GIRcahmlh7

- 11 -

пользоваться продуктом, услугой или другим результатом проекта. Часто заказчики являются и пользователями (две роли объединяются в одном субъекте), однако различать эти роли необходимо, поскольку всё чаще встречаются случаи, когда заказчик не является потребителем (выгодополучателем) результатов проекта. Например, заказчиком нового программного обеспечения для банкоматов может являться IT-компания, а потребителями – компании-произ- водители банкоматов (им заказчик будет продавать программное обеспечение), банковские структуры (они будут эксплуатировать банкоматы с новым программным обеспечением), а также владельцы банковских карт (они будут пользоваться банкоматами, т. е. являться конечными пользователями). У одного проекта может быть несколько заказчиков (например, несколько организаций), объединивших усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

Заказчики (как и пользователи) могут быть внутренними и/или внешними по отношению к исполняющей организации. Если заказчиком является руководство организации, в которой выполняется проект, то руководитель проекта может быть фигурой номинальной, практически не имеющей полномочий и не обладающей свободой деятельности. Такой руководитель должен согласовывать все свои действия с генеральным директором компании (реальным распорядителем бюджета) и начальниками отделов (реальными распорядителями людских ресурсов). В связи с этим следует учитывать, что с точки зрения эффективности лучше всего, когда у каждого проекта имеется один реальный (не номинальный) руководитель, который наделён максимумом полномочий и лично отвечает за результат.

Если заказчик осуществляет проект не на свои собственные средства, он может привлечь инвестора. Инвестором (или спонсором) считается лицо или группа лиц, которые обеспечивают финансирование проекта. Договор между заказчиком и инвестором может полностью или частично передавать последнему полномочия по выполнению контрактов и осуществлению расчётов с другими участниками проекта.

Разработка проектно-сметной документации для проекта может быть поручена специализированным проектным организациям (проектировщикам). Если проектировщиков несколько, за выполнение всего комплекса работ по проектированию нередко отвечает одна организация, называемая генеральным проектировщиком (генпроектировщиком).

- 12 -

За материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) отвечают различные поставщики (продавцы), работу которых также может контролировать один субъект – генеральный поставщик.

Отдельные работы и группы работ проекта могут выполнять подрядчики, которые могут, в свою очередь, привлекать субподрядчиков. Для руководства подрядчиками может привлекаться генеральный подрядчик – юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Если проект реализуется в компании, руководителю проекта, скорее всего, нужно будет взаимодействовать и с постоянными деловыми партнёрами компании, которые играют отведённую им роль, например осуществляют консультирование, обучение или техническую поддержку в определённых сферах. Организации и отдельные специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг участникам проекта, играют роль консультантов. Особая роль принадлежит лицензиарам – обладателям лицензий, патентов и авторских прав. Лицензиары на коммерческих или некоммерческих условиях предоставляют проектной команде различные права (например, право использования в проекте защищённых авторским правом объектов, лицензируемых технологий и т. п.).

Все перечисленные роли подразумевают прямое участие в проекте. Однако в организации и за её пределами можно обнаружить целый ряд лиц, которые не обязательно участвуют в проекте, но способны влиять на него. Рассмотрим соответствующие роли.

В организациях, где реализуется достаточно большое количество проектов, выделяют должности менеджера программы и менеджера портфеля. Проекты объединяются в программы и портфели, при этом за управление каждой программой отвечает менеджер программы, а каждым портфелем управляет

менеджер портфеля (или комиссия по рассмотрению портфеля). Все они ко-

ординируют действия руководителей проектов, расставляют приоритеты, рассматривая каждый проект, программу и портфель с точки зрения рентабельности, тактической и стратегической ценности, срочности, рискованности.

Если в организации постоянно реализуются различные проекты, в ней может быть организован так называемый офис управления проектами (Project Management Office, PMO) – специальное подразделение организации, роль которого может варьироваться от предоставления поддержки в управлении про-

- 13 -

ектами до фактического несения ответственности за непосредственное управление проектом. Как правило, офис управления проектами обеспечивает обучение и инструктирование руководителей проектов, внедряя в организации наиболее передовые методы и технологии управления проектами.

Реализуя проект в корпоративной среде, руководитель проекта неизбежно взаимодействует ещё с двумя категориями лиц – это функциональные руково-

дители (руководители отделов) и менеджеры по операциям (операционные менеджеры). Руководители отделов (например, начальник отдела кадров, главный бухгалтер, глава PR-отдела) отвечают за функциональную область предприятия; в их распоряжении находится собственный постоянный персонал для выполнения текущих работ в рамках своей функциональной области ответственности. Операционные руководители, в отличие от функциональных, несут ответственность за определённое направление основной деятельности компании, не управляя соответствующим отделом. Например, директор по развитию способствует развитию компании, сотрудничая со всеми подразделениями организации, не управляя каким-либо отделом и не имея «собственных» сотрудников.

Наконец, при управлении проектом нужно иметь в виду, что любое существенное изменение (а проект – это всегда изменение) неизбежно затрагивает интересы различных людей и организаций, которых обозначают термином заинтересованные стороны проекта. Заинтересованными сторонами проекта являются лица или организации, которые активно участвуют в проекте или интересы которых могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта. Заинтересованные стороны могут влиять на проект (на ход его реализации и на конечные результаты). Некоторые заинтересованные стороны проекта могут выиграть от успешного его завершения, тогда как другие заинтересованные стороны могут пострадать. Первых нужно привлекать к сотрудничеству, а по отношению ко вторым – выбирать наиболее эффективную стратегию взаимодействия в зависимости от ситуации.

Выявление заинтересованных сторон проекта и понимание относительной степени их влияния на проект крайне важны, поскольку невыполнение этой задачи может привести к неадекватной оценке сроков и стоимости проекта. С одной стороны, неспособность заметить существование отрицательно настроенных заинтересованных сторон проекта (т. е. сторон, заинтересованных в неудаче проекта, а также сторон, не заинтересованных в его успехе) увеличивает вероятность наступления

- 14 -

непредвиденных рисковых ситуаций. Игнорирование положительно настроенных заинтересованных сторон проекта приводит к потере той выгоды, которую можно было бы получить, сотрудничая с этими людьми.

Поскольку заинтересованные стороны проекта преследуют разные или конфликтующие цели, одна из обязанностей менеджера проекта – поддерживать баланс между этими интересами и обеспечивать взаимодействие команды проекта с заинтересованными сторонами проекта профессионально и с позиций сотрудничества. Кроме того, руководителю проекта нужно управлять ожиданиями всех заинтересованных сторон проекта.

2.2.Стратегическое планирование и оперативное администрирование: программы и портфели проектов как средства управления

на макроуровне

Большинство организаций, как правило, занимается реализацией целого ряда проектов – от нескольких проектов в малых организациях до сотен и тысяч

вкрупных корпорациях. Даже индивидуальные предприниматели, занимающиеся частной практикой (например, дизайнеры и программисты, эксперты-кон- сультанты), нередко ведут проекты одновременно с несколькими заказчиками. Для повышения эффективности управления проекты целесообразно объединять

впрограммы и портфели.

- 15 -

Фактически, и программы, и портфели представляют собой наборы проектов и (или) программ, сгруппированных вместе для повышения удобства и эффективности управления. Различие состоит лишь в принципе, по которому они группируются (таблица).

В PMBoK® Guide 2004 (русскоязычное издание, с. 16) приводится следующий пример, демонстрирующий различие между проектом и программой. Компания, занимающаяся инфраструктурными объектами, имеющая стратегическую цель «увеличить рентабельность инвестиций», может скомпоновать портфель, состоящий из разнообразных проектов в газо- и нефтедобывающей отраслях, энергетической отрасли, водоснабжении, проектов для дорожных, железнодорожных объектов и аэропортов. Из этого набора разнообразных проектов компания может выбрать ряд смежных проектов и включить их в одну программу. Например, все проекты по строительству объектов энергетической инфраструктуры могут быть сгруппированы в программе по развитию инфраструктуры энергетической отрасли. Аналогично, все проекты по строительству объектов инфраструктуры водоснабжения могут быть сгруппированы в программе по развитию инфраструктуры водоснабжения.

2.3. Планирование проектных коммуникаций

Представив, каким будет состав участников и заинтересованных сторон проекта, можно оценить их информационные потребности – выяснить, какая информация нужна каждому субъекту. В результате получим представление о количестве необходимых коммуникационных связей и сможем, учитывая специфику организационной структуры проекта, выбрать оптимальные способы передачи той или иной информации. Кроме того, будут выявлены проблемные зоны, связанные с наличием коммуникативных барьеров.

Характер передаваемой информации в проекте и за его пределами существенно различается. Применительно к внутрипроектным коммуникациям важнейшая задача руководителя – обеспечить концептуальное единство и взаимопонимание. Требования к конечному результату проекта и отдельных задач должны быть максимально ясными. Все члены проектной команды должны легко и в удобной форме получать необходимую им проектную информацию, в первую очередь – оперативные сведения о задачах, исполнителях и сроках. Проектная документация также должна быть доступна исполнителям, документооборот необходимо сделать быстрым и удобным. Процессы согласования и утверждения внутренних документов имеет смысл упростить и

- 16 -

ускорить, насколько это возможно. У членов команды должна быть возможность при необходимости быстро связываться друг с другом.

Внешние коммуникации включают в себя мероприятия, направленные на формирование во внешнем мире условий, благоприятных для реализации проекта. Для этого необходимо выборочное информирование целевых аудиторий о проекте и ходе его реализации, а также управление ожиданиями целевых аудиторий. Каждой целевой аудитории необходимо предоставлять ключевую для неё информацию в оптимизированной форме. Взаимодействие с внешними аудиториями, помимо организационных коммуникаций, включает в себя PR-сопровождение проекта. Успешность внешних коммуникаций в значительной степени определяет имидж проекта во внешнем мире. Особое внимание необходимо уделять взаимодействию с заказчиками и спонсорами проекта, а также с органами государственной власти.

Разрабатываемый план коммуникаций должен предлагать эффективные способы обмена информацией, оптимальные для решения каждой отдельной задачи. Он должен достаточно подробно регламентировать проектные коммуникации. В то же время неотъемлемой чертой коммуникационного менеджмента является гибкость: в случае обнаружения проблем или выявления новых потребностей нужно выбирать наиболее уместные формы коммуникаций. Так, например, в ходе реализации проекта возможно создание рабочих групп для решения отдельных вопросов, если каналы связи, использование которых было изначально запланировано, не позволяют делать это эффективно.

В последние несколько десятилетий проектные коммуникации существенно изменились. Одной из наиболее отчётливых тенденций является всё более активное использование автоматизированных систем, функционирующих на основе стандартного или специально разработанного программного обеспечения.

2.4. Автоматизация управления проектами

Последние несколько десятилетий автоматизация бизнес-процессов является одной из наиболее отчётливых тенденций в деловой среде. Она помогает освободить человека от участия в рутинных (нетворческих) процессах посредством передачи его функций автоматизированным системам. Ещё в ХХ в. было автоматизировано большинство производственных процессов (что привело к появлению конвейеров, почти полностью управляемых роботами). В конце ХХ – начале ХХI вв. автоматизация стала активно распространяться на

- 17 -

другие сферы, – например на сферу взаимодействия с клиентами (появились возможности автоматизированного приёма и обработки заказов, автоматизированных расчётов, автоматизированного сбора и анализа маркетинговой информации и т. п.). Управление проектами представляет собой достаточно сложную интеллектуальную область, которая часто требует творческих решений. Однако, несмотря на это, многое в управлении проектами может быть автоматизировано посредством использования стандартного или специально разработанного программного обеспечения.

Программное обеспечение традиционно используется в управлении проектами для учёта множества данных и их наглядного представления, обработки больших массивов информации; прогнозирования техникоэкономических показателей проектов; заблаговременного выявления связанных с реализацией проекта проблем; обоснования управляющих решений; документирования прогнозов и результатов работ при помощи экранных форм и отчётов. Для решения перечисленных задач могут использоваться локальные средства управления проектами, однако в настоящее время активное применение серверных и облачных средств корпоративного управления проектами позволяет в некоторой степени автоматизировать процессы обмена информацией между участниками проекта.

Все инструменты планирования и управления проектами следует рассматривать как средства информационной поддержки принятия управленческих решений (все проектные решения, в конечном счёте, принимаются людьми; электронные системы лишь помогают в этом). Во-первых, едва ли возможно внести в какую-либо электронную систему абсолютно всю релевантную для проекта информацию. Во-вторых, творческий подход к принятию решений – прерогатива человека. В-третьих, нужно иметь в виду, что существуют виды деятельности, которые не подлежат автоматизации ни при каких обстоятельствах (как бы стремительно ни развивались электронные системы). Наиболее важным из таких видов деятельности является целеполагание (постановка целей проекта).

3. ЭТАПЫ РАБОТЫ НАД ПРОЕКТОМ

3.1. Постановка целей проекта

Как и любая деятельность, работа над проектом должна начинаться с постановки цели. Это кажется вполне очевидным, однако на правильную формулировку цели следует обратить особое внимание: если цель сформулирована

- 18 -

неудачно, то проект не будет успешным, и наоборот. Хорошая цель должна быть ясной и измеримой; желательно, чтобы судить о достижении цели можно было на основании объективных количественных и качественных показателей. Для этого, помимо цели, имеет смысл изначально определить конечный результат и критерий успеха (т. е. условие, выполнение которого будет свидетельствовать о достижении цели проекта). Рассмотрим пример правильной формулировки данных понятий:

цель проекта: разработка нового продукта, рассчитанного на ту же аудиторию, которая приобретает другие продукты компании;

конечный результат: набор документов, достаточный для начала производства продукта (концепция, схемы, чертежи, расчёты), а также полномасштабный рабочий образец продукта;

критерии успеха: к 20 марта новый продукт должен быть разработан и успешно опробован на группе целевых потребителей (в рамках фокус-групп, промоакций и пробных продаж мелкими партиями); продукт должен соответствовать стратегии развития компании и быть пригодным к продаже через имеющиеся каналы (интернет-каталог и сеть дистрибьюторов); разработка продукта не должна стоить более 2,5 млн р.; срок, необходимый на подготовку к серийному выпуску базовой модификации продукта, должен составлять не более 4 месяцев; окупаемость вложений в продукт должна составлять не более 1,5 лет.

После того как цель сформулирована, нужно убедиться, что она принципиально достижима. Это крайне важно, поскольку сомнения в возможности достичь цели препятствуют эффективному планированию и демотивируют участников проекта. В некоторых проектах (преимущественно экспериментального характера) установить достижимость цели слишком затруднительно, однако подобные исключения из правила встречаются нечасто. В большинстве случаев для этого требуется либо небольшое предпроектное исследование, либо привлечение экспертов. В хорошо изученных областях экспертная оценка даёт наиболее точный прогноз. В тех же случаях, когда привлечь экспертов слишком затратно или невозможно (например, если проект инновационный и профессиональных экспертов в данной области просто не существует), имеет смысл собрать всю доступную информацию, а также узнать мнение людей, имеющих опыт в данной сфере деятельности. Кроме осуществимости нужно оценить приемлемость цели (с финансовой, экологической и других точек зрения). Не исключено, что цель проекта достижима, однако её реализация конфликтует с другими

- 19 -

целями заинтересованных лиц. Если идея проекта оказалась достижимой и приемлемой, можно приступить к более детальной проработке.

Собранные в ходе предпроектных исследований данные могут быть ис-

пользованы при разработке технико-экономического обоснования проекта. По-

добный документ принято составлять во многих сферах, например в строительстве, где в технико-экономическом обосновании определяются основные решения: технологические, конструктивные, объемно-планировочные, природоохранные; оценивается экологическая, санитарно-эпидемиологическая и эксплуатационная безопасность проекта, его экономическая эффективность и социальные последствия.

Национальная Стратегия культура Субподрядчики компании

Рис. 3.1

Следующим этапом должен быть предварительный анализ среды проекта. Среда (окружение) проекта состоит из различных (экономических, политических, социальных, технологических, культурных и иных) факторов, которые могут повлиять на проект в ходе его выполнения (рис. 3.1).

Все факторы, влияющие на проект, условно разделяют на внутренние и внешние. Например, к факторам внешней среды относят ресурсообеспеченность проекта (наличие ресурсов и доступ к ним); экономические факторы (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги); влияние государств (текущее законодательство); конкурентную среду (количество конкурентов, их планы и возможности); технологические ограничения (наличие важных для проекта технологий) и многие другие факторы. Факторы внутренней среды включают в себя, в частности: наличие собственных специалистов нужного профиля, бюджетные ограничения, корпоративную культуру организации, где реализуется проект, и т. д. Важно

- 20 -

также иметь в виду, что на масштабы и сроки выполнения проекта могут влиять другие проекты, выполняемые организацией.

Оценку внешнего и внутреннего окружения проекта целесообразно проводить с помощью такого инструмента, как SWOT-анализ. Данный вид анализа заключается в разделении факторов и явлений на 4 категории: сильные стороны (strengths),

слабые стороны (weaknesses), возможности (opportunities) и угрозы (threats). Выяв-

ляя угрозы и возможности внутри проекта и за его пределами, важно уделять особое внимание человеческому фактору, т. е. определению заинтересованных сторон проекта. Необходимо выявить людей и организации, на которые повлияет проект, и по возможности документировать значимую информацию относительно их интересов, вовлечённости и влияния на успех проекта. Это поможет определить ожидания всех вовлечённых сторон и сформулировать предъявляемые к проекту требования так, чтобы их не пришлось существенно менять в процессе реализации проекта.

Для выяснения ожиданий и требований используются любые методы, например такие, как личная беседа (интервью), групповые обсуждения с участием модератора, мозговой штурм, метод номинальных групп, метод Дельфи и др. Требования должны быть однозначными (чтобы их можно было измерить и проверить), отслеживаемыми, полными, последовательными и приемлемыми для ключевых заинтересованных сторон проекта.

Когда собранные данные взвешены, выводы сделаны и решение о запуске проекта принято, можно переходить к следующему шагу – составлению устава проекта, т. е. документа, который формально санкционирует проект и в котором документированы первоначальные требования к проекту, а также общие сведения о проекте (прежде всего, цель, конечный результат и критерий успеха). В уставе проекта должна быть отражена связь проекта со стратегией и текущей деятельностью организации. Устав является официальным документом и подписывается лицами, имеющими право санкционировать проект. Санкционирование проекта в организациях производится внешним по отношению к проекту лицом или лицами (например, генеральным директором компании, руководителем проектного офиса, членами комитета по управлению портфелями, спонсором).

Как только устав проекта утверждён, проект можно считать формально начатым (инициированным). Руководитель проекта должен быть назначен как можно раньше, желательно ещё до начала планирования и обязательно не позднее этапа разработки устава проекта.