3643

21

Фирма выпускает таблетки, капсулы и мази 24 фармацевтических групп. Главная продукция включает сердечные средства Capoten и Sustak, лекарство для центральной нервной системы Aminalon, антибиотик Levomycetin и желудочно-кишечное средство Venter.

В 1992 году компания установила первую производственную линию хорошей производственной практики (ХПП) для выпуска своей основной продукции Capoten, провела модернизацию остальных производственных мощностей до уровня ХПП, включая строительство нового складского помещения для готовых лекарств и переоборудование производства мазей.

Несмотря на очевидную вполне благополучную ситуацию у фирмы намечалось проблематичное будущее из-за роста конкуренции со стороны западных поставщиков, в особенности восточно-европейских и западноевропейских производителей. Компания развивалась значительно медленнее, чем ее основные конкуренты.

Диагностика состояния предприятия

Производство

Фирма имеет 180 наименований продукции, однако продажи были сконцентрированы на 10 лекарствах, на которые приходилось 45% продаж. На главную продукцию пришлось 17% годовых продаж, а доходы выросли за год на 68% и составили 6,7 млн. долларов США. Основным фактором 30% увеличения доходов был выпуск новой продукции. Ведущие восемь из 55 лекарственных препаратов, выпущенных впервые дали почти 10% продаж. Во второй половине года продажи фирмы выровнялись, а к ноябрю отчетного года коэффициент прибыльности уменьшился до 28%.

Продажи таблеток и капсул были сконцентрированы в сегменте патентованных лекарственных препаратов (по рецептам). На эти продажи пришлось 45% доходов фирмы. Среди мазей основные доходы поступали от безрецептурной продукции (8% отчетных продаж в отчетном году).

Благодаря относительно маленьким затратам на производство, таблетки и капсулы принесли валовую прибыль приблизительно в 60%. Более высокие затраты на производство мазей принесли рентабельность 19%. При этом 80% общих производственных расходов приходилось на сырье, включая основное сырье и упаковку. В расчетах рентабельности продукции фирма распределяет накладные расходы, основываясь на методе пропорционального распределения затрат.

Вкомпании работает более 1500 человек. Более 60% занятых работает

вадминистративных отделах, что вдвое превышает показатели других восточноевропейских производителей лекарств общего типа.

Маркетинг

Для структуры продаж и нормы прибыли фирмы важны контракты с частными оптовиками и государственными дистрибьюторами. 62% продаж приходится на одного оптовика со средним объемом заказов, превышающим 70 млн. рублей. Остальные 38% направлялись в аптеки и малым потребителям.

Продажи небольшим оптовикам и аптекам означают дополнительные

22

расходы по финансированию и транспортировке (последнее относится к аптекам), что снижает норму прибыли как минимум на 5%.

Компания выборочно продает продукцию ведущим национальным и региональным оптовикам, а 55% доходов от продаж поступают от московских клиентов. Дочерний дистрибьютор компании, который занимается исключительно реализацией продукции компании, в основном продает продукцию мелкими оптовыми партиями с предоставлением скидок.

Привлекательность региональных рынков различна вследствие различия численности, доходов и частоты заболеваний населения. Численность населения не обязательно соответствует среднему доходу или состоянию региональной экономики. Более того, среди регионов России существуют значительные расхождения по частоте заболевания в различных терапевтических областях.

Вто время как Capoten и другие популярные препараты продаются повсюду в Москве и региональных аптеках, лишь незначительное количество лекарственных препаратов фирмы доступно во всех аптеках. В то же время 90% опрошенных докторов считают главным фактором при выписке рецепта наличия лекарства в аптеках.

Ценообразование на продукцию осуществляется путем наценки на себестоимость для получения минимальной 20-ти процентной нормы валовой прибыли с ориентацией на «рыночные цены» (определяемые отделом рыночных исследований) и поправкам на требования клиента (определяютсяотделом продаж). Однако дочерний дистрибьютор компании получает скидки 15% и перепродает препараты по более низкой цене другим клиентам компании. Персонала, занятого продажами, на фирме меньше как в абсолютном отношении (10 человек), так и в отношении доходов на одного сотрудника отдела продаж, чем в подобных восточноевропейских компаниях. Кроме того, в компании не понимают ситуацию с себестоимостью продукции и не различают, какая продукция рентабельна, а какая нет.

Втаблице 5 приведены данные финансовой отчетности предприятия за

2013 -2014 годы.

Таблица 5 Финансовая отчетность предприятия. Аналитический баланс (тыс. руб.)

23

Содержание аналитической записки консультантов:

•оценить текущую ситуацию на предприятии (провести SWOT-анализ, оценить финансовое здоровье предприятия);

•оценить вероятность угрозы банкротства, уровень финансового и предпринимательского рисков, чистых активов;

•провести анализ жизнеспособности предприятия (факторы несостоя-

24

тельности в разрезе функциональных подсистем ─ маркетинг, производство, управление и финансы);

•предложить стратегию и тактику выхода из кризиса (по сферам деятельности предприятия – маркетинг, производство, управление и финансы);

•оценить результаты прогноза реализации антикризисной стратегии предприятия.

Организационная работа

Преподаватель из числа работников аппарата управления ресторана (студентов) создает комитет (до 5 человек), который рассматривает на своем заседании аналитическую записку и решает:

а) принять работу консультантов, б) по причине отсутствия важной информации в аналитической записке

отложить рассмотрение вопроса о принятии работы до получения дополнительных сведений от консультантов;

в) отказать в принятии работы, мотивировав отказ. Данная работа рассчитана на 6 часов творческой работы:

- 2 часа аудиторных занятий под наблюдением преподавателя, - 4 часа самостоятельной домашней работы.

При положительном решении комитета готовятся акты приемапередачи работ.

Оценка работы творческих групп осуществляется в двух вариантах:

- положительная оценка – в том случае, когда качественно подготовлены документы со стороны консультантов и комитет решил подписать акт приема-передачи;

- отрицательная оценка – когда консультантам отказано в подписании акта приема-передачи.

4.Рекомендуемая литература по изучению темы дисциплины из списка: 1,2,3,4,5.

5.Форма контроля практической работы – контрольная работа, де-

ловая игра.

ТЕМА 5. АНТИКРИЗИСНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

1. Вопросы для самостоятельного изучения темы

1.Основные этапы стратегического управления и планирования.

2.Деление факторов развития экономики на ресурсы и подходы.

3.Нарастающее перемещение труда в сферу интеллектуальноинформационной деятельности, рост образовательного и квалификационного уровня продукции, усложнение труда и его продукта.

4.Определение миссии экономической структуры (системы).

5.Принцип определения миссии экономических систем.

6.Основные правила изучения ситуации для целей прогнозирования.

25

7.Составление прогнозов и их коррекция.

8.Целеполагание как конкретизация миссии экономической структуры.

9.Активизация факторов экономического развития, их оптимальное комбинирование.

10.Оценка эффективности хозяйствования.

11.Объективно обусловленные ограничения развития экономики, их основные виды.

12.Стратегическое планирование, его основы.

13.Различия директивного и индикативного планирования.

14.Механизм осуществления стратегических решений, конкретизируемых в виде планов, программ, проектов.

15.Триада исполнения решений.

16.Типы стратегического управления.

17.Кадровое обеспечение процесса стратегического управления.

18.Мониторинг и контроль в системе стратегического управления.

19.Коррекция стратегического плана и конкретизирующих его про-

грамм.

20.Возможности использования института государственно-частного партнерства в стратегическом управлении и планировании.

2. Практические задания для выполнения самостоятельной работы студентов

Задание 1.

Когда государство делило имущество советского «Аэрофлота», оно одарило «Внуковские авиалинии» (ВАЛ) парком из 50 самолетов, но за это обязало компанию летать по обширной сети внутренних маршрутов. Таким образом, пока конкуренты строили бизнес исходя из коммерческой выгоды, ВАЛ выполняла социальные обязательства, поддерживая сообщение на заведомо убыточных направлениях. Доходная часть авиакомпании была, очевидно, меньше расходной, сказал руководитель аналитической службы «Авиапорт» О. Пантелеев. В результате средств для амортизации большого парка не хватало, и самолеты один за одним вставали на прикол. Государство отнюдь не безучастно наблюдало за угасанием дорогого детища. Еще в 1995 г. оно создало «Российский авиационный консорциум» (РАК). Ему достались 75 % ВАЛ и 150 млн долл., выделенных из бюджета на раз внтие авиакомпании. Однако, согласно заключению Счетной палаты, инвестиционная программа выполнена не была. А поскольку состояние авиакомпании все ухудшалось, председатель правления РАК Т. Суринов стал искать новых союзников.

В 1999 г. пост генерального директора ВАЛ по совместительству занял владелец и генеральный директор «Сибири» В. Филев. По замыслу две авиакомпании должны были объединиться в одну посредством дополнительной эмиссии и обмена акций. Однако, прежде чем дать добро на сделку, Филев хотел изучить состояние ВАЛ изнутри. Исследование продолжалось менее двух месяцев, и, согласно официальной версии, ВАЛ в тот момент Филеву не приглянулась. Впрочем, не исключено, что он просто не нашел общего языка

26

с Суриковым. По крайней мере, источник, близкий к авиационным кругам, сообщил, что Филев хотя и исполнял обязанности гендиректора ВАЛ, не был утвержден в должности советом директоров. Более того, едва Филев «вышел за порог», его место занял бывший аэрофлотовский топ-менеджер А. Краснейкер, в планы которого, похоже, не входило сдавать ВАЛ сибирякам.

Прежде всего, Красненкер погасил за205долженность по заработной плате перед сотрудниками компании и постарался вернуть к жизни ее списанные самолеты. По данным службы «Авиапорт», в результате за год показатель регулярности полетов ВАЛ увеличился с 15—20 до 80—85 %. Тем не менее вывести авиабизнес из кризиса не удалось. Долги компании перед государством и партнерами перевалили за 600 млн руб. Тогда ее владельцы отказались от услуг Красненкера и вернулись к идее альянса с «Сибирыо», но уже на условиях последней. В 2001 г. «Сибирь» выкупила около половины долгов ВАЛ, а за это получила контроль над се активами, которые успешно перевела на свой баланс. Два года спустя ВАЛ была признана банкротом, что избавило «Сибирь» от необходимости платить по оставшимся счетам. То была стратегия, направленная на создание на базе двух больных предприятий одного большого и сильного, подвел итог партнер «КМхолдинга» А. Мавроди. Достоинство «Сибири» заключалось в том, что она была прозрачнее и за ней стоял личный интерес Филсва. Как видно, интерес государства оказался слабее — оно ограничилось блокирующим пакетом в объединенной авиакомпании.

Контрольные вопросы и задания:

1.Назовите и проведите классификацию причин кризиса компании.

2.Типичной ли является ситуация, когда выполнение социальных обязательств компании ведет к кризису?

3.По каким причинам акционеры упустили удачный момент для слияния с «Сибирью», после чего стало возможно только поглощение?

4.Каковы упущенные выгоды акционеров в результате поглощения?

3. Рекомендуемая литература по изучению темы дисциплины из списка: 1,2,3,4,5.

Форма контроля практической работы – контрольная работа, круглый

стол.

ТЕМА 6. КОМАНДА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

1. Вопросы для самостоятельного изучения темы

1.Роль, место и значение информации и информационных потоков в инновационном развитии экономики.

2.Смыслополагающая революция и преобразование информационных потоков.

3.Преобразование информационных потоков в русле формирования

27

принципиально новой системы организации и управления разделением.

4.Кооперация интеллектуального труда.

5.Возможности использования прогрессивно преобразовываемых информационных потоков для социально-экономического возрождения России.

6.Альтернативы взаимоотношения человека и компьютерной техники

–усиление интеллектуально-информационных способностей человека или его превращение в придаток компьютера.

7.Научно-образовательный комплекс как ведущий фактор перевода российской экономики на инновационный путь развития.

8.Преобразование механизма ценообразования как предпосылка перевода экономики на инновационный путь развития.

9.Институт финансового обеспечения и финансового регулирования инвестиционного процесса в национальной экономике.

10.Объективные факторы снижения конкурентоспособности российской экономики и их нейтрализация.

11.Преобразование денежно-финансовой политики государства в направлении активизации инновационно-инвестиционного процесса в сфере производства.

12.Особенности финансового обеспечения инвестиционного процесса в отраслях производственной инфраструктуры.

13.Пути и методы преобразования целенаправленного воздействия государства на инвестиционный процесс.

17.Факторы, определяющие характер и диапазон государственного регулирования.

18.Структура целенаправленного государственного воздействия на инвестиционный процесс.

19.Роль человеческого капитала в предупреждении кризисов организа-

ции.

20.Кадровые стратегии и антикризисное управление конфликтами в организации.

2. Практические задания для выполнения самостоятельной работы студентов

Задание 1.

Оцените личный стиль руководства с помощью теста А. Егорши-

на.

Несомненно, основной вклад в бескризисное развитие предприятия вносит руководитель. Квалификация руководителя предприятия определяется наличием у него определѐнных личностных качеств (интеллекта, силы воли, коммуникативности, инициативности, умения противостоять чужому влиянию), а также уровнем образования, кругозором и способностью к стратегическому мышлению. Стиль руководства предприятием тоже значительно влияет на корпоративную культуру. Так, при автократическом стиле руководства руководитель быстрее реализует свои идеи, а при демократическом и либеральном стилях велика возможность гашения инициативы руководителя,

28

возникновения сопротивления изменениям, что порой не позволяет проводить сколько-нибудь значительные преобразования на предприятии. Предлагаемый ниже тест поможет вам оценить свой стиль руководства, а точнее, соотношение в нем демократических и авторитарных черт. Перед вами 50 утверждений, которые отражают различные элементы стиля руководства. Постарайтесь выразить свое отношение к этим утверждениям в соответствии с тем, как вы обычно действуете и мыслите как руководитель коллектива, ответами «Да» или «Нет».

Список утверждений

1.В коллективе, которым я руковожу, проводятся (собственны-ми специалистами или внешними консультантами) исследования со-циально- психологического климата, мнений, настроений людей.

2.В работе коллектива используются, где это необходимо, стандартные правила, методические указания, инструкции и другие управленческие документы.

3.Я обосновываю и отстаиваю мнение коллектива, если убежден в его справедливости, перед вышестоящим руководством.

4.Тщательно планирую работу по управлению.

5.Прилагаю все усилия, чтобы добиться от подчиненных выполнения

плана.

6.Мои подчиненные четко знают свои и общие задачи, стоящие перед подразделением.

7.Я лично решаю, что и как должно делаться в коллективе для достижения производственных целей, предоставляя подчиненным исполнительские функции.

8.Допускаю в работе подчиненных проявление высокого уровня инициативы и самостоятельности в выборе способов достижения стоящих перед ними целей при условии, что они обосновывают их важность.

9.Мне, как руководителю, почти не приходится отступать от установленного графика и организовывать работу по выходным и сверхурочно.

10.Для обеспечения контроля за выполнением планов и дисциплиной требую, чтобы подчиненные информировали меня о проделанной работе.

11.Допускаю, чтобы подчиненные устанавливали свой темп, режим и порядок выполнения работы, если это не отражается отрицательно на конечных результатах.

12.Осуществляю руководство, консультируясь и советуясь в разумной мере с подчиненными.

13.Стараюсь поддерживать в коллективе определенный деловой этикет, стиль отношений и поведения, слежу, чтобы подчиненные придерживались его.

14.Планирую служебный рост подчиненных так, чтобы они знали перспективы своего продвижения и его условия.

15.Считаю, что в условиях НТП лучшие результаты в производстве и управлении (качество, надежность, точность и т.п.) достигаются, когда человек или коллектив работает в условиях принудительного режима (по типу

29

конвейерного), задаваемого извне технологией или общей организацией трудового процесса.

16. В работе коллектива, которым я руковожу, редко бывают сбои, ав-

ралы.

17.Информирую коллектив о событиях, происходящих в нем, и общем положении дел в системе управления.

18.Поддерживаю свой внешний вид, одежду, порядок в кабинете, манеру поведения на должном уровне.

19.Оплата и стимулирование труда в коллективе осуществляются в соответствии с реальным вкладом каждого в общий результат.

20.Как руководитель, я провожу в жизнь долгосрочную кадровую политику (придерживаюсь на практике известных коллективу принципов найма, продвижения, увольнения работников).

21.Анализируя работу подчиненных, прихожу к выводу, что они недостаточно знающие и умелые работники, у них не хватает инициативы, деловитости и других необходимых качеств.

22.В руководстве использую личный положительный пример как средство влияния на подчиненных и создания благоприятного социальнопсихологического климата в коллективе.

23.В коллективе, которым я руковожу, редко бывают конфликты.

24.Предпочитаю отдавать инициативу в руки подчиненных и больше им доверять.

25.Создаю условия, при которых подчиненные имеют возможность выражать свое мнение и оказывать практическое влияние на управленческий процесс.

26.В руководстве использую делегирование полномочий (оставляю за собой решение лишь наиболее важных вопросов, а решение второстепенных передаю подчинѐнным).

27.Читаю книги и другие публикации о том, как руководить людьми.

28.Как руководитель, придерживаюсь на практике научных рекомендаций по работе с людьми.

29.Считаю, что для повышения отдачи от людей ведущую роль в сфере управления должны играть административные факторы (приказы, регламенты, инструкции).

30.Производственные результаты коллектива, которым я руковожу, бывают высокими.

31.Как руководитель, я создаю условия для обеспечения физического здоровья подчиненных на работе и в быту, побуждаю их укреплять здоровье.

32.Для обеспечения высоких производственных результатов создаю в коллективе условия для проявления творчества и инициативы.

33.Требую от подчиненных точных обоснований при формировании производственных планов и мероприятий по совершенствованию производства и управления.

34.Ради производственной необходимости приходится отодвигать на второй план решение таких вопросов развития коллектива, как анализ и

30

улучшение социально-психологического климата, поддержание общего порядка в организации труда и т.п.

35.Прилагаю усилия, чтобы добиться от подчиненных высокой трудовой дисциплины и выполнения принятого распорядка дня.

36.Работа коллектива осуществляется на основе четкого баланса прав, обязанностей, функций, ответственности и справедливого распределения их между подразделениями и членами коллектива.

37.Для достижения высоких производственных результатов в коллективе осуществляется профессиональная учеба и поощряется самостоятельная работа по повышению квалификации.

38.Большое внимание я уделяю контролю действий подчиненных, поддержанию высокого темпа и качества их работы.

39.Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на поведение членов коллектива, их отношение к работе и общий социально-психологический климат.

40.Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на конечные результаты труда.

41.Считаю, что для повышения отдачи от людей главную роль в сфере управления играют социально-психологические факторы (доверие, мораль- но-психологический климат, сознательность и др.)

42.Чаще всего я единолично принимаю решения, но советуюсь с заместителями.

43.За принятые решения ответственность распределяется в соответствии с полномочиями.

44.Считаю свой стиль общения с подчиненными дружеским.

45.Предпочитаю жесткий характер отношений с подчиненными.

46.Принцип «кнута и пряника» считаю наиболее верным.

47.Предпочитаю использовать больше вознаграждение, чем наказание.

48.Считаю разумным быть дипломатом и не вступать в конфликты с подчиненными.

Ключ теста: Подсчитайте число положительных ответов ("Да"): 40 и более - вы идеальный руководитель или человек с завышенной самооценкой; от 30 до 40 - ваш стиль руководства хороший, можно не волноваться за судьбу дела; от 20 до 30 - стиль вашего руководства далек от совершенства, нужно изучить специальную литературу и пройти тренинг по методам управления и коммуникации; менее 20 - очевидно, вы не способны быть руководителем или очень занижаете свои оценки. Возможно, вы пессимист или меланхолик.

Задание 2.

Директор по персоналу торговой фирмы вернулся с семинара по управлению человеческими ресурсами с целым набором новых идей и энтузиазмом воплотить их в жизнь. Наиболее интересной ему показалась идея планирования и развития карьеры. Он рассказал о ней генеральному директору своей компании, объединяющей три крупных магазина в различных районах Москвы. Генеральный директор заинтересовался рассказом директора по