурсных состояниях» (т. е. внутренних состояниях, помогающих человеку достичь цели).

В последние десятилетия роль нематериальных ресурсов в производстве ценностей неуклонно увеличивается, а доля нематериальных активов в структуре собственности большинства финансово-успешных корпораций резко возросла. Сам факт появления в экономической практике термина «нематериальные активы» говорит о повышении значимости нематериальных факторов в успехе бизнеса. В бухгалтерском учёте к нематериальным активам относятся разного рода юридически оформленные права (в том числе права на объекты интеллектуальной собственности: товарные знаки, тексты, изобретения), а также деловая репутация организации. Интеллектуальные и деловые качества персонала организации, их квалификацию и способность к труду не относят к нематериальным активам, поскольку они не отделимы от своих носителей и не могут быть использованы без

- 25 -

них. Однако всё это нематериальные ресурсы, так как они могут быть использованы для достижения цели.

Важнейшим инструментом в современном обществе становятся куль- турно-информационные ресурсы, т. е. знания и информация, а также средства их получения и распространения: институты науки и образования, средства массовой информации и др. Тенденция повышения значимости культурно-ин- формационных ресурсов как источника власти в современном мире проявляется достаточно отчётливо.

Методология управления проектами подразумевает обязательный учёт всех необходимых для достижения цели проекта ресурсов и поиск путей наиболее эффективного их использования в проекте. Необходимо иметь в виду, что в различных организациях, а также в различных программных комплексах для управления проектами могут применяться разные классификации ресурсов. В Microsoft Office Project 2013 ресурсы делятся на следующие 3 категории:

1.Материальные ресурсы. К данной категории относятся все ресурсы, используемые однократно (т. е. расходуемые ресурсы). Это ресурсы, которые в результате использования исчезают. Их повторное использование невозможно. Примеры материальных ресурсов: расходные материалы, строительные материалы (щебень, солярка, бумага).

2.Трудовые ресурсы. К ним относятся ресурсы, которые после выполнения задания могут использоваться снова (т. е. возобновляемые ресурсы). Примеры трудовых ресурсов: люди, здания, оборудование (прораб Иванов и экскаватор «Hitachi» являются трудовыми ресурсами). Трудовые ресурсы, в отличие от материальных, не исчезают после использования, но и не накапливаются.

3.Затратные (финансовые) ресурсы. Деньги как таковые. Фактически в Microsoft Office Project 2013 термин «затратные (финансовые) ресурсы» используется для учёта затрат, не связанных с привлечением трудовых или расходованием материальных ресурсов.

Закладывая в план проекта использование тех или иных ресурсов, руководителю проекта нужно выбрать те ресурсы, использование которых в проекте не только экономически оправданно, но и даёт наибольшую эффективность с точки зрения достижения целей проекта. В одних случаях выгодно рассчитывать на собственных сотрудников (если проект реализуется в организации, где есть со-

- 26 -

ответствующие специалисты), в других – найти сторонних исполнителей для отдельных работ, в третьих – отдать выполнение целых этапов на аутсорсинг, поручив внешним организациям выполнение работ «под ключ».

Совокупность используемых в проекте ресурсов называется «пул ресурсов». Составляя пул ресурсов, следует обращать внимание на следующие критерии: соотношение цена/качество для материальных ресурсов; квалификация и эффективность трудовых ресурсов (ресурс может быть квалифицированным, но неэффективным: например, работать хорошо, но слишком медленно); максимально доступное количество данного ресурса.

3.4.Определение затрат и планирование финансов. Методы планирования стоимости проекта

Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя такие процессы, как оценка стоимости проекта, составление бюджета, контроль и корректировка проектных затрат. Стоимость проекта может определяться следующими методами: «По аналогии»; «По параметрам»; «Снизу вверх» и «Сверху вниз».

Оценка «по аналогии» (analogous estimating). Стоимость проекта опре-

деляется исходя из накопленного опыта, а затем распределяется между задачами. Данный метод уместен, если планируемый проект аналогичен ряду других, выполнявшихся в организации ранее. Как правило, применяется только на начальном этапе планирования, когда нельзя использовать более точные методики. Метод наименее точен, но требует минимального времени. В случае реализации данного метода поля таблиц Microsoft Office Project 2013 заполняются вручную, автоматический режим расчёта не задействуется.

Оценка «по параметрам» (parametric modeling). Выбирается параметр,

который позволяет достаточно точно рассчитать стоимость задач. Точность этого метода, как и затраты на его использование (трудовые и временные), зависят от числа оцениваемых параметров (в целом точность достаточно высокая).

Оценка «снизу вверх» (bottom-up estimating). Для вычисления общей сто-

имости проекта суммируются стоимости отдельных задач; при этом стоимость каждой задачи оценивается с самой высокой степенью конкретизации. Данная методика самая затратная (требует максимального времени по сравнению с другими методами), однако является наиболее точной.

- 27 -

Оценка «сверху вниз». Рассчитываются общие затраты на проект или фазу, исходя из чего определяются возможные затраты на составляющие проекта или фазы. Данный метод обычно используется при ограничении проекта по бюджету либо в сочетании с методом оценки по аналогии.

Сочетание методов. Описанные методы определения стоимости можно применять как для проекта в целом, так и для отдельных его задач. Например, в одном и том же судостроительном проекте параметрическая модель может применяться для расчёта стоимости окраски судна, стоимость испытания судна – определяться исходя из опыта, после чего исходя из суммы полученных затрат рассчитываются расходы на налоги, страховку проекта или другие расходы, начисляемые как процент от стоимости проекта.

В результате применения описанных ранее методов или их сочетания получаем суммарную стоимость проекта, которая, однако, ещё не является окончательной («базовой»), так как она будет корректироваться в ходе оптимизации проекта. Впрочем, уже сейчас стоимость проекта может быть соотнесена с его бюджетом (бюджет проекта – объём денежных средств, выделенных на выполнение проекта). Бюджет проекта может быть представлен одной денежной суммой, но нередко спонсор проекта выделяет средства не единовременно, а, например, помесячно.

4. ОПТИМИЗАЦИЯ ПРОЕКТА

Оптимизация проекта подразумевает стремление достичь баланса ключевых показателей. После документирования требований к проекту, структурной декомпозиции задач и предварительной оценки ключевых параметров (трудозатрат, длительностей задач, стоимости проекта) наступает момент, когда все известные данные введены, однако проект ещё не удовлетворяет необходимым (или желаемым) критериям. Это означает, что пора приступить к оптимизации, т. е. сделать всё возможное, чтобы изменить показатели проекта в лучшую сторону.

Как правило, оптимизация заключается в сокращении длительности проекта (оптимизация графика), устранении простоев и перегрузки ресурсов (оптимизация загрузки ресурсов), максимально эффективном распределении средств (оптимизация бюджета). Необходимо также следить за тем, чтобы все перечисленные действия не повлияли негативно на конечный результат (оптимизация качества). Кроме того, ход проекта должен быть как можно

- 28 -

более предсказуем, ведь если в проекте присутствуют неучтённые риски, говорить об управляемости проекта (и, соответственно, об управлении проектом) преждевременно. Соответственно, управление рисками также является важным средством оптимизации проекта. Подробнее об управлении рисками будет сказано далее.

Нередко оптимизация одного показателя приводит к ухудшению другого (например, устранение перегрузки ресурсов требует увеличения сроков, а сокращение длительности проекта возможно лишь при условии его удорожания). В таких случаях оптимизация становится циклической: руководитель проекта оптимизирует сначала один параметр, потом другой, затем третий, далее снова первый – пока не добьётся наиболее выигрышного соотношения (т. е. такого соотношения, которое максимально удовлетворяет целям проекта).

4.1.Оптимизация графика: метод PERT, критический путь

и«метод критического пути»

Поскольку график проекта состоит из задач, соединённых между собой связями, то для оптимизации графика нужно обратить внимание на длительности задач, а также на то, как они расположены на графике. Очевидно, что в большинстве случаев чем короче проект (чем меньше он растянут во времени), тем лучше, поэтому график необходимо сокращать насколько возможно, чтобы приблизить срок завершения. Для этого нет необходимости сокращать длительности всех задач, так как длительности многих из них могут никак не влиять на длительность проекта. Имеет смысл заботиться о сокращении длительностей только тех задач, которые лежат на критическом пути.

Оптимизация сетевого графика по времени проводится в случае, если продолжительность работ по графику больше или меньше директивной продолжительности.

Существует несколько методов оптимизации по времени:

сокращение продолжительности критических работ;

расчленение критических работ и их распараллеливание;

изменение топологии сети за счет изменения технологии работ.

Метод сокращения продолжительности критических работ. Сокра-

щение продолжительности критического пути при использовании этого метода достигается за счёт перераспределения ресурсов с некритических работ на критические.

- 29 -

Метод расчленения критических работ и их распараллеливания. Для оптимизации сетевого графика этим методом необходимо тщательно проанализировать все работы критического пути.

Метод изменения топологии за счет изменения технологии работ.

Метод основан на изменении зависимостей между работами.

Рис. 4.1

Критический путь – это непрерывная последовательность критических работ, связывающая исходное и завершающее события сетевого графика. Его длительность – минимальная возможная продолжительность проекта в целом. Любая работа, лежащая на критическом пути, называется критической работой. Критическая работа характеризуется тем, что резерв времени для неё равен нулю. Отсутствие временного резерва означает, что задержка начала такой работы даже на один день неизбежно приводит к задержке срока окончания проекта. Работы, которые можно задержать хотя бы на 1 день без переноса даты окончания проекта, не считаются критическими3. В Microsoft Office Project 2013 критический путь хорошо виден на подробной диаграмме Ганта

(рис. 4.1).

3 В Microsoft Office Project 2013 к критическим также относятся задачи, имеющие ограничения типа Фикси-

рованное начало; Фиксированное окончание; Как можно позже (в планируемых от даты начала проектах) и

Как можно раньше (в проектах, планируемых от даты окончания). Кроме того, критическими считаются задачи, дата окончания которых превышает дату крайнего срока или совпадает с ней.

- 30 -

Метод критического пути (CPM, Critical Path Method) заключается в анализе критического пути проекта и последовательном сокращении длительностей задач, лежащих на критическом пути. Сократить длительность задачи можно множеством различных способов, например: подключить к выполнению задачи дополнительные ресурсы; разбить задачу на несколько выполняемых параллельно подзадач или изменить технологию выполнения задачи. Подводя итоги, выделим 4 понятия, важных для понимания сущности критического пути:

1.Ранние даты работ – наиболее ранние из возможных сроки начала и окончания работ (с учётом того, что предыдущие работы завершены).

2.Поздние даты работ – наиболее поздние возможные сроки начала и окончания работ (при условии, что дата завершения проекта не будет задержана).

3.Полный временной резерв – время, на которое может быть задержана дата завершения работы без задержки планового срока завершения проекта.

4.Свободный временной резерв – время, на которое может быть задержано выполнение работы без ущерба для полного резерва последующих работ сети (без задержки их раннего начала).

Чтобы анализ критического пути давал максимальные результаты, важно как можно точнее определить реальную продолжительность выполнения той или иной задачи. Наиболее известным инструментом, используемым для прогнозирования реальной длительности задачи, является метод PERT (Program, Evaluation and Review Technique). Согласно этому методу продолжительность работы и бюджет проекта не являются раз и навсегда заданными (фиксированными) и для оценки можно применять теорию вероятности. Продолжительность работы оценивается на оптимистической, наиболее вероятной и пессимистической основах.

Представим себе цепочку из двух задач. По имеющимся расчётам, первая должна быть выполнена за 2 дня, вторая – за 3 (рис. 4.2). Чтобы дать более точный прогноз по методу PERT, нужно ответить на вопросы: каковы будут