2933
.pdf
21
§удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение, и вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;
§компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения, и вы предпочитаете получить хоть что-нибудь, чем все потерять.
Рекомендуемая литература по изучению темы дисциплины из списка: 1, 2.
Форма контроля самостоятельной работы – контрольная работа.
Тема 9. Управление организационными изменениями
1.Цель работы изучить теоретические аспекты развитие способностей
вобласти анализа и проведения изменений на различных уровнях организации.
2.Вопросы для самостоятельного изучения темы
1.Модели управления изменениями
2.Этапы управления организационными изменениями
3.Управление организационными изменениями: мониторинг и контроль
4.Экспертное и процессное консультирование при проведении изменений
5.Командные формы участия в проводимых изменениях в организации
6.Лидерство как стиль проведения организационных изменений
7.Роль руководителя при проведении организационных изменений
8.Компетентность руководителей для проведения изменений
9.Причины сопротивления персонала организационным изменениям
10.Роль менеджера по персоналу в управлении организационными изменениями.
3.Практические задания для выполнения самостоятельной работы
студентов Задача 1. Прочитайте ситуацию 1 и проведите ее анализ:
1)с целью проведения анализа и внедрения изменений целесообразно использовать морфологическую матрицу для анализа и проведения изменений. (табл.1);
2)проанализируйте и оцените действия руководства организации по проведению данных изменений, отметьте достоинства и недостатки выбранной стратегии;
3)предложите собственный вариант проведения изменений в условиях, сложившихся на данной фирме.
Ситуация 1. На крупное производственное предприятие, находящееся в тяжелом положении, пришел новый генеральный директор (ГД). Мощный, энергичный, знающий. На первой встрече с руководством компании он сказал: «Я знаю, что надо делать, чтобы вывести предприятие из этого состояния, с ними (работниками предприятия) или без них. Мне бы хотелось с ними: кадры опытные, уровень компетенции высокий, а искать новые - много проблем. Но для этого необходимо, чтобы мы шли в одной упряжке, действовали согласованно и эффективно в решении общих задач».
22
Свое первое знакомство с управленческой командой ГД провел в режиме прояснения, стараясь выяснить, как члены команды видят проблемы предприятия, что, на их взгляд, сегодня мешает их решению. Встреча показала, что нет смысла тратить средства на диагностические процедуры. Во-первых, проблемы предприятия лежат на поверхности, во-вторых, управленцы адекватно оценивают ситуацию. Главное, что новый ГД увидел на встрече - отсутствие согласованности внутри команды. Не то было плохо, что присутствовали разные мнения. ГД был убежден, что сила управленческой команды не в единодушии ее членов. Эффективна та команда, которая способна использовать мнение каждого, взаимоусиливающим образом работая над решением задачи. Должна быть общая главная цель. Пути движения к этой цели могут видеться разными, но члены команды должны уметь выбирать лучшее из мнения каждого и находить оптимальный в данной ситуации путь движения. Члены управленческой команды рассматриваемого предприятия плохо слушали друг друга, не могли конструктивно обсуждать проблему, явно не использовали свой командный ресурс. В той ситуации, в которой находилось предприятие, это могло серьезно осложнить осуществление прорыва. ГД принял решение о двухэтапной работе: сначала провести семинар по командному взаимодействию (для этого была привлечена консалтинговая компания), а затем разрабатывать программу выхода предприятия из кризиса. Работа на трехдневном семинаре по выработке командного взаимодействия была нелегкой. Как ни убеждал ГД, что «мы здесь для того, чтобы вместе...», миф о предстоящем сокращении по результатам семинара развеялся не сразу, мешая открытому проявлению взглядов. Боль и обида за процветающее в прошлом предприятие осложняла работу «старой гвардии». Не быстро продвигались сотрудники по дороге согласования. Не было после первого дня уверенности, что получится. Но получилось, согласовалось, сплотилось! Результаты семинара полностью удовлетворили и ГД, и членов команды:
1)люди ощутили себя сплоченной командой, в которой каждый участник значим и полезен;
2)научились решать задачи, используя силу командного взаимодействия;
3)согласовали взгляды на пути выхода предприятия из кризиса;
4)договорились о том, каким образом следует разрабатывать программу выхода из кризиса.
Но после семинара ГД был только на полпути. Он подготовил почву для внедрения, но не было пока того, что внедрять, и велика была опасность потери актуализированного потенциала. Дальнейшая работа протекала в режиме рабочих групп. Каждая рабочая группа решала задачи в одной из четырех сфер (структура предприятия, финансы, маркетинг, персонал), выделенных на семинаре как основные для программы выхода из кризиса. Поставленные группам задачи звучали так:
структурная группа: создать новую структуру предприятия, описать матрицу функций подразделений, разработать принципы взаимоотношений между структурными единицами;
23
финансовая группа: разработать основы системы финансового планирования и управления затратами, разработать предложения по повышению достоверности и своевременности учета;
маркетинговая группа: разработать алгоритм ускоренного внедрения новой продукции, разработать систему документов и процедур их подготовки (заполнения) для принятия решений о новой продукции;
группа «персонал»: разработать план организации работы с коллективом на этапе реализации программы, учитывающий мероприятия по минимизации сопротивления изменениям, разработать положение о службе управления персоналом.
Группы работали в течение двух недель. Затем состоялось пленарное заседание, на котором руководители представили результаты работы своих групп. Учтены замечания, проанализированы спорные позиции, зафиксированы проблемные вопросы - группы ушли на окончательную доработку проектов. На заключительном заседании проекты были сведены в единую программу и приняты к действию. Внедрение изменений проходило в несколько этапов. Активно использовались стратегии «образование и общение», «участие и вовлеченность», «помощь и поддержка», «переговоры и соглашения». Иногда руководству приходилось прибегать и к явному и неявному принуждению. Несмотря на усилия руководящей команды по сохранению кадров, несколько человек все-таки уволились из компании. В результате внедрения изменений производственному предприятию удалось выйти из кризисной ситуации. Проанализировав проведенные изменения, ГД отметил, что стратегия осуществления изменений в целом была успешной, но следовало бы уделить большее внимание социально-психологической подготовке персонала.
Таблица 1-Морфологическая матрица для анализа и проведения изменений
Признакизменения |
Значениепризнака |
Уровень |
Индивидуальный. |
|
Групповой |
|
Организационный |
Силы: |
Личный интерес. |
сдерживающие |
Неправильное понимание. |
|
Различная оценка ситуации. |
движущие |
Низкая способность к переменам. |
|
Личный интерес. |
|
Высокий кадровый потенциал |
Стратегияпреодолениясопротивления |
Образование и общение. |
|
Участие и вовлеченность. |
|
Помощь и поддержка. |
|
Переговоры и соглашения. |
|
Манипуляция и совместный выбор. |
|
Явное и неявное принуждение |
Факторы, влияющие на выбор стратегии |
Темп проведения. |
|
Степень и вид сопротивления. |
|
Положение инициаторов. |
|
Объем информации. |
|
Риск |
|
24 |
|
|
|
|
Стратегияпроведения |
|
Директивная. |
|
|
Переговоры. |
|
|
Нормативная. |
|
|
Аналитическая. |
|
|
Основанная на действии |
Этапы |
|
Размораживание. |
|
|
Изменение. |
|
|
Замораживание. |
|
|
Оценка |
|
|
|
Рекомендуемая литература по изучению темы дисциплины из списка: 1, 2.
Форма контроля самостоятельной работы – тестирование.
Тема 10. Эффективное управление организациями
1.Цель работы закрепить вопросы оценки общей социальной эффективности управления организацией, касающиеся общих подходов, критериев и методов, используемых в практике.
2.Вопросы для самостоятельного изучения темы
1.Понятие социальной эффективности управления организацией
2.Показатели социальной эффективности управления организацией
3.Повышение социальной эффективности управления организацией
3.Практические задания для выполнения самостоятельной работы
студентов
Подготовьте сообщение на тему: социальный эффект управления организацией: проблемы его учета и оценки
Рекомендуемая литература по изучению темы дисциплины из списка: 1, 2.
Форма контроля самостоятельной работы – контрольная работа.
25
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
Основная литература
1. Румянцева, З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник / З.П. Румянцева. - Москва: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 304 с. - Текст:
электронный // ЭБС Знаниум. - URL: https://znanium.com/catalog/product/492741
Дополнительная литература
2. Антикризисное управление организацией: учебник / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин, В.А. Трифонов. — Москва : ИНФРА-М, 2018. — 143 с. — Текст:
электронный // ЭБС Знаниум. - URL: https://znanium.com/catalog/product/937412
26 |
|
СОДЕРЖАНИЕ |
|
Введение………………………………………………………………...................... |
3 |
1. Методические рекомендации по изучению курса............................................ |
4 |
1.1 Рекомендации по организации самостоятельной работы студентов при |
|
изучении дисциплины .............................................................................................. |
4 |
1.2Рекомендации по применению учебной и учебно-методической
литературы.................................................................................................. |
|
|
............. |
6 |
2. Содержание разделов и тем самостоятельной работы студентов по освоению |
|
|||
лекционных |
вопросов |
дисциплины |
«Управление |
|
организацией».................................................. |
|
........................................................... |
|
8 |
Библиографический список…………………...……………................................... |
25 |
|||
27
Иванова Анна Владимировна
УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Методические указания для самостоятельной работы для студентов по специальности 38.05.01 «Экономическая безопасность»