3932

УДК 658

Панявина, Е. А. Антикризисное управление [Текст]: методические указания к практическим занятиям для подготовки магистра по направлению 38.04.02 «Менеджмент»/ Е. А. Панявина; М-во образования и науки РФ, ФГБОУ ВО «ВГЛТУ». – Воронеж, 2015. – 44 с.

Рецензент заведующий кафедрой менеджмента и управления персоналом ГОБУ ВПО ВО «ВИИС», канд. экон. наук, доц. Н. В. Сидорова

2

ВВЕДЕНИЕ

Становление рыночных отношений в нашей стране характеризуется неоднозначной и динамично меняющейся окружающей средой. Многие предприятия и организации находятся в кризисной ситуации, являются неплатежеспособными. Для предупреждения и преодоления этих негативных явлений на предприятиях должна применяться система специальных профилактических и оздоровительных мер, определяемая как антикризисное управление.

Практические занятия завершают изучение наиболее важных тем учебной дисциплины. Они служат для закрепления изученного материала, развития умений и навыков подготовки докладов, приобретения опыта устных публичных выступлений, ведения дискуссии, аргументации и защиты выдвигаемых положений, а также для контроля преподавателем степени подготовленности студентов по изучаемой дисциплине.

В ходе практических занятий по дисциплине «Антикризисное управление» используются следующие образовательные технологии:

1)Самостоятельное решение обучающимися комплексных задач, условия которых максимально приближены к реальным. Решение задач проходит как во время аудиторных занятий, так и во время самостоятельной (внеаудиторной) работы обучающихся.

2)Самостоятельное решение локальных задач, с объяснением алгоритма решения в аудитории.

3)Выступление обучающихся перед аудиторией с защитой эссе. Проведение дискуссии на указанную тему.

4)Участие в деловой игре.

Удельный вес занятий, проводимых в интерактивных формах, составляет 56% аудиторных занятий.

Задания для интерактивных форм обучения предоставляются студентам в момент проведения занятия с применением интерактивных методов обучения. Данные задания являются составной частью учебнометодического комплекса дисциплины.

3

Практическая работа № 1

ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.Целью данной работы является формирование у обучающегося следующих профессиональных компетенций:

- способность использовать количественные и качественные методы для проведения прикладных исследований и управления бизнес-процессами, готовить аналитические материалы по результатам их применения (ПК-4).

2.В результате освоения данной работы студент должен:

-знать понятие и сущность антикризисного управления;

-владеть методикой определения кризисных ситуаций.

Основные понятия: кризис, классификация кризисов, факторы кризиса, симптомы кризиса, антикризисное управление.

3. Вопросы для обсуждения:

1.Дайте определение кризиса.

2.Каковы критерии классификации кризисов?

3.Приведите примеры экономических кризисов.

4.Охарактеризуйте факторы, симптомы и причины возникновения кризисов в организации.

5.Каковы причины возникновения кризиса в организации?

6. Дайте определение антикризисного управления.

7. Перечислите принципы антикризисного управления.

8. Какие элементы включает в себя система антикризисного управления предприятием?

9. Дайте характеристику системы, процесса и механизма антикризисного управления.

10. Охарактеризуйте различие между стратегией и политикой организации.

4. Задания для выполнения практической работы

Задание 1.

Особым спросом среди выпускаемых фирмой продуктов пользуется продукт «А», который позиционируется как товар престижной группы, обладающий высоким качеством и производимый по традиционной технологии. Цена на данный товар существенно выше цен на аналогичные товары (менее высокого качества) других фирм.

Неожиданно одна из этих фирм-конкурентов выпустила на рынок продукт «В», который позиционировался как полный аналог продукта «А» по совокупности качественных характеристик (что соответствовало действительности), но стоил при этом на 30% дешевле продукта «А».

4

Какие действия следует предпринять руководству фирмы, выпускающей продукт «А», чтобы не допустить падения объема продаж за счет переключения своих постоянных покупателей на продукт «В»?

Задание 2.

Российская пресса в 2003 г. отмечала, что президентская администрация приступила к реализации продуманной программы разрушения ЮКОСа и использует для достижения этой цели средства, находящиеся в ее распоряжении. Если заменить «ЮКОС» на «Standard Oil», получится донесение, присланное владельцу Standard Oil Дж. Рокфеллеру. Неудивительно, что американцы проигнорировали просьбы акционеров ЮКОСа встать на защиту российского нефтяного гиганта. В начале XX в. в США были свой ЮКОС, свой Ходорковский и своя рейдерская атака государства на крупнейший частный холдинг.

М. Ходорковский, арестованный в 2003 г., отбывал восьмилетний срок заключения в колонии, а самые лакомые куски его «империи» давно поделены между «Роснефтью» и «Газпромом».

История ЮКОСа постепенно уходит в прошлое, но истинная причина, по которой российские власти взялись именно за Ходорковского (не считая формальных налоговых претензий), так и не была названа.

В принципе все версии выстраиваются вокруг двух основных направлений. Во-первых, это политические амбиции главы ЮКОСа. Отстроив бизнес-процессы, Ходорковский создал сильное лобби в Госдуме, спонсируя КПРФ, «Яблоко» и СПС и, по некоторым данным, лоббировал идею «партийного правительства» (когда правительство формируется парламентом и подконтрольно ему).

Во-вторых, аллергию у российских властей могли вызвать переговоры Ходорковского о продаже объединенного с «Сибнефтью» ЮКОСа американским нефтяным концернам (впрочем, факт переговоров не был однозначно подтвержден). Этот шаг противоречит уже геополитическим интересам власти (взаимоотношения с США оставляют желать лучшего). С этой точки зрения М. Фридман с компаньонами поступил гораздо дальновиднее, продав ТНК европейской British Petroleum.

Но какая бы версия ни оказалась верной (а возможно, верны все), за ними стоит одна и та же ошибка — самая фатальная, какую только может допустить собственник. Как и Рокфеллер век назад, Ходорковский утратил чувство реальности, не заметил изменения климата во взаимоотношениях государства и бизнеса.

Вопросы:

1.Какие меры антикризисного характера мог предпринять М. Ходорковский, предвидя неблагоприятное для себя развитие событий?

2.Могут ли крупнейшие компании заниматься только бизнесом, не вмешиваясь в политические процессы? Если нет, то почему?

Задание 3.

5

Выделите внутренние причины несостоятельности предприятия по следующим направлениям: кадровая политика; финансовая деятельность; производство; маркетинг; научно-техническая деятельность.

Как предприятие может устранить эти внутренние причины?

5. Рекомендуемая литература по изучению темы дисциплины из списка: 1, 2, 3,4,5.

Форма контроля практической работы №1 – контрольная работа.

Методические указания по подготовке к контрольной работе.

Успешное выполнение контрольной работы является необходимым условием итоговой положительной оценки в соответствии с рейтинговой системой обучения.

Контрольные задания подготовлены на основе учебников и учебных пособий по дисциплине «Антикризисное управление», изданных за последние пять лет.

Выполнение контрольных заданий предоставляет студентам возможность самостоятельно проверять уровень своих знаний, обнаруживать пробелы в знаниях и принимать меры по их ликвидации. Форма изложения контрольных заданий позволяет закрепить и восстановить в памяти пройденный материал. Предлагаемые контрольные задания охватывают узловые вопросы теоретических и практических основ сущности бизнеспроцессов. Для формирования заданий использована открытая форма.

Для выполнения контрольных заданий студенты должны изучить теоретический материал по теме, соответствующие разделы учебников, учебных пособий и других источников информации.

Практическая работа № 2

ДИАГНОСТИКА КРИЗИСНОГО СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.Целью данной работы является формирование у обучающегося следующих профессиональных компетенций:

- способность использовать количественные и качественные методы для проведения прикладных исследований и управления бизнес-процессами, готовить аналитические материалы по результатам их применения (ПК-4).

2.В результате освоения данной работы студент должен:

-знать принципы диагностики кризисного состояния организации;

-уметь проводить диагностику кризисного состояния организации;

-владеть методикой определения основных показателей оценки вероятности банкротства.

Основные понятия: диагностика, платежеспособность, показатели оценки кризисного состояния, модели оценки вероятности банкротства, случайное событие.

6

3. Вопросы для обсуждения:

1.По каким показателям оценивается платежеспособность организации?

2.Определение и цель диагностики?

3.Источники информации для диагностики?

4.Дайте характеристику основным показателям при определении кризисного состояния организации.

5.Охарактеризуйте модели оценки вероятности банкротства?

6.Что такое случайное событие?

4. Задания для выполнения практической работы

Задание 1.

В таблице 1 приведены показатели, характеризующие финансовое состояние предприятия.

Исследуйте возможность утраты платежеспособности в ближайшие три месяца. Дополнительная информация:

•Предприятие намерено наращивать ежемесячный объем производства

стемпом прироста 0,5%.

•Доля последнего месяца в доходах и затратах отчетного периода

35,85.

•Прогнозируемый уровень инфляции 7% в месяц.

•Прогнозируемый темп прироста цен на используемое сырье 9,5%.

7

•Прибыль за базовый (отчетный) период включена в раздел «Капитал и резервы».

•Предполагается, что начисленные дивиденды сразу выплачиваются акционерам.

Оцените вероятность угрозы банкротства с помощью многофакторных дискриминантных моделей.

Задание 2.

Существуют, по крайней мере, две версии, объясняющие закрытие телеканала ТВ-6, когда тот находился на пике популярности: недовольство Кремля и протест миноритарных акционеров. Однако какая бы'из них ни была верной, обе в конечном счете связаны с амбициями известного предпринимателя Б. Березовского. В 1999 г. Березовский приобрел у основателя ТВ-6 Э. Сагалаева 37,5 % телеканала, доведя свою долю в компании до 75 %. Сделка проходила в несколько этапов, и новый «фактический» хозяин проявил себя далеко не сразу. Вплоть до 2001 г. ТВ-6 скромно довольствовался 7 % аудитории по Москве и 5 % по России. Однако

вянваре того же года Березовский продал государству свой пакет в ОРТ, после чего ТВ-6 оказался единственным телевизионным активом бизнесмена.

Буквально через пару месяцев совет директоров ТВ-6 возглавил верный человек Березовского Б. Патаркацишвили, а Э. Сагалаев, напротив, покинул компанию. Еще через месяц кресло генерального директора занял Е. Киселев, ранее работавший на НТВ и приведший новую команду журналистов. Концепция ТВ-6 резко изменилась. Как рассказывал тогда главный продюсер ТВ-6 А. Левин, первое, что пришлось сделать, — это закрыть 17 программ: просто был убран тот «хлам», который шел на телеэкране. Вместо «хлама» в эфире появились новости в формате независимого НТВ и яркие программы. В частности, именно ТВ-6 стал пионером реалити-шоу в России, запустив проект «За стеклом» (по данным фонда «Общественное мнение», передачу смотрели около 14 % россиян). Кроме того, компания ужесточила политику по отношению к региональным вешателям. Партнеры ТВ-6 получали более рейтинговый телевизионный продукт, но за это сокращали объемы рекламных вставок. По замыслу реклама должна была стать короче и дороже.

Березовский, к тому времени уже превратившийся в едва ли не самую одиозную фигуру российского бизнеса, не мог не понимать: удачи ТВ-6 отнюдь не радуют государство. Тем не менее он чувствовал себя достаточно уверенно, чтобы не искать компромисса с миноритарными акционерами ТВ- 6 — «Лукойл-Гарантом» и Московским комитетом по науке и технологиям. Последние владели в сумме 25 % канала. Таким образом, до блокирующего пакета им недоставало всего одной акции, чем Березовский охотно пользовался, не допуская «младших» акционеров до руководства компанией. Чтобы получить влияние в совете директоров, Лукойл был даже не против выкупить пакет предпринимателя за 10 млн долл., но Березовский оценивал свой актив в сумму, в пять раз большую.

8

В неуязвимой, казалось бы, позиции Березовского миноритарны обнаружили единственное слабое место. В течение нескольких лет ТВ-6 работал в минус, а согласно ст. 35 Закона «Об акционерных обществах» убыточность предприятия могла стать поводом для его ликвидации. Дела телеканала шли в гору, а сама ст. 35 признавалась юристами архаичной и уже с января 2002 г. стала действовать в новой редакции. Однако этой зацепки хватило «Лукойл-Гаранту» для того, чтобы добиться банкротства ТВ-6. Телеканал оказался последней компанией, которую судили по-старому.

Контрольные вопросы и задания:

1.На данном примере покажите, какие принципы акционерной формы организации бизнеса могут спровоцировать кризис и банкротство компании.

2.Какие выгоды получили миноритарные акционеры, инициировав процедуру банкротства?

3.Проведите различие между кризисным состоянием компании и банкротством. В данном случае можно ли было избежать банкротства, несмотря на всю остроту кризиса?

5. Методические указания и практические задания для выполнения деловой игры

a.Методические указания для выполнения деловой игры

Цель деловой игры: провести диагностику кризисного состояния организации.

Задача деловой игры: определить вероятность банкротства организации.

Состав участников деловой игры:

1.Деловая игра выполняется творческими группами, каждая из которых должна состоять не менее чем из четырех студентов.

2.Состав творческих групп: консультанты по определению вероятности банкротства.

В зависимости от общего количества студентов в учебном классе разрешается творческую группу увеличивать или уменьшать не более и не менее чем на одного студента.

b. Практические задания для выполнения деловой игры

Подготовительная работа

Сведения о предприятии Мебельная фабрика (АО, 100% акций принадлежат бывшим и

нынешним работникам) производит мебель из ДСП на трех производственных линиях, размещенных территориально в различных производственных помещениях города — для производства корпусной мебели, мягкой мебели и мебели на заказ.

Отдельные станки спроектированы специально для изготовления одной конкретной детали и не могут быть перенастроены на производство других деталей.

Продажа продукции мебельным салонам осуществлялась небольшим числом торговых агентов, а также напрямую и в магазине компании. Сбыт в

9

основном ведется на внутреннем рынке. На рынке изделий высшего качества мебельной отрасли доминирует импортная продукция.

Персонал компании сократился с 2000 человек на начало 2012 года до 650 человек на момент диагностики. Скорее всего, сокращение занятых продолжится даже при росте продаж. Аналогичные фабрики в Западной Европе насчитывают не более 150 рабочих.

Диагностика состояния предприятия.

Маркетинг Продукция. Причины низкого качества продукции:

-использование некачественного сырья;

-производственный процесс содержит операции, выполняемые с повреждением изделия;

-дефекты не исправляются, а скрываются, «чтобы брак не бросался в

глаза»;

-не соблюдение рабочими инструкций направленных па обеспечение

качеств;

-низкие стандарты качества на предприятии.

Методы продаж. Отсутствует документация о клиентах. Отсутствует гибкость в установлении цен на продукцию. Отсутствует понимание ситуации на рынке (конкуренты, доля рынка). Отсутствует система поощрений торговых агентов. Сотрудники всех уровней управления не имеют представления о формировании отношений «клиент-поставщик» в рыночных условиях и т.д.

Дизайн. Дизайн продукции устарел. Продукция громоздкая, нет разбивки на отдельные модули мебели. Требуются более мелкие, дешевые и модульные изделия.

Цена продукции. Цена и себестоимость продукции достаточно высоки. Среди основных причин:

1.Высокая цена и низкое качество сырья. У компании не было достаточных средств для закупки сырья, осуществлялись бартерные сделки, что ограничивало источники поставок несколькими украинскими фабриками, которых устраивал такой метод финансовых расчетов. В результате сырье приобреталось дороже и худшего качества, чем аналогичная продукция, которая могла быть закуплена за наличные средства.

2.Энергозатратные процессы. Например, один станок прессования ДСП необходимой толщины использует тяжелый шлифовальный цилиндр, потребляющий большое количество электроэнергии, хотя в современных условиях целесообразнее шлифовать ДСП, используя легкий наждачный ремень, который стоит дороже и нуждается в замене, но не требует мощного энергоемкого мотора. Планировка завода также не способствовала экономии энергии на отоплении и вентиляции.

3.Сомнительная необходимость некоторых этапов производственного цикла. Например, фанера для отделок обратной стороны стенок поставлялась на фабрику в больших панелях, которые разрезались на различные куски, собираемые на обратную сторону мебели. Оправданием данного процесса

10