1518

11

.

3.Основные понятия: кадровый потенциал, резюме, собеседование, кадровый резерв, деловая карьера, высвобождение персонала.

4.Вопросы для обсуждения:

1.Анализ кадрового потенциала.

2.Правила написания резюме.

3.Тестирование при приеме на работу.

4.Собеседование и интервью.

5.Анализ ожиданий работника относительно его профессиональных задач, психологического климата в коллективе, методов работы, степени ответственности на новом рабочем месте.

6.Высвобождение персонала.

5.Вопросы для самоконтроля:

1.Понятие и основные характеристики кадрового менеджмента.

2.Понятие и этапы отбора кадров.

3.Типы резюме и их оценка.

4.Содержание основных этапов обобщенной процедуры формирования, контроля и продвижение кадрового резерва.

5.Управление деловой карьерой.

6.Управление кадровым резервом.

6.Методические указания и практические задания для выполнения самостоятельной работы студентов

6.1 Практические задания для выполнения кейса «Смена руководства»

Господин В.Савицкий — президент огромной корпорации «Развитие», объединяющей множество разнопрофильных фирм. В нее входят такие фирмы, как строительная компания, две фабрики по производству товаров народного потребления (легкая промышленность), несколько фабрик по производству пищевых продуктов, два отеля с ресторанами, несколько магазинов и предприятий сферы услуг, а также бензоколонок.

Господин Савицкий начинал в качестве мелкого предпринимателя. У него было высокодоходное небольшое предприятие, прибыль от которого он вкладывал в рисковое производство. Обладая гениальным деловым чутьем, хотя и не имея специального образования, он практически безошибочно угадывал те области, за которыми будущее. Его бизнес развивался очень быстро, он постоянно искал новые решения, новые технологии, новые рынки сбыта и сферы вложений. В результате за сорок лет он стал во главе большой корпорации, обладающей достаточной мощью и возможностями для дальнейшего развития и инвестирования.

Нельзя сказать, что В. Савицкий — тот человек, который думает, что без него дело остановится. Он не стремится везде успевать и все контролиро-

12

вать, как это было, когда он только начинал. Хотя общую стратегию корпорации разрабатывает именно он и он же определяет сферы вложения капитала и иных ресурсов, у него имеются помощники, которые занимаются разработкой и непосредственным внедрением его идей.

Господин Савицкий уже не молод (ему 67 лет), как и те люди, вместе с которыми он начинал свой бизнес. Эти люди прошли с ним почти весь путь и хорошо знают все особенности деловой политики г-на Савицкого. Охарактеризуем этих людей.

А. Нестеров — 64 года, вице-президент корпорации, имеет специальное экономическое образование, стажировался в крупных преуспевающих компаниях за границей. Он не только компаньон, но и близкий друг г-на Савицкого, который прошел с ним почти весь его путь в бизнесе, хороший помощник и толковый руководитель, но не обладает таким деловым чутьем, какое отличает его босса.

Л. Озерова – 43 года, имеет высшее юридическое образование, член совета директоров и главный юрист-консультант всей корпорации. Она уже довольно давно работает в компании и почти 10 лет входит в совет директоров. Л. Озерова блестящий знаток своего дела, не раз с ее помощью заключались выгодные и грамотные контракты.

И. Каримовский – 48 лет, начальник службы управления персоналом, также член совета директоров. У него специальное образование и довольно обширный опыт работы. Он всегда прекрасно справлялся со своими обязанностями в части организации работы с людьми в крупных быстро растущих компаниях. Господин Каримовский знаком со многими последними разработками и программами в области управления человеческими ресурсами. Он сравнительно недавно в этой компании (в отличие от А. Нестерова и Л. Озеровой) и еще не осознал всех ее потребностей.

У г-на Савицкого есть сын Андрей. Он очень перспективный молодой человек 28 лет, который уже довольно долго работает с отцом. Он имеет высшее экономическое образование и довольно разнообразный опыт работы. Однако его больше всего интересует гостиничное и ресторанное хозяйство. Последние несколько лет он занимается управлением двух отелей с ресторанами и всех бензоколонок, входящих в корпорацию. К остальным же предприятиям он не проявляет особого интереса.

В последнее время г-н Савицкий чувствует себя не очень хорошо, и он решил «сдать дела» в течение следующих 2—3 лет и уйти из корпорации. Однако он очень волнуется за свое детище. Он не знает, кого оставить на своем месте, потому что при ближайшем рассмотрении выяснилось, что никто, кроме него, не знает всех особенностей бизнеса и не обладает таким чутьем. Господин Савицкий боится, что после его ухода все то, чего он добивался в течение всей своей жизни, пойдет прахом.

Его бизнес довольно обширен, и у каждого отдельно взятого предприятия имеются свои проблемы. Самая же главная проблема состоит в том, как управлять всей сетью предприятий в совокупности. Господин Савицкий хочет оставить после себя органично функционирующую и прогрессирующую

13

корпорацию.

Господин Савицкий пригласил группу экспертов провести исследование в его корпорации на предмет возможности реорганизации структуры власти. Он стоит перед выбором из двух альтернатив: во-первых, можно «разделить» власть и ответственность между отдельными предприятиями, т.е. сама корпорация как таковая перестанет существовать, вместо нее будут функционировать отдельные предприятия или их небольшие группы, а вовторых, можно создать строгую иерархическую систему власти в центральном офисе, в котором те проблемы, которыми занимался сам г-н Б. Савицкий, будут решаться группой людей,

Проведя тщательный анализ, эксперты выяснили следующее:

-в корпорации не имеется таких людей, которые смогли бы успешно заменить В. Савицкого (почти на всех предприятиях имеются люди, которые смогли бы управлять каждым конкретным предприятием, но не всей корпорацией);

-в центральной администрации не имеется ни налаженной системы управления, ни четкой структуры власти и очень мало внимания удаляется налаживанию и поддержанию обратной связи;

-к тому же на самих предприятиях работа с людьми ведется несистематично, поэтому там не сформирован резерв кадров, который можно было бы использовать в подобных ситуациях.

В связи с этим и исходя из того, что г-н Савицкий хотел бы сохранить свой бизнес как единое целое, эксперты предложили:

-создать строгую иерархическую систему власти в центральном офисе (президент, несколько вице-президентов, которые в рамках всей корпорации руководят следующими отделами: служба управления персоналом, отдел рыночных исследований и маркетинга, аналитический отдел, отдел по связям с общественностью и др.);

-провести исследование на всех предприятиях по вопросу поиска прогрессивных менеджеров, способных после тщательной подготовки занять ключевые позиции как на своем предприятии, так и в центральном офисе;

-в рамках этой программы начать подготовку упомянутых менедже-

ров;

-помимо всего прочего, провести реорганизацию службы управления персоналом, так как до сих пор она работала неэффективно (судя по тому, что в критический момент не было того резерва персонала, который можно было бы использовать в сложившейся ситуации);

-хотя г-н Каримовский – человек знающий и образованный, ему в помощь следует нанять квалифицированных помощников.

Ознакомившись с результатами этого исследования, г-н Савицкий начал выполнять кое-что из предложенного. В частности, он начал реорганизацию службы управления персоналом, но в части полной реорганизации структуры власти в корпорации он решения не принял.

Вопросы к ситуации:

1.Что вы можете сказать о кризисе власти, который возник в данный

14

момент в корпорации?

2.Какие ошибки были допущены руководством корпорации?

3.Что вы могли бы предложить в части реорганизации службы управления персоналом?

4.Как вы предложили бы поступить В. Савицкому в сложившейся ситуации, какое решение вы бы приняли на его месте («отдали» бы власть на предприятия, провели бы реорганизацию управления в центральном офисе или попытались бы скомбинировать элементы обоих вариантов)?

5.Напишите резюме претендентов.

7.Рекомендуемая литература по изучению темы дисциплины из списка: 1, 2.

Форма контроля практической работы №2 – собеседование.

Практическая работа № 3

Планирование и прогнозирование человеческих ресурсов

ворганизации

1.Целью данной работы является формирование у обучающегося следующих профессиональных компетенций:

- владением методами стратегического анализа (ПК-7); - способностью готовить аналитические материалы для управления

бизнес-процессами и оценки их эффективности (ПК-8).

2.В результате освоения данной работы студент должен знать: сущность, виды и методы кадрового планирования; уметь: составлять оперативный план работы с персоналом; владеть: навыками практических расчетов показателей, характеризующих потребность в персонале.

3.Основные понятия: кадровое планирование, маркетинг персонала, оперативный план работы с персоналом, кадровая политика.

4.Вопросы для обсуждения:

1.Служба управления персоналом и человеческими ресурсами.

2.Организационная структура системы управления персоналом и человеческими ресурсами.

3.Виды и методы кадрового планирования.

4.Понятие и сущность маркетинга персонала..

5.Пути развития системы маркетинга персонала в организации.

6.Оперативный план работы с персоналом.

7.Стратегическое управление персоналом организации.

5.Вопросы для самоконтроля:

1.Система управления персоналом и человеческими ресурсами

16

3.Расчет времени, необходимого для выполнения производственной программы:

ТПР = ТОБЩ

КВ

4.Определение расчетной численности производственного персонала:

ЧПЕР = ТПР

Т

ПФ

Для расчета численности административно-управленческого персонала по методу Розенкранца используется следующая формула:

ЧП = ∑n (mi ti / T ) × K НРВ i=1

где n - количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку подразделения или группы сотрудников;

mi - среднее количество определенных действий (расчеты, обработка

заказов, переговоры и т.п.) в рамках i-го вида работ за установленный период (например, за год);

ti - время, необходимое для выполнения одного действия в рамках i-го

вида организационно-управленческих работ; Т - рабочее время одного сотрудника согласно трудовому договору

(контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

КНРВ - коэффициент необходимого распределения времени.

Приведем последовательность расчета численности персонала по имеющимся исходным данным.

1.Расчет суммарного времени выполнения организационноуправленческих работ:

∑mt = m1t1 + m2 t2 + m3t3

2.Расчет коэффициента необходимого распределения времени:

Кнрв=(коэффициент, учитывающий затраты времени на дополнительные работы) х (коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников) х (коэффициент пересчета явочной численности в списочную).

3. Определение расчетной численности административноуправленческого персонала:

ЧР = [(m1t1 +m2t2 +m3t3 )/ T ]×КНРВ

Для расчета численности персонала по нормам обслуживания используется следующаяформула:

ЧПЕР = [(ЧАГР ×КЗАГР )/ НОБ ]×Кn

где Чагр - число агрегатов; Кзагр - коэффициент загрузки; Ноб - норма обслуживания;

Кn - коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

В свою очередь, норма обслуживания рассчитывается следующим образом:

17

НОБ = ТПОЛ / ∑n ti ni +TД i=1

где Тпол - полезный фонд времени одного работника за день или смену; n - количество видов работ по обслуживанию агрегата;

ti - время, необходимое на выполнение одной операции по i-му виду работ;

ni - количество операций по i-му виду работ, выполняемое за один рабочий день или смену;

Тд - время выполнения дополнительных работ по обслуживанию агрегата, не включаемыхвti.

Коэффициент загрузки рассчитывается при неодносменном режиме ра-

боты:

КЗАГР = NОБЩ

NMAX

где Nобщ - общее суммарное количество работающих агрегатов за определенный период, включая все смены работы;

Nmax - количество работающих агрегатов за тот же период в наиболее загруженную смену.

Последовательность расчетов по имеющимся исходным данным приведена ниже.

1.Расчет суммарного времени на обслуживание агрегата:

ТСУМ = (t1n1 ) + (t2 n2) ) + (t3 n3 ) +TД

2.Расчет нормы обслуживания:

Ноб = Tпол / Tсум.

3. Определение коэффициента загрузки.

4. Определение расчетной численности персонала по обслуживанию агрегатов.

Расчет плановой численности (Ч) службы управления персоналом чаще всего производится методом, учитывающим затраты времени на выполнение управленческих функций и определяется по формуле

Ч = Т × К ФП

где Т - общая трудоемкость всех управленческих функций, выполняемых в подразделении за год, чел.-ч;

К - коэффициент, учитывающий дополнительные затраты времени, не предусмотренные в общей трудоемкости всех функций ( К= 1,15);

ФП - полезный фонд рабочего времени одного работника за год или рабочее время специалиста согласно трудовому договору за год, ч.

6.2 Практические задания для выполнения самостоятельной работы студентов

Задача 1. Используя данные приложения 2, рассчитайте плановую численность каждой подсистемы службы управления персоналом.

18

7. Рекомендуемая литература по изучению темы дисциплины из списка: 2, 3, 4.

Форма контроля практической работы №3 – собеседование.

Практическая работа № 4

Оплата и нормирование труда

1.Целью данной работы является формирование у обучающегося следующих профессиональных компетенций:

- способностью готовить аналитические материалы для управления бизнес-процессами и оценки их эффективности (ПК-8)

2.В результате освоения данной работы студент должен знать сущность организации и нормирования труда, уметь проводить нормирование труда, владеть методами организации оплаты труда рабочих, специалистов и служащих.

3.Основные понятия: нормирование труда, заработная плата, основная заработная, плата, дополнительная плата, тарифная система, тарифная ставка, расценка, надбавки, доплаты..

4.Вопросы для обсуждения:

1.Нормирование труда.

2.Современные теории мотивации..

3.Личные потребности и интересы.

4.Ценности и ценностные ориентации.

5.Проблемы и особенности мотивации управленческого труда в отечественной.

6.Подходы к регулированию мотивации в современных условиях, формы организации стимулирования.

5.Вопросы для самоконтроля:

1.Сущность организации труда.

2.Сущность мотивации.

3.Понятие, сущность, функции и принципы организации заработ-

ной платы.

4.Формы и системы оплаты труда рабочих.

5.Организация оплаты труда специалистов и служащих.

6.Методические указания и практические задания для выполнения самостоятельной работы студентов

6.1Методические указания к выполнению практической работы

1.Сдельно-премиальная заработная плата определяется по формуле:

19

ЗПсд.пр = ЗПсд + Пвып + Ппер ,

где ЗПсд – заработная плата сдельная, руб.; Пвып – премия за выполнение нормы, руб; Ппер- премия за перевыполнение нормы, руб.

2.Сдельная заработная плата:

ЗПсд = Рсд ×Qфакт,

где Рсд – сдельная расценка, руб;

Qфакт –фактически выполненный объем работ, м3

3. Сдельная расценка:

Рсд = НТС ,

выр

Где ТС – дневная тарифная ставка рабочего, руб; Нвыр – норма выработки на данную работу, м3/см

4.Дневная тарифная ставка:

ТС = ТС1 Д×ТК ,

где ТС1 – месячная тарифная ставка 1 разряда, руб; ТК – тарифный коэффициент;

Д– число рабочих дней на вывозке

5.Премия за выполнение нормы:

где Qф – фактически выполненный объем работ, м3; Нвыр – норма выработки, м3/см;

Д– число рабочих дней на вывозке.

6.2Практические задания для выполнения самостоятельной работы студентов

Задача 1. Сдельно-премиальная система оплаты труда

20

Определить заработную плату водителя на вывозке древесины (приложения 3).

Методические указания к выполнению практической работы

При бестарифной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) всего предприятия или отдельного подразделения.

1. Количество баллов, заработанных каждым работником определяется по формуле:

Мi = К ×Т ×КТУ,

где К – квалификационный уровень; Т- количество отработанных человеко-часов; КТУ – коэффициент трудового участия

Квалификационный уровень работника устанавливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника за прошедший период на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период.

КТУ выставляется всем работникам предприятия утверждается советом трудового коллектива, который сам решает периодичность определения КТУ и состав показателей для расчета КТУ.

2. Общая сумма баллов, заработанная всеми работниками подразделения, определяется по формуле:

М= ∑Мi

3.Доля фонда оплаты труда, приходящаяся на оплату одного балла:

d = ФОТМ ,

где ФОТ – фонд оплаты труда на предприятии, тыс. руб.

4. Заработная плата отдельных работников подразделений определяется по формуле:

ЗПi = Mi ×d

Результаты расчетов сводятся в таблицу 2:

Таблица 2