объем продаж, при котором обеспечивается равенство этих двух важнейших экономических показателей деятельности предприятия.

Диапазон продаж от минимальной точки деловой активности предприятия до точки окупаемости называется зоной убытков.

Вместе с тем продажи свыше точки окупаемости обеспечивают предприятию прибыль, потому что в верхнем диапазоне выручка пре- СибАДИвышает общие издержки. Этот диапазон называется зоной прибылей. Так м образом, точка окупаемости находится между теми объемами продаж, которые приносят предприятию убытки, и теми, которые пр носят пр были. В точке окупаемости получаемая предприятием выручка равна его совокупным затратам, при этом прибыль равна нулю. Выручка, соответствующая точке окупаемости, называется пороговой выручкой. О ъем производства (продаж) в точке окупаемости называется пороговым объемом производства (продаж). Если предпр ят е продает продукции меньше порогового объема про-

даж, то оно терп т у ытки, если ольше – получает прибыль. Задача 3. Про зводственная мощность предприятия – 1 000 ед.,

цена 20 тыс. руб. Постоянные затраты – 4 млн руб., переменные расходы на ед. продукции – 12 тыс. рублей. Рассчитать безубыточный объем продаж, зону езопасности предприятия (запас финансовой прочности), объем продаж, который гарантирует предприятию сумму прибыли 1 млн руб.

Объем продаж

Выручка

Общие переменные издержки

Общие постоянные издержки

Общие издержки

Практические задания к теме 3

1. Вопросы для повторения темы «Диагностика кризисов оценка автотранспортного предприятия»:

1.Что такое антикризисная диагностика предприятия и его окружения?

2.Каковы этапы анализа внутренней среды?

3.Какие организации являются наиболее уязвимыми к воздействию кризиса?

4.Перечислите основные типы кризисных сигналов.

11

5. Какова роль стейкхолдеров при обнаружении слабых мест организации?

6. Бенчмаркинг и его роль в антикризисном управлении.

7. Почему не всегда можно пользоваться стандартными методиками и программными продуктами при проведении ранней диагностики кризисной ситуации?

8. Почему критерии несостоятельности предприятий, рассчитанные по бухгалтерскому балансу, не считаются официальными?

9. В как х целях проводится оценка бизнеса при финансовом оздоровлен ? Отл ч е оценки бизнеса от оценки имущества.

10. Как е существуют методы оценки бизнеса, в чем их суть? 11. Зачем нужны разные методы оценки бизнеса?

2. Обсужден е материалов периодических изданий В. Гранника

«Разговор на актуальную тему» [12], А. Савчука «Перевозчики не должны попадать в ка алу к ловкачам» [26]:

Какие меры антикризисного управления вы могли бы предложить в качестве первоочередных на современном этапе развития ситуации?

Задача 1. Определить причины низкого значения ROE, используя анализ Дюпона.

ROE = Прибыль/Собственный капитал = Прибыль/Объем продаж · Объем продаж/Сумма активов по балансу · Сумма активов по балансу/Собственный капитал.

12

При низком 1) продукция нерентабельна; при 2) – невысока фондоотдача; если 3) – мало используют заемный капитал. Низки все три

– акцент на все направления.

Задача 2. Определить по балансу, используя критерий Альтмана, существует ли угроза неплатежеспособности для предприятий на конец и начало отчетного периода. Охарактеризовать полученную ди-

СибАДИса/(итог IV раздела аланса + итог V раздела баланса).

намику, указать причины, дать рекомендации.

Z = 6,56Х1 + 3,26Х2 + 6,72Х3 + 1,05Х4,

где Х1 – отношен е оборотных средств к стоимости всех активов

– итог II раздела аланса/валюта аланса;

Если Z<1,1, то существует угроза неплатежеспособности, если Z>2,9, то такой угрозы не существует. О предприятиях, находящихся в "серой зоне", т.е. между 1,1 и 2,9, ничего определенного сказать нельзя.

Задача 3. Рассчитать в натуральном выражении объем продаж продукции, позволяющей предприятию достигать хотя бы нулевой рентабельности, если известно, что рыночная цена (Ц) за штуку продукции равна 10 ден.ед., постоянные операционные издержки ( пост) – 1000 ден.ед, удельные переменные расходы – (Рпер) - 8 ден. ед.

Задача 4. Рассчитать коэффициенты текущей абсолютной (немедленной) ликвидности предприятия, если известно, что внеоборотные активы равны 2млн руб.; запасы – 500 тыс. руб.; незавершенное производство – 750 тыс. руб.; дебиторская задолженность – 1 млн руб. (в т.ч. просроченная – 400 тыс. руб.); денежные средства – 250 тыс. руб.; кредиторская задолженность – 2,5 млн руб.

Задача 5. Определить показатель рентабельности собственного капитала (ROE) предприятия, если известно, что балансовая стоимость чистых активов равна 1 млн руб. на начало года и 1,5 млн руб. на конец года, а чистая прибыль составила за год 300 тыс. руб. Рыночная ставка депозитного процента iдеп оценивается на уровне 15 %.

13

Имеет ли смысл инвестировать или сохранять вложенные ранее средства в данном предприятии?

Задача 6. Какой из компонентов формулы Дюпона, приведенной к предприятию, обращает на себя внимание в качестве свидетельства ненормальности его деятельности? Среднеотраслевые показатели:

(Прибыль/Продажи), (Продажи/ Активы) и (Активы/Собственный капитал) равны 0,41, 0,97 и 0,29. На необходимость какого наиболее приор тетного направления антикризисного управления это указыва-

СибАДИПредприятия упорядочиваются в порядке убывания рейтинговой оценки, т.е. наивысший рейтинг имеют предприятия с наименьшим значением рейтинговой оценки.

ет? ROE=0,12=0,5·0,8·0,3; iдеп = 0,15, ROE < iдеп.

Задача 7. Сопоставление финансового положения фирм.

Исходные данные для рейтинговой оценки фирм

Показатели, стандартизированные относительно эталонной фирмы

Практические задания к теме 4

1. Вопросы для повторения темы «Маркетинг в антикризисном управлении автотранспортным предприятием»:

1. Что означает кризисное состояние фирмы с точки зрения маркетинга?

14

2. Обсужден е материалов периодических изданий Г. Столярова

«Политика закручивания гаек до добра не доведет» [27], В. Кузьминой, А. Мокиной «Ключ к повышению привлекательности общественного транспорта» [18]:

Какие факторы ведут к кризису в данных ситуациях?

Какие сигналы кризиса служат предупреждением об ухудшающемся положении предприятий на рынке?

Какие ошибки были допущены менеджерами в стратегическом планировании и реализации стратегии?

Какие причины вызвали необходимость организационных изменений?

какими проблемами в организационной культуре столкнулись предприятия?

Какие причины могут привести (привели) к необходимости обновления кадров?

Как существовавший стиль управления был связан с трудностями с которыми столкнулись предприятия?

Какие организационные изменения можно порекомендовать?Какова роль СМИ в развитии кризиса? Какие действия можно

предпринять для смягчения остроты кризиса в глазах общественности и ключевых стейкхолдеров?

15

3. Мини-ситуации:

Вас назначили финансовым директором: а) ПАО по пошиву одежды; б) крупной нефтяной компании;

в) вуза, обучающего студентов на платной основе.

Какие меры оперативной и стратегической реструктуризации для СибАДИфинансового оздоровления вы выберете для каждой из рассматривае-

мых орган зац й?

4. Деловая гра.

Цели изучения ситуации

Одной з о щ х стратегических целей организации является обеспечен е устойч вости положения в длительной перспективе. Однако бывают пер оды стагнации и упадка, когда руководство должно использовать методы инструменты АКУ, нацеленного на вывод предпр ят я з возн кшей ситуации, предотвращение их проявлений в будущем, форм рование основы новой концепции стратегического развит я.

Предлагаемая игра позволяет изучить возможные пути выхода из кризисной ситуации, оценить правильность эффективность предлагаемых к реализации мероприятий и предусматривает:

• анализ создавшейся на предприятии кризисной ситуации;

• формирование системы антикризисных мероприятий и оценку их эффективности;

• сравнение разработанной системы мероприятий с реализованным на предприятии внешним управлением.

Правила рассмотрения ситуации

Создается экспертный совет (из 3–5 эрудированных студентов), призванный оценить результаты деятельности малых управленческих команд. Каждая команда состоит из 4–5 человек, в том числе руководителя, который исполняет роль внешнего управляющего. В процессе разработки проблемной ситуации экспертный совет оценивает активность команд и организацию управляющими их работы.

Команды рассматривают проблемную ситуацию, систематизируют и анализируют причины ее возникновения, формируют систему мероприятий, позволяющих вывести организацию из кризиса. Разработанные рекомендации предлагаются экспертному совету, который обсуждает каждую программу. После обсуждения эксперты

16

оценивают каждую команду и принимают окончательное решение по оценке предложенных программ.

Проблемная ситуация

К 1998 г. КамАЗ был функционирующим предприятием, но его

задолженность достигала 9 млрд. руб., а менеджмент имел низкую эффективность, предприятие несло убытки. Правительство Татарстана приняло решен е о введении внешнего управления КамАЗом с целью вывода з кр з са этого важнейшего предприятия. Была определена реальная с туац я на предприятии: выяснилось, что КамАЗ сильно сократ л свое присутствие на рынке, упустив и перспективные секторы (н шу малолитражного грузовика прочно заняла «ГА-

СибАДИне изучало рынки сбыта, маркетинговые исследования не проводились, дилерская сеть разрушена, поставкой комплектующих и продажами занимались посредники, оплата услуг которых включалась в себестоимость. КамАЗы в 80% случаев продавали по бартеру, «живых» денег не было. Кредиты под залог имущества были исчерпаны.

Схема решения, предложенная внешним управляющим КамАЗа

Разработанная схема вывода предприятия из кризисной ситуации предполагала два направления деятельности:

• реструктуризацию предприятия;

• подбор расстановку кадров, способных эффективно управлять предприятием в процессе его санации.

Для реализации первого направления по решению совета директоров была создана торгово-финансовая компания (ТФК), которая приступила к изучению конъюнктуры рынка, формированию портфеля заказов, подтвержденных «живыми» деньгами, разработке политики ценообразования, восстановлению сети автоцентров КамАЗа.

17

Занялись ликвидацией «черного» рынка, сформированного посредниками. Для этого в августе 1998 г. был сокращен объем производства, создан искусственный дефицит автомобилей, что привело к росту их рыночной цены с 85 до 130 тыс. руб. Но и эта цена не покрывала затрат производства, сборочный конвейер был остановлен. «Мы не останавливали конвейер, он остановился сам, – говорил

СибАДИвнешний управляющий. – Просто мы не стали повторять ошибки прежней команды давать взаймы без гарантии возврата, которой не было, как дв жен я оборотного капитала. Никто не предполагал, что завод останов тся на 8 месяцев, мы обнаружили, что система управлен я не пр способлена к таким ситуациям. Люди управляют работающ м заводом, а остановившийся запустить не могут, потому что не знают, как это сделать». Главный вопрос, который не могли решить: в каком о ъеме запускать производство?

На заводе не знали реальную себестоимость грузовика – на КамАЗе отсутствовала с стема учета, позволяющая определить, сколько продукц должно производить каждое подразделение, чтобы быть рентабельным. Предпр ятие находилось на содержании у кредиторов, инвесторов, бюджета, поставщиков, своих работников. Использование метода определения точки езубыточности показало, что для самоокупаемости автос орочному заводу достаточно производить всего 3 тыс. автомобилей в год, дизельному заводу – 9 тыс. двигателей (не 39, как были убеждены). При этом не потребуется дополнительных вливаний. Самым узким местом оказался прессово-рамный завод, которому нужно производить не менее 12 тыс. рам. Вычислили общекорпоративную точку безубыточности – около 12 тыс. грузовиков. С учетом сформированного портфеля заказов на 1998 г. в 13 тыс. грузовиков производство должно быть прибыльным.

Проведенные расчеты выявили еще одну проблему: концентрация производства на одной площадке неэффективна. Автосборочному заводу требуется меньшая загрузка для выхода на безубыточное производство, у него больше шансов найти стратегического партнера – значит, надо дать ему такую возможность, разбив монолит на части. «Именно поэтому мы предоставили 5 заводам – литейному, кузнечному, прессово-рамному, двигателей и малолитражных автомобилей

– право юридического лица. Появится автосборочный завод – выделим в отдельный, который будет зарабатывать сам», – говорит внешний управляющий.

Проведенные изменения позволяли минимизировать затраты.

18

Можно было выстраивать эффективную продуктовую стратегию. Однако для того, чтобы она стала реальностью, необходимо было заставить подразделения разработать и защитить свои бюджеты. Это было сделано, но процесс реструктурирования забуксовал: жить в режиме экономии не привыкли. Встал вопрос о реструктурировании системы управления, подборе и расстановке кадров, способных эффективно управлять предприятием в процессе его санации. Все должности руководителей заводов были объявлены вакантными. Топ-менеджеры

СибАДИдолжен представ ть б знес-план, обеспечивающий безубыточность своего предпр ят я, гарантировать платежи в бюджет, своевременную зарплату определенного уровня. Обязательно должны быть внедрены анал з (определение точки безубыточности), бюджетирование и серт ф ц рованные стандарты управления.

На собран акц онеров Кам За заявлены расширение гаммы выпускаемых автомо лей, выпуск супертяжеловесов для нефтяников и газов ков, налаж вание с одной из фирм (Volvo, Renault, Skoda) производства магистральных тягачей, создание машин с пластиковым кузовом и т.д.

Порядок разработки ситуации

Порядок разработки ситуации предусматривал следующее:

• анализ, обоснование и систематизацию основных причин, приведших к кризисной ситуации. Систематизацию причин вести в соответствии с их характером: финансово-экономические, производствен- но-технические, организационно-управленческие и причины соци- ально-кадрового характера;

• формулировку и систематизацию основных задач, которые должно решить руководство предприятия, чтобы выйти из кризиса;

• формулировку основных проблем, стоящих перед руководством в процессе санации предприятия, их классификация: проблемы, сформированные внешней средой проблемы, зависящие от внутренних факторов предприятия;

•формирование системы антикризисных мер для предприятия; их группировку: меры неотложного характера, требующие немедленного претворения в жизнь, меры, носящие разовый характер, меры, носящие постоянно действующий характер;

•сравнение разработанной системы антикризисных меропри-

19