Sb97946

7.Считаются ли коллеги и руководство с вашим профессиональным мнением?

8.Полагаете ли вы, что миссия/цель деятельности вашей компании помогает вам осознать важность вашей работы?

9.Привержены ли ваши коллеги высоким стандартам качества работы?

10.Есть ли у вас друг на работе?

11.Обсуждал ли с вами кто-либо на работе ваш прогресс в последние полгода?

12.Была ли у вас возможность учиться новому и расти профессионально

в последний год?

Оцените по 10-балльной шкале факторы, влияющие на удовлетворенность вашей работой и подсчитайте средний балл:

•ясная цель;

•адекватная обратная связь;

•баланс трудностей и мастерства;

•разумный контроль;

•гибкость в использовании времени;

•баланс уникальности и принадлежности.

Организационные изменения и их последствия. Нормой становится высокодинамичнаявнешняясреда, определяющаяпотребностьворганизационных изменениях. Руководитель обязан проявлять проактивность, т. е. предвидеть события, инициировать перемены, стремиться управлять самой «судьбой» организации.

Нововведения – любая целевая деятельность, организационное решение, система, процедура или метод управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации.

Меры для успешного внедрения и использования нововведений:

•«стартовая площадка» нововведений;

•разъяснительная работа с сотрудниками;

•экспериментальные внедрения нововведений;

•мотивацияработниковнаускорениевнедренияиосвоениянововведений.

Формула успешных перемен:

С = a × b × d × r,

где С – вероятность того, что перемены будут успешными; a – неудовлетворенность существующим положением; b – четко сформулированные цели перемен; d – конкретные первые шаги для достижения целей; r – величина, обратная сопротивлению переменам.

21

Чембольшекаждаясоставляющая, тембольшевероятностьуспехаперемен.

Шесть стадий принятия изменения:

•пассивность;

•отрицание;

•злость;

•переговоры;

•кризис;

•принятие.

Сопротивление переменам – любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. Это довольно частая и естественная реакция коллектива на нововведения. И здесь огромная роль в преодолении сопротивления принадлежит руководителям-преобразователям.

Творческое видение. Руководители-преобразователи создают и пропагандируют свое видение организации. Видение – это выраженный в определеннойформедолгосрочныйимиджкомпании, илипредставлениеотом, чемкомпания может и должна стать.

Коммуникативная харизма – одна из характеристик лидерства, способность руководителя повлиять на работников, побудить их к постоянным желаемым для руководителя действиям.

Стимулирующее обучение (двойная петля обучения), когда полученная в ходе осуществления изменения информация (первый цикл) позволяет более эффективно управлять будущими трансформациями (второй цикл).

Блиц-анализ ситуации перемен:

•высшее руководство поддерживает перемены?

•участники перемен считают их важными?

•все ли ключевые фигуры участвуют?

•назначен ли менеджер по переменам?

•линейные менеджеры могут управлять переменами?

•развивались ли новые навыки для перемен?

•проводился ли анализ оргкультуры, доведены ли результаты до сотрудников?

•можно ли доходчиво объяснить цель перемен?

•можно ли ясно объяснить, как они будут происходить?

•достаточно ли оснований для перемен?

•взвешены ли все за и против?

22

•работники знают о том, что именно нужно изменить?

•имеется ли поэтапный план?

•уделено ли внимание «жертвам перемен»?

•изучено ли сопротивление переменам?

•разрешены ли проблемы прошлых перемен?

•как удается преодолеть страх перемен?

•достаточное ли число сотрудников сможет измениться?

Задание

Проанализируйте какое-либо изменение на конкретном предприятии, с

точки зрения перечисленных исходных данных:

1.На какой стадии принятия изменений находятся участники перемен?

2.Сколько положительных ответов дал блиц-анализ?

3.Каково проявление сопротивления?

4.Каковы его причины?

5.Удалось ли получить все положительные ответы в формуле успешных перемен?

6.Как проявляют себя лидеры перемен?

7.Приняты ли меры для успешных перемен?

3.2.Творческое мышление: техника решения изобретательских задач (ТРИЗ) для реализации КСО

Г. Альтшуллер [10] предположил, что самое эффективное решение проблемы то, которое достигается «само по себе», только за счет уже имеющихся ресурсов. Таким образом он пришел к формулировке идеальногоконечногорезультата (ИКР): «Некий элемент системы или окружающей среды сам устраняет вредноевоздействие, сохраняяспособностьвыполнятьполезноевоздействие».

После того, как мини-задача сформулирована и система проанализирована, обычно быстро обнаруживается, что попытки улучшения одних параметров системы приводят к ухудшению других. Например, увеличение прочности крыла самолета может приводить к увеличению его веса, и наоборот – облегчение крыла приводит к снижению его прочности. В системе возникает конфликт/противоречие.

Алгоритм техники на примере задачи «реализация КСО компании в кризисныхусловиях» сиспользованиемсхемывзаимодействиязаинтересованных сторон (рис. 1.1)

Начинаем с ответов на вопросы и продвигаемся в решении:

1.Чего мы хотим?

2.Почему это важно?

23

3.Что бы было идеальным результатом?

4.Как мы узнаем, что получили этот результат?

5.Из каких частей состоит система, как они взаимодействуют?

6.Какие связи являются вредными, мешающими, какие нейтральными,

икакие полезными?

7.Какие части и связи можно изменять и какие нельзя?

8.Какиеизмененияприводяткулучшениюсистемыикакиекухудшению?

9.Какиересурсы, способностииэлементыямогупривлечькэтойзадаче?

10.Какие позитивные намерения находятся в противоречии?

11.Какие готовые решения существуют для той задачи и схожих задач?

12.Какие еще решения win–win возможны в первоначальной задаче?

Входе решения, как правило, выясняется, что в кризис, несмотря на нехватку материальных средств, можно использовать такие ресурсы, как личное время и внимание, и реализовывать КСО на достаточно высоком уровне, что может стать существенным фактором, способствующим успешному преодолению кризисных явлений и выходу из кризиса.

Тема 4. КОРПОРАТИВНАЯ СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ВНЕШНЯЯ МИКРОСРЕДА [11]–[15]

Концепция социально-этичного маркетинга

Компания должна определить нужды, потребности и интересы целевых рынков, а затем обеспечить высшую потребительскую ценность более эффективными по сравнению с конкурентами способами, которые поддерживают или улучшают благополучие как клиента, так и всего общества в целом.

Две ключевые идеи ответственного маркетинга:

•маркетинг заботится о благополучии покупателей, а не просто об удовлетворении их краткосрочных потребностей;

•компания обращает внимание на долгосрочное благополучие общества

вцелом и индивидуальных потребителей.

Кейс «Недобросовестная конкуренция»

Один из крупнейших производителей моющих средств вышел на рынок с товаром, содержащим ингредиент, который, как утверждается в рекламе, идеально и быстро очищает белье. Вы, руководитель конкурирующего предприятия, уже испытывали этот ингредиент и знаете, что он повреждает белье, оно быстро изнашивается [12], [13].

Вопрос: каковы ваши действия?

24

Laker Airlines против British Airways

Когда Laker Airlines впервые атаковала наиболее прибыльные маршруты British Airways, последняя предприняла контратаку. Laker понадобилось одалживать огромные суммы, чтобы покрыть затраты на свои полеты, причем пришлось соглашаться на очень невыгодные условия кредиторов. Затем British Airways решительно сократила цены на самых прибыльных маршрутах Laker, возвратившись к их прежнему уровню только после того, как Laker обанкротилась и окончательно ушла с конкурентной арены. Была ли это нечестная конкуренция или здоровое соревнование между более и менее производительными авиакомпаниями?

Тема 5, 6. КОРПОРАТИВНАЯ СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ВНЕШНЯЯ МАКРОСРЕДА.

Реализация проектов в области КСО и социальная отчетность

Направления КСО в кризис:

1.Качество, безопасность и доступность продукции и услуг.

2.Экологичность производства и продукции.

3.Активноевзаимодействиесовсемизаинтересованнымисторонамибизнеса, особенно с клиентами и инвесторами.

4.Социально ответственная реструктуризация, включая законные и прозрачные процедуры оптимизации персонала.

5.Внешние корпоративные и совместные с властями программы дополнительного обучения и профессионального переобучения высвобождаемой рабочей силы.

6.Новые формы взаимодействия с обществом и властью – развитие волонтерской работы, разные формы работы с молодежью, взаимодействие

сНКО, религиозными организациями, ассоциациями коренных народов в реализации добровольческих инициатив.

7.Обязательное раскрытие информации о системах оплаты и размерах вознагражденийибонусовтоп-менеждерамгосударственныхкомпанийибан- ков, а также предприятий с государственным участием и добровольное раскрытие такой же информации для частных компаний.

8.Создание новых рабочих мест в области экологической деятельности предприятий и охраны окружающей среды.

25

Задание

Вгруппахпо3–5 человекразработатьипрезентоватьпрограммуКСОдля какой-либо компании, применяя изученные инструменты и оценив данные:

•окружающая природная и рыночная среда (социальная напряженность, конкуренция и прочее);

•заинтересованные стороны (элементы, связи);

•текущиепоказателидеятельностикомпании, втомчислекасающиесяКСО;

•компетенциименеджмента, требуемыедляреализациимероприятийКСО;

•критерии эффективности предложенных мероприятий КСО;

•преимущества программы (доказать целесообразность предложенных мероприятий);

•формы отчетности по предложенным мероприятиям КСО.

Вкачестве примеров можно взять компании:

•торговая сеть «Магнит»;

•начинающее предприятие по разработке программного обеспечения;

•частный магазин подарков ручной работы.

Можно предложить собственное предприятие или компанию.

26

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Векслер А., Тульчинский Г. Зачем бизнесу спонсорство и благотворительность. М.: Вершина, 2006.

2.Гибадатова Г. Социальная ответственность бизнеса: методологические аспекты управления человеческим потенциалом // Риск: аналитический журнал о логистике. 2010. № 3.

3.Даулинг Г. Репутация фирмы. Создание, управление и оценка эффективности. М.: Инфра, 2003.

4.Нейл Фьоре. Легкий способ перестать откладывать дела на потом / пер.

сангл. О. Терентьевой. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

5.АрхангельскийГ. Тайм-драйв. Какуспеватьжитьиработать. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

6.Дэвид Аллен. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса / пер. с англ. С. С. Каденко. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

7.Гранин Д. Эта странная жизнь М.: Манн, Иванов и Фербер. М, 2015.

8.Кови Стивен Р. Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности / пер. с англ. О. Кириченко/ М.: Альпина Паблишер, 2017.

9.Скаржинская Е. М., Илюхина А. С., Метелькова К. С. Теория игр для экономистов: учеб. пособие. Кострома. 2008.

10.Альтшуллер Г. С. Творчество как точная наука. 2 изд., доп. Петрозаводск: Скандинавия, 2004.

11.Ламбен Ж. Стратегический маркетинг. СПб.: Наука, 1996.

12.Ф. Котлер. Маркетинг. Менеджмент: анализ, планирование, внедрение, контроль. СПб.: Питер, 1998.

13.Эванс Д., Берман Б. Маркетинг. М.: Экономика, 1993.

14.Голубков Е. П. Маркетинговые исследования. М.: Финпресс, 1998.

15.Багиев Г. А., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг: учебник. М.: Экономика, 1999.

27

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Аткинсон М. Достижение целей: пошаговая система. М.: Альпина Паблишер, 2013.

Дракер П. Классические работы по менеджменту = Classic Drucker. М.: Альпина бизнес букс, 2008.

Дэвид Л. Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю / пер. с англ. А. Хомик М.: Альпина Паблишер, 2014.

Иванова С. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. М.: Альпина бизнес букс, 2004.

С. Р. Филонович. Лидерство и практические навыки менеджера. М.:

Инфра-М, 1999.

Хаймовская Н. А. Границы личности в психологии URL: https://www.paracels.ru/populjarnaja-psihologija/granicy-lichnosti-v-psihologii.html

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Норма.

28

29

Петрова Айгуль Камиловна

Корпоративная социальная ответственность

Учебно-методическое пособие

Компьютерная верстка О. А. Маткеримовой

Редактор О. Р. Крумина

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

Подписано в печать 28.12.18. Формат 60×84 1/16. Бумага офсетная. Печать цифровая. Печ. л. 2,0.

Гарнитура «Times New Roman». Тираж 93 экз. Заказ .

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

Издательство СПбГЭТУ «ЛЭТИ» 197376, С.-Петербург, ул. Проф. Попова, 5

30