GIRcahmlh7

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ» им. В. И. Ульянова (Ленина)

А. А. ГОРЯЧЕВ А. В. ГОРЯЧЕВ Н. Е. НОВАКОВА

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В СФЕРЕ СВЯЗЕЙ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ

Учебное пособие

Санкт-Петербург

Издательство СПбГЭТУ «ЛЭТИ»

2015

- 2 -

УДК 004.415.28 + 7.021.5(075) ББК З973.23 – 018я7

Г 71

Горячев А. А., Горячев А. В., Новакова Н. Е.

Г71 Управление проектами в сфере связей с общественностью: учеб. пособие. СПб.: Изд-во СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2015. 40 с.

ISBN 978-5-7629-1738-4

Посвящено теоретическим и методологическим основам управления проектами. Изложены основные концепции, идеи и принципы теории планирования, применимые для работы над проектами. Даётся обзор всех наиболее значимых с практической точки зрения понятий, сформировавшихся в рамках проектного управления.

Предназначено для студентов дневной формы обучения по направлению 42.03.01 «Реклама и связи с общественностью».

УДК 004.415.28 + 7.021.5(075) ББК З973.23 – 018я7

Рецензенты: кафедра связей с общественностью в бизнесе СПбГУ; д-р филол. наук., проф. А. Д. Кривоносов (СПбГУЭиФ).

Утверждено редакционно-издательским советом университета

в качестве учебного пособия

-3 -

1.УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ КАК ОСОБАЯ ОБЛАСТЬ

ЗНАНИЯ

1.1. Ключевые понятия управления проектами

Возникновение понятия «управление проектами» связано с принципиальным различием между двумя видами организованной человеческой деятельности: проектной и непроектной (операционной). Проектом принято считать временное усилие, предпринятое для создания уникального результата (продукта или услуги) [1]. Когда цель проекта достигнута, он завершается. Сама длительность проекта, как правило, определяется временем, необходимым для достижения конечного результата. В отличие от проекта непроектная (операционная) деятельность, однажды налаженная, может потенциально продолжаться сколь угодно долго. Вместо создания конечного продукта она подразумевает выполнение повторяющихся операций. Например, ежедневное обслуживание клиентов в сети гипермаркетов состоит из повторяющихся изо дня в день операций, что представляет собой непроектную деятельность. Но если в магазинах торговой сети проводится специальная (не сезонная) промоакция или внедряется новый стандарт обслуживания – это можно считать проектом. Ряд примеров приведён в таблице.

Есть, однако, и более сложные случаи. Так, возможно, смена квартиры может являться проектом для владельца жилья, однако для агента по недвижимости продажа одной квартиры и покупка другой – рутинная операция, со-

- 4 -

стоящая из заранее известных действий. Таким образом, одна и та же человеческая деятельность может являться операционной для одного её участника и проектной для другого.

Отметим также, что проектная деятельность должна включать в себя этап проектирования (т. е. планирования и подготовки). Так, тушение бытового пожара является рутинной операцией для пожарного, но когда случайный прохожий, увидев пожар, хватает ведро и бежит за водой, это нельзя назвать ни рутинной операцией (действие не является стандартным, повторяющимся), ни проектом (так как этап проектирования практически отсутствует: решение принимается в считанные секунды).

Впрочем, несмотря на существование переходных и промежуточных вариантов, в большинстве случаев несложно установить, является ли деятельность проектной или операционной [2]. Проекты являются временными и конечными (после достижения цели проект прекращается), а операционная деятельность является постоянной (потенциально бесконечной) и дает на выходе повторяющиеся результаты. Операционная деятельность заключается в поддержании определённого состояния объекта; проект же можно определить как переход между состояниями (проект – это всегда создание, изменение или ликвидация чего-либо).

Различие между этими двумя видами организованной деятельности требует различных подходов к управлению ими [3]. Управление операционной деятельностью на уровне организации подразумевает, прежде всего, наладку бизнес-процессов, оптимизацию каждой операции, в то время как проектная деятельность требует уделять гораздо больше внимания планированию и координации, направленным на достижение конечной цели. Для этого целесообразно использовать специальную методологию управления проектами, которая и рассматривается в настоящем издании.

Итак, проектная деятельность подразумевает наличие (а) цели и задач и (б) ограниченных сроков. Разумеется, не стоит также забывать, что (в) объём доступных ресурсов, как правило, тоже ограничен. Сложив вместе эти параметры, получим то, что в управлении проектами принято называть «проектным треугольником» (рис. 1.1). «Проектный треугольник» содержит 3 ключевые характеристики проекта: время (длительность, сроки, дата окончания), ресурсы (люди, оборудование, материалы, деньги) и объём работ (трудоёмкость, трудозатраты). Наряду с термином «объём работ» используют также понятие область охвата (комбинация всех целей, задач проекта, а также работ, необходимых для его выполнения). Тройственная ограниченность описывает

- 5 -

баланс между объёмом, стоимостью, временем и качеством. Качество было добавлено позже, поэтому прижились термины «проектный треугольник» и «тройственная ограниченность».

Важнейшая задача, решаемая руководителем любого проекта, – достижение баланса между вершинами треугольника. Можно жёстко задать любые две

вершины треугольника, но не все 3. Третья величина фиксироваться не должна. В противном случае проект окажется перегруженным ограничениями. Однако бывают случаи, когда все 3 вершины «железного треугольника» зафиксированы изначально (например, проектной команде ставится задание разработать определенную функциональность к конкретному сроку с жёстко фиксированным бюджетом и ограниченными людскими и материальными ресурсами), но, несмотря на это, проект успешно выполняется – возможно, с незначительными отклонениями от срока и бюджета, что почти всегда неизбежно.

Подобные ситуации показывают, что «проектный треугольник» – не совсем треугольник, поскольку у него есть ещё одна вершина (поэтому существует мнение, что это не совсем треугольник, а скорее пирамида) (рис. 1.2). Четвёртой вершиной, дополняющей треугольник, является процесс. Усовершенствовав технологию, придумав более эффективный способ достижения цели проекта или выполнения отдельных задач, можно сократить сроки и уменьшить бюджет без потери для конечного результата, вписавшись, таким образом, в заранее очерченный треугольник.

Необходимо заметить, что совершенствование технологии – задача творческая и потому не вполне формализуемая. Её нельзя свести к такому алгоритму, который мог бы быть выполнен автоматизированной системой. Кроме того, в

- 6 -

большинстве стандартных ситуаций жёстко заданы одна или две из трёх вершин «проектного треугольника». Поэтому в планировании руководитель проекта отталкивается от тех вершин треугольника, которые жёстко зафиксированы, не забывая о возможности совершенствования самого процесса.

С учётом всего изложенного управление проектом можно определить как планирование и организацию исполнения проекта, направленные на эффективное достижение поставленных целей. Применение современных методов и технологий управления проектами позволяет обеспечивать оптимальное соотношение между результатом, стоимостью и временем и добиться удовлетворения участников проекта.

1.2. Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта – это период времени от момента зарождения идеи проекта (или от начала предпроектных исследований) до завершения проекта. Проекты различаются по размеру и сложности, однако в управлении любым проектом на протяжении его жизненного цикла можно выявить универсальную базовую структуру. Как правило, жизненный цикл проекта обобщённо представляют в виде пяти фаз:

1.Инициация (англ. Initiating).

2.Планирование (англ. Planning).

3.Выполнение (англ. Executing).

4.Контроль и мониторинг (англ. Controlling and Monitoring).

5.Завершение (англ. Closing).

Для небольших проектов дальнейшая детализация может не понадобиться, однако чем больше проект, тем выше вероятность того, что каждая его фаза по своей структуре будет похожа на проект. Другими словами, внутри фазы инициации можно выделить инициацию инициации, планирование инициации, выполнение инициации и т. д. Каждой фазе жизненного цикла соответствуют так называемые группы процессов управления проектами, детальное описание которых представлено в [3].

1.3.Современные международные и национальные стандарты

вобласти управления проектами

Под стандартизацией понимается деятельность, направленная на разработку и установление требований, норм, правил (как обязательных для выпол-

- 7 -

нения, так и рекомендуемых) с целью упорядочения деятельности в определённой области. Стандартизация заключается в разработке, опубликовании и внедрении стандартов. Объектами стандартизации являются продукция, нормы, требования, методы, термины, обозначения и т. д., имеющие перспективу многократного применения. Как правило, целью разработки новых стандартов является достижение более высокого уровня качества, безопасности, эффективности и т. д. в конкретной сфере деятельности. Базируясь на последних достижениях науки, техники и практического опыта, стандартизация в идеале не только определяет достигнутый уровень производства, но и является одним из стимулов прогресса науки и техники.

Результаты стандартизации можно встретить в обыденной жизни на каждом шагу. Так, действующие для пищевых предприятий санитарно-гигиениче- ские требования к продуктам питания, а также к условиям их производства, хранения и обработки делают продукты питания более безопасными для жизни и здоровья людей. Стандарты технологического плана ориентированы чаще всего на экономическую выгоду (экономию ресурсов, усилий): например, стандартные размеры электрических розеток и стандарты напряжения в электросетях позволяют экономить на использовании переходников, а использование стандартных прикуривателей в автомобилях по всему миру даёт возможность подключать к ним различную технику с помощью разъёмов, которые легко приобрести.

Хорошо продуманные и полностью внедрённые стандарты способны приносить значительную выгоду. Например, экологические нормы и стандарты, ограничивая негативное воздействие человека на окружающую среду, повышают туристическую и инвестиционную привлекательность тех регионов, где они внедрены; аналогично, высокие стандарты обслуживания в торговых сетях повышают их привлекательность для потребителей. Существование противоречащих друг другу стандартов в некоторых областях человеческой деятельности (например, неодинаковая ширина железнодорожной колеи в разных странах1) создаёт затруднения, которые приходится преодолевать, затрачивая на это трудовые, материальные, денежные и временные ресурсы.

1 Стандартная ширина колеи железных дорог в России, СНГ и странах Балтии отличается от европейского, индийского, ирландского, японского и др. стандартов колеи – см. http://ru.wikipedia.org/wiki/Ширина_колеи.

- 8 -

Поскольку методология управления проектами активно разрабатывается и внедряется по всему миру уже несколько десятилетий, данная сфера уже прошла период первичной стандартизации. Сегодня в мире существует большое количество стандартов и методологий управления проектами, как национальных, так и международных. Организации, подобные PMI и IPMA, помимо разработки стандартов занимаются сертификацией менеджеров проектов. В частности, PMI предлагает одноуровневую сертификацию; прошедшим её присваивается квалификация «профессионал по управлению проектами»2. Для подачи заявки необходимо подтвердить, что вы прошли обучение проектному менеджменту в определённом объёме и занимались практической работой в проектах. Сертификация IPMA (СОВНЕТ) имеет 4 уровня: от «сертифицированного специалиста по управлению проектами» (уровень D) до «сертифицированного директора программ и проектов» (уровень A). На разных уровнях для сертификации могут требоваться: прохождение письменных тестов, собеседований, представление отчётов о ранее реализованных проектах.

Рассмотрим один из самых распространенных в России и США международных стандартов – разработанный Институтом управления проектами PMI свод знаний по управлению проектами PMBoK® (Project Management Body of Knowledge). Он применим для управления большинством проектов в большинстве случаев во многих сферах деятельности. PMBoK® Guide описывает процессы управления проектами, инструменты и методы, используемые для управления проектом в целях достижения успешного результата.

Любое управление неизбежно подразумевает 2 компонента: выделение ключевых параметров объекта и поиск адекватных и эффективных методов контроля над ними. Значит, управляя любым проектом, нужно выделить ключевые параметры проекта и научиться на них влиять. Именно этому в значительной степени посвящён PMBoK® Guide. В третьем (наиболее объёмном) разделе стандарта каждая из девяти глав описывает ту или иную область знаний управления проектами, соотнося её с процессами управления проектом и определяя входы, инструменты, методы и выходы для каждой области. К ключевым областям знаний по управлению проектами (в соответствии со стандартом PMI PMBoK® Guide 2008) относятся: управление интеграцией, содержанием, сроками, стоимостью, качеством, персоналом, коммуникациями, рисками и поставками.

2 Project management professional (PMP).

-9 -

2.ПРОЕКТ КАК КОММУНИКАЦИОННАЯ СРЕДА

2.1.Субъекты коммуникации в проекте

Ссоциальной точки зрения любой проект представляет собой временное объединение людей ради достижения конкретной цели, если только речь не идёт о личном проекте, где и руководителем, и единственным исполнителем является один человек (например, писатель пишет роман). У каждого проекта есть хотя бы один руководитель и хотя бы один участник. Кроме того, в проекте могут быть выделены такие роли, как заказчик, инвестор, поставщик и т. д. Успех проекта зависит, с одной стороны, от того, хорошо ли участники проекта выполняют свою часть работы, а с другой – от того, насколько эффективно все они взаимодействуют между собой. Таким образом, проект представляет собой коммуникационную среду, а эффективное управление проектом неизбежно предполагает применение методов коммуникационного менеджмента.

Для описания коммуникационного процесса чаще всего используется простейшая модель коммуникации, включающая следующие элементы: (1) отправитель, (2) сообщение, (3) канал связи, (4) получатель. При этом в данном случае следует обратить внимание на вид коммуникации: письменная или устная, формальная или неформальная, внутрипроектная или внешняя, вертикальная или горизонтальная (равны ли статусы коммуникантов?), односторонняя или двусторонняя (меняются ли отправитель и получатель ролями, вступают ли в диалог?).

Например, на начальном этапе проекта его руководитель рассылает членам проектной команды устав проекта. Это означает, что руководитель проекта выступает в качестве отправителя, члены проектной команды – в качестве получателей, сообщение представляет собой формализованный документ, а в качестве канала связи может быть использована электронная почта. В данном случае коммуникацию можно охарактеризовать как письменную, формальную, внутрипроектную, вертикальную (сверху вниз), одностороннюю.

Скоммуникативной точки зрения управление проектом заключается в последовательной реализации ряда мероприятий. В частности, необходимо:

1) составить список участников проекта;

2) оценить характер влияния каждого участника на проект;

3) продумать организационную структуру проекта;

4) выявить информационные потребности участников проекта;

5) рассчитать количество необходимых каналов коммуникации;

-10 -

6)разработать план управления коммуникациями.

Рассмотрим все роли участников проекта, начиная с ключевых и заканчивая необязательными.

Руководитель проекта (проектный менеджер, project manager) – это лицо, ответственное за достижение целей проекта. Руководитель проекта разрабатывает план управления проектом, находит необходимые для проекта ресурсы и распределяет их между задачами, организует взаимодействие членов проектной группы между собой и контролирует выполнение работ в соответствии с планом. Другими словами, менеджер проекта осуществляет комплексное управление проектом с момента его начала до завершения. Менеджер проекта находится в центре взаимодействий между заинтересованными сторонами проекта и самим проектом. Он единственный, кто должен знать о проекте всё или почти всё. Поэтому одна из важнейших функций руководителя проекта заключается в обеспечении эффективной коммуникации между всеми участниками проекта.

Помимо знания концептуальных основ управления проектами роль руководителя проекта требует ответственности, гибкости, осмотрительности, способности быть лидером, работать с людьми, общаться, мотивировать, договариваться, улаживать споры и конфликты. Руководителю проекта важно обладать стратегическим видением, уметь видеть проект и его среду в целом. Руководитель проекта может и не иметь опыта в сфере реализации проекта, однако у него должны быть технические знания, необходимые для принятия решений по проекту. Крайне важно умение быстро добывать любую информацию, необходимую для управления проектом.

Под руководством менеджера проекта работает команда проекта – организационная структура, создаваемая на период осуществления проекта для эффективного достижения его целей. Команда состоит из людей, которые выполняют некие задачи в рамках проекта. Члены проектной команды не обязательно участвуют в управлении проектом, но некоторые из них, как правило, помогают руководителю проекта, выполняя часть управленческих функций. Тем не менее, отвечать за достижение целей проекта должен руководитель (практика показывает, что, если ответственность за результат возлагается более чем на одного человека, эффективность работы команды резко снижается).

Заказчиками проекта являются физические лица или организации, которые заказывают (чаще всего – приобретают) конечный продукт. Заказчиков следует отличать от пользователей (потребителей), т. е. от тех, кто будет