3185

УДК 338 Панявина, Е. А. Антикризисное управление [Электронный ресурс]:

методические указания к практическим занятиям для студентов по направлению подготовки 38.04.02 - Менеджмент, магистерская программа - Организация и управление коммерческой деятельностью / Е. А. Панявина; М-во образования и науки РФ, ФГБОУ ВО «ВГЛТУ». – Воронеж, 2018. – 19 с.

Рецензент: доцент кафедры Бухгалтерского учета, анализа и аудита ФГБОУ Воронежский филиал ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова», к.э.н., доцент Н.М. Бухонова

2

ВВЕДЕНИЕ

Кризисные ситуации, время от времени возникающие в любой организации, требуют от менеджеров и сотрудников действий, во многом отличающихся от их типичного поведения в процессе повседневной работы. В постоянно изменяющейся, динамичной среде, в которой функционирует большинство современных организаций, вероятность возникновения кризисов различной природы очень высока. Особенно актуальны вопросы управления в кризисной ситуации для стран с развивающейся рыночной экономикой, где политико-экономическая нестабильность усиливает угрозу кризиса для любого предприятия. Однако даже в случае стабилизации экономики не следует ожидать, что кризисные ситуации перестанут возникать. Сказанное позволяет сделать вывод о необходимости постоянно осуществлять мероприятия по антикризисному управлению.

Вероятность наступления кризиса существует в процессе развития любой организации. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на любой стадии жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как создателя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мер. Если же предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства и прекращения существования организации. Остроту и масштаб кризиса можно уменьшить, если учесть его специфику.

Практические занятия завершают изучение тем учебной дисциплины «Антикризисное управление». Они служат для закрепления изученного материала, развития умений и навыков подготовки докладов, приобретения опыта устных публичных выступлений, ведения дискуссии, аргументации и защиты выдвигаемых положений, а также для контроля преподавателем степени подготовленности студентов по изучаемой дисциплине.

В ходе практических занятий по дисциплине «Антикризисное управление» используются следующие образовательные технологии:

1)Самостоятельное решение обучающимися комплексных задач, условия которых максимально приближены к реальным. Решение задач проходит как во время аудиторных занятий, так и во время самостоятельной (внеаудиторной) работы обучающихся.

2)Самостоятельное решение локальных задач, с объяснением алгоритма решения в аудитории.

3

Практическая работа № 1

КРИЗИСЫ И ИХ ДИАГНОСТИКА

1.Целью данной работы является изучение сущности и принципов кризисов, государственного регулирования кризисных ситуаций, методологии антикризисного управления организацией, диагностики кризисных ситуаций, стратегических аспектов антикризисного управления.

2.В результате освоения данной работы студент должен:

-знать закономерности функционирования современной экономики на макро-и микроуровне в контексте антикризисного управления; понятие кризиса в социально-экономическом развитии, причины возникновения и его основные свойства, типологию и ключевые характеристики кризиса; тенденции возникновения и разрешения экономических кризисов; основные нормативные правовые документы; ориентироваться в мировом историческом процессе, анализировать процессы и явления, происходящие в обществе; государственное регулирование кризисных ситуаций, виды регулирования; кризисы в развитии организации: мировые исторические процессы и явления проходящие в обществе; подходы к диагностике кризисов (параметры, этапы, методы); основы о стратегии и тактики в антикризисном управлении, принципы разработки антикризисной стратегии организации (анализ, пересмотр миссии и системы целей) и ее реализации;;

-уметь применять полученные знания для анализа и диагностики кризисных ситуаций в социально-экономическом развитии; оценивать методы государственного и корпоративного регулирования кризисных ситуаций; адекватно адаптироваться к изменяющейся обстановке в случае применения вышеуказанных методов в профессиональной деятельности;

-владеть основами анализа и диагностики кризисных ситуаций в социально-экономическом развитии организации; навыками поиска информации по полученному заданию, сбору анализу данных, необходимых для решения поставленных экономических задач; современными методами сбора, обработки и анализа экономических и социальных данных.

Основные понятия: кризис, кризисные ситуации, классификация кризисов, факторы кризиса, симптомы кризиса, антикризисное управление.

3. Вопросы для обсуждения:

1.Понятие «кризис».

2.Сущность и принципы кризисов

3.Причины и последствия кризисов.

4.Типология кризисов и их признаки.

5.Развитие теоретических представлений о рыночном механизме.

6.Государственное антикризисное управление рынками.

7.Механизмы государственного антикризисного регулирования

4

организаций в условиях кризиса.

8. Тенденции развития антикризисного управления на российских рынках

4. Задания для выполнения практической работы

Задание 1.

Особым спросом среди выпускаемых фирмой продуктов пользуется продукт «А», который позиционируется как товар престижной группы, обладающий высоким качеством и производимый по традиционной технологии. Цена на данный товар существенно выше цен на аналогичные товары (менее высокого качества) других фирм.

Неожиданно одна из этих фирм-конкурентов выпустила на рынок продукт «В», который позиционировался как полный аналог продукта «А» по совокупности качественных характеристик (что соответствовало действительности), но стоил при этом на 30% дешевле продукта «А».

Какие действия следует предпринять руководству фирмы, выпускающей продукт «А», чтобы не допустить падения объема продаж за счет переключения своих постоянных покупателей на продукт «В»?

Задание 2.

Российская пресса в 2003 г. отмечала, что президентская администрация приступила к реализации продуманной программы разрушения ЮКОСа и использует для достижения этой цели средства, находящиеся в ее распоряжении. Если заменить «ЮКОС» на «Standard Oil», получится донесение, присланное владельцу Standard Oil Дж. Рокфеллеру. Неудивительно, что американцы проигнорировали просьбы акционеров ЮКОСа встать на защиту российского нефтяного гиганта. В начале XX в. в США были свой ЮКОС, свой Ходорковский и своя рейдерская атака государства на крупнейший частный холдинг.

М. Ходорковский, арестованный в 2003 г., отбывал восьмилетний срок заключения в колонии, а самые лакомые куски его «империи» давно поделены между «Роснефтью» и «Газпромом».

История ЮКОСа постепенно уходит в прошлое, но истинная причина, по которой российские власти взялись именно за Ходорковского (не считая формальных налоговых претензий), так и не была названа.

В принципе все версии выстраиваются вокруг двух основных направлений. Во-первых, это политические амбиции главы ЮКОСа. Отстроив бизнес-процессы, Ходорковский создал сильное лобби в Госдуме, спонсируя КПРФ, «Яблоко» и СПС и, по некоторым данным, лоббировал идею «партийного правительства» (когда правительство формируется парламентом и подконтрольно ему).

Во-вторых, аллергию у российских властей могли вызвать переговоры Ходорковского о продаже объединенного с «Сибнефтью» ЮКОСа американским нефтяным концернам (впрочем, факт переговоров не был однозначно подтвержден). Этот шаг противоречит уже геополитическим интересам власти (взаимоотношения с США оставляют желать лучшего). С

5

этой точки зрения М. Фридман с компаньонами поступил гораздо дальновиднее, продав ТНК европейской British Petroleum.

Но какая бы версия ни оказалась верной (а возможно, верны все), за ними стоит одна и та же ошибка — самая фатальная, какую только может допустить собственник. Как и Рокфеллер век назад, Ходорковский утратил чувство реальности, не заметил изменения климата во взаимоотношениях государства и бизнеса.

Вопросы:

1. Какие меры антикризисного характера мог предпринять М. Ходорковский, предвидя неблагоприятное для себя развитие событий?

Могут ли крупнейшие компании заниматься только бизнесом, не вмешиваясь в политические процессы? Если нет, то почему?

Задание 3.

Выделите внутренние причины несостоятельности предприятия по следующим направлениям: кадровая политика; финансовая деятельность; производство; маркетинг; научно-техническая деятельность.

Как предприятие может устранить эти внутренние причины?

Задание 4.

Первоначально АК «Сибур» (Сибирско-Уральская нефтегазохимическая компания) была создана в 1995 г. В уставный капитал государством были внесены неприватизированные пакеты по 38 % акций четырех крупных нефтеперерабатывающих компаний.

В том же 1995 г. Газонефтехимическая компания (ГНК) Я. Голдовского начала сотрудничество с «Газпромом». У газового монополиста как раз были большие проблемы со своевременностью расчетов за поставки газа, а нефтепереработка могла дать живые деньги. Суть схемы состояла в том, что Г НК скупала перерабатывающие активы, привлекая для этого кредиты «Газпрома». «Сибур» оказался среди первых покупок. Поначалу он был приобретен ради контроля над «Сибнефтегазперсработкой», которая входила в его состав и управляла девятью газоперерабатывающими заводами. В 1999 г. 71 % акций «Сибура» принадлежали ГНК. Теперь уже «Сибур» продолжал получать займы «Газпрома» для приобретения новых пакетов акций. В течение трех лет компания управляла финансовыми и производственными потоками структур Голдовского. К 2001 г. в собственности или зависимости от «Сибура» находилось более 60 российских компаний, некоторые товарные группы контролировались новым холдингом на 70 %. С ростом «Сибура» увеличивалась и его задолженность перед «Газпромом» — одновременно собственником и крупнейшим кредитором. В результате в 2001 г. после проведения дополнительной эмиссии «Газпром» получил 51 % акций АК «Сибур».

Вслед за этим команду Р. Вяхирева и В. Черномырдина сменил А. Миллер. Новые менеджеры начали с ревизии собственности «Газпрома», в том числе попытались разобраться в структуре «Сибура». Учитывая, что его задолженность перед «Газпромом» составляла на тот момент около 50 млрд руб., проверка проходила с особой тщательностью. Однако задача оказалась

6

непростой. По признанию одного из менеджеров «Газпрома», не все акции оформлялись непосредственно на АК «Сибур»: хотя деньги давались под контрольные пакеты акций конкретных предприятий, акции дробились, их заводили на посредников, встречались перекрестные системы владения и т. п. Структура «Сибура» была абсолютна нейрозрачна.

Пока менеджеры корпорации размышляли, как лучше исправить ситуацию, «Сибур» начало лихорадить — росли проценты и пени, возник дефицит оборотных средств. Я. Голдовский предложил провести очередную дополнительную эмиссию и конвертировать долг в акции компании, однако в «Газпроме» сочли, что подготовка к выпуску — не что иное, как попытка размыть контрольный пакет «Газпрома». В результате в марте 2002 г. корпорация инициировала банкротство «Сибура». Повод был веский: объем заимствований существенно превышал собственный капитал холдинга.

Оборот «Сибура» сократился с 46 млрд руб. в 2001 г. до 27 млрд руб. в 2002 г. Однако банкротства удалось избежать. Переговоры с «Газпромом» завершились подписанием мирового соглашения, по которому долг должен быть погашен к концу 2010 г. Сам Голдовский был осужден за превышение полномо чий и в мае 2002 г. за 100 млн долл. продал «Газпрому» свою долю «Сибура». Предприниматель провел за решеткой полгода, а сразу после освобождения перебрался в Австрию.

Вопросы:

1.Какие ошибки в финансовом менеджменте способствовали развитию кризиса и привели к банкротству компании?

2.Какие ошибки были допущены во взаимоотношениях с «Газпромом»? Каким образом их можно было избежать?

5.Рекомендуемая литература по изучению темы дисциплины из списка: 1, 2, 3.

6.Форма контроля практической работы №1 – контрольная работа,

проверка практических заданий

Методические указания по подготовке к контрольной работе.

Успешное выполнение контрольной работы является необходимым условием итоговой положительной оценки в соответствии с рейтинговой системой обучения.

Контрольные задания подготовлены на основе учебников и учебных пособий по дисциплине «Антикризисное управление», изданных за последние пять лет.

Выполнение контрольных заданий предоставляет студентам возможность самостоятельно проверять уровень своих знаний, обнаруживать пробелы в знаниях и принимать меры по их ликвидации. Форма изложения контрольных заданий позволяет закрепить и восстановить в памяти пройденный материал. Предлагаемые контрольные задания охватывают узловые вопросы теоретических и практических основ сущности бизнеспроцессов. Для формирования заданий использована открытая форма.

7

Для выполнения контрольных заданий студенты должны изучить теоретический материал по теме, соответствующие разделы учебников, учебных пособий и других источников информации.

Практическая работа № 2

ИНСТРУМЕНТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.Целью данной работы является изучение структуры многоуровневого экономического кризиса.

2.В результате освоения данной работы студент должен:

-Знать: общую технологическую схему процесса управления в кризисной ситуации; влияние человеческого фактора на антикризисное управление, подходы к антикризисному управлению персоналом; лучшие зарубежные, российские практики антикризисного управления; основные черты антикризисного управления; управляемые и неуправляемые процессы антикризисного развития, признаки и особенности антикризисного управления; основные понятия, категории и инструменты теории АКУ; основы стратегии и технологии антикризисного управления; принципы формирования антикризисной команды и психологические аспекты её функционирования.

-Уметь: использовать различные технологии антикризисного управления в профессиональной деятельности; оценивать эффективность и социально-экономические последствия антикризисной стратегии и конкретных технологий; анализировать и интерпретировать финансовую, бухгалтерскую и иную информацию, содержащуюся в отчетности организаций, использовать полученные сведения для принятия управленческих решений в АКУ.

-Владеть: навыками поиска информации по полученному заданию, сбору анализу данных, необходимых для решения поставленных экономических задач; современными методами сбора, обработки и анализа экономических и социальных данных.

3.Основные понятия: антикризисное управление, финансовый менеджмент в кризисной ситуации, маркетинг в антикризисном управлении, реструктуризация организаций, инвестиции, инновации и управление рисками, антикризисное управление персоналом, банкротство организаций.

4.Вопросы для обсуждения:

1.Цели, задачи и функции финансового менеджмента в кризисной ситуации.

2.Формирование эффективной системы финансового планирования.

3.Рационализация работы финансовой службы организации.

8

4.Управление текущими финансовыми потоками в период финансового оздоровления.

5.Программа финансового оздоровления неплатежеспособной организации.

5. Задания для выполнения практической работы

Задание 1.

Определить финансовое состояние, обосновать принятие антикризисной стратегии.

Сведения о предприятии Рассмотрим фармацевтическую компанию, до 1991 года – одного из

крупнейших производителей активных веществ.

Резкий рост цен на энергию и химическое сырье привел к увеличению себестоимости продукции, сделав компанию уязвимой перед дешевой импортной продукцией на внутренних рынках и неконкурентоспособной на экспортных рынках. Финансовая ситуация усугублялась упадком системы госзаказов и значительным износом основных фондов.

Несмотря на финансовые трудности, компания восстановила производство, переориентировав свои производственные мощности на лекарства общего типа в готовых формах для внутреннего российского рынка.

При участии нескольких производственных совместных предприятий с иностранными компаниями была использована новая технология. После первоначального предложения 17 готовых лекарственных форм производственный портфель компании превышал 130 видов лекарств.

Компания превратилась в производителя лекарств общего типа. Поступления от продажи продукции составили 28 млн. долларов США, а чистая прибыль – 2 млн. долларов США.

Фирма выпускает таблетки, капсулы и мази 24 фармацевтических групп. Главная продукция включает сердечные средства Capoten и Sustak, лекарство для центральной нервной системы Aminalon, антибиотик Levomycetin и желудочно-кишечное средство Venter.

В 1992 году компания установила первую производственную линию хорошей производственной практики (ХПП) для выпуска своей основной продукции Capoten, провела модернизацию остальных производственных мощностей до уровня ХПП, включая строительство нового складского помещения для готовых лекарств и переоборудование производства мазей.

Несмотря на очевидную вполне благополучную ситуацию у фирмы намечалось проблематичное будущее из-за роста конкуренции со стороны западных поставщиков, в особенности восточно-европейских и западноевропейских производителей. Компания развивалась значительно медленнее, чем ее основные конкуренты.

Диагностика состояния предприятия

Производство

9

Фирма имеет 180 наименований продукции, однако продажи были сконцентрированы на 10 лекарствах, на которые приходилось 45% продаж. На главную продукцию пришлось 17% годовых продаж, а доходы выросли за год на 68% и составили 6,7 млн. долларов США. Основным фактором 30% увеличения доходов был выпуск новой продукции. Ведущие восемь из 55 лекарственных препаратов, выпущенных впервые дали почти 10% продаж. Во второй половине года продажи фирмы выровнялись, а к ноябрю отчетного года коэффициент прибыльности уменьшился до 28%.

Продажи таблеток и капсул были сконцентрированы в сегменте патентованных лекарственных препаратов (по рецептам). На эти продажи пришлось 45% доходов фирмы. Среди мазей основные доходы поступали от безрецептурной продукции (8% отчетных продаж в отчетном году).

Благодаря относительно маленьким затратам на производство, таблетки и капсулы принесли валовую прибыль приблизительно в 60%. Более высокие затраты на производство мазей принесли рентабельность 19%. При этом 80% общих производственных расходов приходилось на сырье, включая основное сырье и упаковку. В расчетах рентабельности продукции фирма распределяет накладные расходы, основываясь на методе пропорционального распределения затрат.

Вкомпании работает более 1500 человек. Более 60% занятых работает

вадминистративных отделах, что вдвое превышает показатели других восточноевропейских производителей лекарств общего типа.

Маркетинг

Для структуры продаж и нормы прибыли фирмы важны контракты с частными оптовиками и государственными дистрибьюторами. 62% продаж приходится на одного оптовика со средним объемом заказов, превышающим 70 млн. рублей. Остальные 38% направлялись в аптеки и малым потребителям.

Продажи небольшим оптовикам и аптекам означают дополнительные расходы по финансированию и транспортировке (последнее относится к аптекам), что снижает норму прибыли как минимум на 5%.

Компания выборочно продает продукцию ведущим национальным и региональным оптовикам, а 55% доходов от продаж поступают от московских клиентов. Дочерний дистрибьютор компании, который занимается исключительно реализацией продукции компании, в основном продает продукцию мелкими оптовыми партиями с предоставлением скидок.

Привлекательность региональных рынков различна вследствие различия численности, доходов и частоты заболеваний населения. Численность населения не обязательно соответствует среднему доходу или состоянию региональной экономики. Более того, среди регионов России существуют значительные расхождения по частоте заболевания в различных терапевтических областях.

Вто время как Capoten и другие популярные препараты продаются повсюду в Москве и региональных аптеках, лишь незначительное количество лекарственных препаратов фирмы доступно во всех аптеках. В то же время

10