3668

21

венное наблюдаемое изменение), так и косвенная (снижение производительности, текучка, прогулы, конфликты). И то, и другое могут свидетельствовать как об успехе коммуникации, так и о ее неудачах. Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны.

Второй вопрос.

Изучая вопрос мотивации, необходимо уяснить, что дает менеджерам знание теорий для понимания поведения работников, какое соотношение групп потребностей в этих теориях. В частности, процессуальные теории мотивации (теория ожиданий Врума, теория справедливости Адамса, теории Портера-Лоулера). Содержательные теории мотивации, базирующиеся на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей в организации. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Изучая данную тему, необходимо остановиться на каждой теории и знать основные тезисы теории и сделать свои выводы по применению этих теорий в современных условиях.

Третий вопрос.

Корпоративная культура – это дух организации, это то, что объединяет умы и души сотрудников, то, что должно, в конечном итоге, повышать производительность труда и лояльность к работодателю. Кроме материальной существует так называемая нематериальная мотивация сотрудника.

На основе этих исследований Г. Хофштед выделил 5 параметров, по которым отличаются организационные культуры разных стран между собой.

1-й параметр – «коллективизм-индивидуализм». Здесь наблюдается сильное влияние национальной культуры, национального самосознания. Наиболее коллективные культуры в Японии, наиболее индивидуалистские – в США. Россия находится в промежуточном положении между индивидуализмом и коллективизмом.

2-й параметр – «дистанция власти». Отражает степень удаленности руководителя от подчиненного, наличие у руководителя особых прав. Самая большая дистанция в странах Средней Азии, самая низкая дистанция – в некоторых организациях США и западных стран, а наиболее низкая – в Гол-

22

ландии. Россия по данному параметру также занимает промежуточное положение.

3-й параметр – «мужественность – женственность». «Мужественность» культуры – направленность на внешние задачи, агрессивность, жесткость, ориентация на задачи. «Женственность» культуры – ориентация не на задачи, а на отношения, заботу о сотрудниках

4-й параметр – «терпимость к неопределенности». Определяет степень регламентированности всех работ, наличие нормативных документов, когда ничего не остается на усмотрение сотрудника. Самая терпимая к неопределенности – Япония. США – «конкретная» страна, прописаны все шаги и действия сотрудника.

5-й параметр – «временная организация». В соответствии с данным критерием различают: 1) компании, планирующие будущее и на продолжительный срок (Sony, Panasonic – планирование на 250 лет вперед), 2) организации, ориентированные на настоящее, 3) компании, живущие прошлым.

Наиболее существенны и применимы в практике следующие модели организационной культуры:

1-я модель организационной культуры – «Родительская». Данная модель корпоративной культуры характеризуется патернализмом, эмоциональным единством, заботой о сотрудниках, решение их проблем. Основной смысловой конструкт – «забота о человеке», структура – «семья».

2-я модель – «Командирская», характеризуется жесткостью, приказами, наказаниями. Смысл своей жизни и работы – цель. Основной смысловой конструкт – «забота о результате», структура – «армия».

3-я модель – «Пастерская». Смысл цели – смысл жертвы, на которую пойдет человек. Основной смысловой конструкт – «забота об идее».

Только соединение всех трех моделей организационной культуры позволяют компании быть успешной.

Четвертый вопрос.

Являясь неотъемлемой частью имиджа лидера, деловой этикет выполняет определенные функции и основывается на собственных принципах. Соблюдение этих норм подкрепляется неформальными санкциями со стороны социального окружения, которое оценивает, как личность сообразуется с совокупностью требований, норм, образцов поведения. Результатом этой оценки является общественное (групповое) мнение о данном человеке, одобряющее или порицающее его поведение.

Как составляющая системы социальных норм, нормы делового этикета выполняют следующие функции:

23

1.Благодаря включенности в систему социального контроля, они выполняют важнейшую функцию – регуляции поведения и совместной деятельности членов социальной группы, что делает возможной саму эту деятельность, обеспечивая стабильность и порядок.

2.По своей объективной природе они направлены на повышение эффективности делового взаимодействия, оптимизируют деятельность и выполняют деловую функцию.

3.Являясь средством выражения уважения и доброжелательности, выполняют коммуникативную функцию, помогают устанавливать и поддерживать хорошие деловые отношения, избегать конфликтов.

4.Отражая статусные различия, закрепляют иерархию отношений, выполняя дисциплинирующую функцию.

5.В отношении группы выполняют интегративную функцию, обеспечивают сплоченность и однородность социальной группы за счет единства норм и социальных ожиданий ее членов.

6.Для индивида являются условием кооптации (включения, принятия) группой, выполняют функцию самопрезентации.

7.Помогают человеку ориентироваться в ситуации, снижают ее неопределенность, и таким образом, выполняют функцию своеобразной психологической поддержки.

Вся система правил делового этикета построена на основе ниже при-

веденных принципов: принцип уважения, принцип приоритета старшего, принцип приоритета женщины, принцип эстетики и принцип гигиены.

Вопросы для самоконтроля и повторения

1.Коммуникации как основной инструмент работы лидера.

2.Мотивирование членов группы.

3.Формирование корпоративной культуры в организации.

4.Деловой этикет и управление конфликтами в организации.

5.Процесс коммуникации.

6.Коммуникационные сети, коммуникационные стили.

7.Причины конфликтов в организации.

8.Методы управления конфликтной ситуацией.

9.Мотивация сотрудников различных психологических типов.

10.Правила мотивирующего руководства.

11.Взаимосвязь различных функций управления с мотивацией персонала.

12.Основные типы современной корпоративной культуры.

24

13.Особенности корпоративной культуры в России.

14.Корпоративные идеалы и ценности.

15.Миссия, стиль, имидж предприятия.

16.Структура корпоративной культуры.

17.Материальный и духовный уровни корпоративной культуры.

18.Формирование положительного имиджа предприятия.

19.Модели современной корпоративной культуры.

Библиографический список к теме 6

1.Лекционный курс

2.Воеводина Н. А., Данилова И. А., Нуриева Р. Н. Социология и психология управления [Текст] : учеб.пособие для вузов / Н. А. Воеводина, И. А. Данилова, Р. Н Нуриева. - М., 2010. – С. 132-160.

3.Шейн, Э. Организационная культура и лидерство [Текст]: учебник / Э. Шейн. – 3-е изд. СПб: Питер, 2012. – 336 с.

4.Де, Миз К. Исследование лидерских компетенций: портрет глобального лидера [Текст] / Де Миз К., Н. В. Балабанов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - № 2. - С. 111-119.

5.Лидерство и руководство // Социология и психология управления [Текст] : учеб.пособие для вузов / Н. А. Воеводина, Данилова И. А., Нуриева Р. Н. - М., 2010. – С. 132-160.

6.Лидерство и профессионализм менеджмента в формировании и разви-

тии оргкультуры, приобщение к ней сотрудников Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах [Текст] : учеб.-метод. материалы / Т. О. Соломанидина. - М., 2011. – С. 439-481.

Тема 7. Особенности лидерства

Цель занятия: изучить гендерные особенности лидерства, особенности консолидированной команды и образ лидера будущего.

Самостоятельное изучение основ темы.

Первый вопрос темы Все большее распространение получает мнение, что женщины способ-

ны выполнять менеджерские функции как минимум не хуже мужчин. Направления исследований в области гендерных аспектов лидерства можно разделить на три класса.

1. Концепция гендерного потока была выдвинута Барбарой Гутек, которая считала фактор пола доминирующим. Согласно этой концепции восприятие лидеров последователями зависит прежде всего от их пола.

25

2.Теория гендерного отбора лидеров (Дж. Боумен, С. Суттон) основана на предположении, что люди и в организациях, и в частной жизни предъявляют разные требования к лидерам разного пола. По отношению к женщинам эти требования выше: чтобы получить руководящую должность, женщина должна продемонстрировать гораздо большую компетентность, чем мужчина. Поскольку это трудно, признанных женщин-лидеров меньше.

3.Концепция токенизма (Р. Кэнтер) предполагает, что на групповую динамику значительное влияние оказывает пропорция в группе представителей из разных культурных категорий (по гендерной и расовой принадлежности). Члены в группе, составляющие большинство по какому-то из указанных признаков, были названы доминантами, а меньшинство – токенами (символами). Последние из-за малочисленности более заметны, их характеристики преувеличиваются, они воспринимаются более стереотипно.

Второй вопрос темы Ведущей формой высокоэффективных команд являются самоуправ-

ляемые (самонаправляемые) команды, которые наряду с выполнением функциональных задач осуществляют и функции управления. Их основные отличия от других команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной автономии и самостоятельности, несении полной командной ответственности.

Консолидация, сплоченность, интеграция – это особенности взаимодействий работающих людей, отражающие степень согласованности их усилий для достижения поставленных целей и решения производственных задач. При достижении определенных целей консолидированная команда является более эффективной, по сравнению с командой с низкими показателями сплоченности, поскольку:

Единая команда отличается устойчивыми неформальными отношениями и стабильной групповой динамикой, низкой текучестью, хорошей психологической атмосферой, положительными взаимными оценками людей. Поэтому, если цели сохранения достигнутых показателей являются для компании ведущими, то сплоченная команда – это хорошо.

Консолидированная команда будет успешной и готовой к слаженным действиям в напряженных, экстремальных, аварийных и форсмажорных обстоятельствах, когда требуется получение результата и быстро, при минимальных временных затратах.

Если в сплоченной команде есть сильный лидер, которому она подчиняется и которому доверяет, группа сотрудников может быть готова к серьезному «рывку» в развитии, достижению высоких профессиональ-

26

ных результатов в условиях острой конкуренции и также лимита во времени.

Вгруппе проявляется стремление к средней эффективности, в результате которой в команде нет сильно отстающих, но нет и профессиональных «звезд». Активные и независимые работники нередко чувствуют в сплоченном коллективе «пресс» и давление групповых норм, и, вследствие чего, говорят о зажатости и отсутствии свободы в самовыражении. Поэтому успешность адаптации новых сотрудников в сплоченной команде зависит не столько от их профессиональной компетентности, сколько от гибкости и способности «подладиться» под руководителя и неформального лидера. Поскольку известно, что высококлассный специалист обладает самостоятельностью и независимостью в суждениях, в компании остаются больше адаптивные сотрудники, а не «звезды».

Вконсолидированной команде, особенно после достижений и успехов, могут быть затруднены дальнейшие инновации, поскольку они связаны с изменениями в положении и статусе сотрудников. Кроме того, не только формальная, но и неформальная система отношений в сплоченной группе имеет тенденцию к стабилизации и сопротивляется изменениям.

Третий вопрос темы Вначале образ будущего делает лидера лидером, но чтобы этот образ

рос и звал за собой, лидер должен нести за него ответственность. Четыре уровня видения будущего

1.Люди, которые никогда не видят будущего. (Это скитальцы.).

2.Люди, которые видят будущее, но самостоятельно никогда не идут за ним. (Это последователи.).

3.Люди, которые видят будущее и идут за ним. (Это люди, достигающие своих целей.)

4.Люди, которые видят будущее, идут за ним и помогают другим тоже увидеть его. (Это лидеры.)

Следует помнить, что образ будущего и фантазии — далеко не одно и то же.

Человек, обладающий образом будущего, мало говорит, но много делает.

Фантазер мало делает, но много говорит.

Человек, обладающий образом будущего, черпает силы в собственных внутренних убеждениях.

Фантазер черпает силы во внешних условиях.

Человек, обладающий образом будущего, не останавливается, если на пути возникают проблемы.

27

Фантазер отказывается идти дальше, если путь становится трудным. Человек с опытом понимает, что вначале людей привлекает личность

лидера и лишь потом — его представление о будущем Образ будущего — это четкая и ясная картина в уме лидера. В ней он

видит себя и своих подчиненных. Согласно результатам исследования, опубликованным в журнале «Leadership», именно с формулировкой образа будущего связана одна из наибольших проблем в руководстве организацией или предприятием.

Успешные лидеры имеют три уровня видения:

Уровень 1. Восприятие: умение видеть то, что есть в данный момент (объективная реальность).

Уровень 2. Вероятность: умение видеть то, что будет (проницательность).

Уровень 3. Возможности: умение видеть то, что может быть (образ будущего).

Можно выделить девять типов людей-«тормозов».

1. Ограниченные лидеры

От лидера зависит взлет и падение возглавляемой им организации. У человека с ограниченными лидерскими навыками либо не будет четкой картины будущего, либо не будет умения «заражать» ею подчиненных. Пре- мьер-министр Франции однажды сказал: «Чтобы совершать великие дела, следует привлекать великих людей. От мелких людей обычно бывают лишь проблемы». Он помолчал, покачал головой и продолжал: «У нас великое множество проблем».

2. Догматики

Как часто мечта не становилась реальностью из-за того, что на ее пути вставали убежденные догматики. Человек может быть абсолютно уверенным в чем бы то ни было лишь в двух случаях: либо он знает о предмете все, либо не знает ничего. В большинстве случаев догматики не знают ничего или знают не все, но делают уверенные заявления.

3. Люди, привыкшие к поражению

Многие, вспоминая свои былые поражения, боятся мечтать и рисковать. Их девиз: «Если не получилось с первого раза, уничтожь все напоминания о неудачной попытке». Остановив себя, эти люди стараются остановить других и не дают им сделать еще одну попытку.

4. Удовлетворенные

Стремление к комфорту, предсказуемости и стабильности — нормальное явление. Но здесь кроется опасность: вслед за комфортом приходит са-

28

модовольство, вслед за предсказуемостью — скука, вслед за стабильностью

— отсутствие образа будущего.

5. Любители быть «как все»

Есть люди, чувствующие себя очень неуютно при необходимости выделяться из толпы. Они хотят быть частью группы и принимают образ будущего лишь тогда, когда его принимает большинство членов группы. Таких людей никогда не встретишь на переднем крае. Настоящие лидеры всегда находятся в меньшинстве, так как мыслями они всегда впереди подавляющего большинства. К тому времени, когда большинство начинает разделять убеждения лидеров, они уже ушли вперед — и опять остались в меньшинстве.

6. Люди, думающие о проблемах

Есть люди, видящие проблемы в любом принятом решении. Но обычно человек видит препятствия тогда, когда отводит взгляд от своей цели. Интересно, что многие считают способность видеть проблемы признаком зрелости. Ничего подобного! Это признак не зрелости, а отсутствия умения видеть будущее. Заявляя о проблемах и не предлагая решений, такие люди способны убить любую мечту.

7. Эгоисты

Люди, живущие только для себя, не способны на великие свершения и значительные дела. Невозможно достичь великой цели в одиночку, для нее необходимы объединенные усилия множества людей.

Эгоисты тормозят воплощение образа будущего.

8.Предсказатели неудач

Унекоторых людей есть настоящий дар «жать не на те клавиши». Даже из самого лучшего инструмента они не способны извлечь ничего, кроме какофонии. Все их песни звучат в миноре. Все их образы мрачны, все их слова пронизаны пессимизмом. Для них всегда все плохо, а в будущем должно стать еще хуже. У них всегда «плохие времена» и «нет денег». В жизни этих людей все только увядает, гаснет, сжимается, но ничего и никогда не растет и не расцветает.

Прежде всего, лидер обязан искать и находить новых людей с мышлением победителей. В своем поиске исходите из следующих качеств, присущих победителям:

• Победители в меньшей степени чувствительны к непризнанию и отвержению, они способны не обращать на них внимания.

• Победители думают о конечном результате.

• Победители сосредотачиваются на выполнении задачи данного момента.

• Победители не страдают суеверием.

29

•Победители никогда не позволяют неудачам умалить свое чувство собственного достоинства.

•Победители не ограничивают свое мышление жесткими общепринятыми рамками.

•Победители видят «общую картину» происходящего.

•Победители встречают трудности с оптимизмом.

•Победители не тратят времени на непродуктивные мысли.

Когда в команду приходят люди с психологией победителя, они становятся одними из наиболее влиятельных людей в организации. Крайне важно, чтобы лидер находил как можно больше времени для общения с этими людьми и отыскал «ключ» к ним

Успешный лидер, находящийся на уровне 3, имеет три уровня видения: Уровень 1. Восприятие: что видится в данный момент (объективная реаль-

ность). На этом уровне лидер слушает.

Уровень 2. Вероятность: что будет увидено (проницательность). На этом уровне лидер ведет других.

Уровень 3. Возможности: что может быть увидено (образ будущего). На этом уровне лидер живет.

Видение будущего — это мощное оружие в руках лидера. Он верит не только в возможность осуществления того, что видит внутренним взором, — он верит, что это должно быть осуществлено

Вопросы для самоконтроля и повторения

1.Дайте характеристику самообучающейся организации.

2.Каким образом процесс командообразования влияет на развитие самообучающихся компаний?

3.Схематично отобразите и опишите процесс развития командных эффектов в организации. В чем заключается основная задача командного строительства?

4.Лидерство женщин и управление женской командой.

5.Особенности управления и лидерства в консолидированной команде.

6.Прогнозы управления и лидерства на перспективу.

Библиографический список к теме 7

1.Курс лекций

2.Селезнева, Е.В. Лидерство [Текст]: учебник для бакалавров / Е.В. Се-

лезнева. – М.: ЮРАЙТ, 2014. – 429 с.

3.Лапыгин. Ю.Н. Теория менеджмента [Текст] : учеб. пособие / Ю. Н.

Лапыгин. - М., 2011. – 407 с.

30

4.Базуева Е. В. Детерминанты качества институциональной системы (на примере системы институтов гендерной власти) [Текст] / Е. В. Базуева // Экономический анализ: теория и практика. - 2011. - № 19. - С. 17-29.

5.Куярова, Л. Лидерство в организации: влияние гендерного фактора [Текст] / Л. Куярова, Н. Макатрова // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 1. - С. 113-123.

5.САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РЕФЕРАТИВНАЯ РАБОТА

5.1.Общие требования к самостоятельной реферативной работе

Реферат (от лат. rеfеrо - "сообщаю") - краткое изложение в письменном виде или форме публичного доклада содержания книги, статьи или нескольких работ, научного труда, литературы по общей тематике.

Реферат - это самостоятельная научно-исследовательская работа студента, где автор раскрывает суть исследуемой проблемы; приводит различные точки зрения, а также собственные взгляды на нее. Содержание материала должно быть логичным, изложение материала носит проблемно-поисковый характер.

Тематика рефератов определяется преподавателем, а право выбора темы реферата предоставляется самому студенту.

Прежде чем выбрать тему реферата, студенту необходимо выяснить свой интерес, определить, над какой проблемой он хотел бы поработать, более глубоко ее изучить.

Преподаватель должен ознакомить студентов с требованиями, предъявляемыми к форме написания реферата, определить его примерный объем, количество первоисточников, которые будут проанализированы в работе. Помощь в выборе литературы для реферата также входит в компетенцию преподавателя.

5.2.Методика самостоятельной работы студента

над рефератом

Этапы работы над рефератом

1.Формулирование темы. Тема должна быть не только актуальной по своему значению, но оригинальной, интересной по содержанию.

2.Подбор и изучение основных источников по теме (как правило, не менее 8-10).

3.Составление библиографии.

4.Обработка и систематизация информации.

5.Разработка плана реферата.