935

т.е. целесообразно выявить все возможные действия, которые устраняют причинывозникшейпроблемы;

принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболееблагоприятнымиобщимипоследствиями;

реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На этой стадии принимаются меры для конкретизации решенияи доведенияегодоисполнителей,т.е. ценностьрешения состоитв том,чтооноосуществлено(реализовано);

контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратнаясвязьмеждууправляющейиуправляемойсистемами.

13.3.Методы разработки и принятия

управленческих решений

Методы разработки и принятия решений принято делить: методы моделирования, методы экспертных оценок и эвристические методы.

Методы моделирования базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Применение таких методов возможно в случаях, когда критерии исследуемой ситуации и предположительные результаты принимаемого решения могут быть оценены в едином эквиваленте, т.е. количественно.

Построение моделей для разработки и принятия многокритериальных решений состоит из следующих основных этапов:

1. Постановка задачи. На этом этапе формулируется цель предстоящего исследования.

73

2.Определение критерия эффективности анализируемой ситуации. Составляется перечень показателей, характеризующих исследуемую ситуацию и возможные последствия принимаемого решения.

3.Количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую ситуацию. Разрабатываются оценочные шкалы критериев.

4.Построение математической модели изучаемой ситуации. На основании информации о предпочтениях, характеризующих степень влияния различных факторов на качество принимаемого решения, строится основное правило (модель) принятия решения.

5.Количественное решение модели и нахождение оптимального варианта решения. Формируется несколько допустимых вариантов принимаемого решения. Затем с помощью построенной модели производится проверка возможности использования каждого из варианта для достижения поставленной цели. На основании проведенной проверки выбирается наиболее оптимальный из предложенных вариантов.

6.Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации.

7.Корректировка и обновление модели (производится в случае выявления несоответствий и отклонений на шестом этапе).

Различают модели теории игр, теории очередей, управления

запасами и программирования.

Модели теории игр позволяют анализировать различные варианты действий организации с учетом возможных ответных шагов конкурентов. Недостаток этого типа моделей состоит в том, что они слишком упрощены по сравнению с реальными экономическими ситуациями, поэтому полученные прогнозы часто бывают недостаточно достоверными.

Модели теории очередей используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне спроса.

74

Модели управления запасами позволяют определить такой уровень резервных ресурсов организации, при котором издержки и потери предприятия будут минимальными.

Модели программирования применяются для нахождения оптимальных вариантов решения в ситуациях дефицита ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

Различают:

модели линейного программирования;

модели нелинейного программирования – применяются для нелинейных форм зависимости результата операции от основных факторов;

модели динамического программирования – применяются

при необходимости включения в анализ фактора времени;модели математической статистики – применяются в

ситуациях, характеризующихся вероятностным влиянием факторов на результат операции.

Методы экспертных оценок применяются для разработки и

обоснования решений, не поддающихся количественному анализу.

Сущность этих методов заключается в том, что решение

принимается посредством получения ответов специалистов на

поставленные вопросы.

В целях минимизации погрешностей и влияния субъективного

фактора полученная от экспертов информация обрабатывается с

помощью специальных логических и математических процедур и

преобразуется в форму, удобную для выбора оптимального

варианта решения.

75

Методы экспертных оценок широко применяются для

решения неструктурированных проблем. Неструктурированным

проблемам присущи следующие специфические черты:

они являются проблемами уникального выбора, т.е. обладают новыми особенностями по сравнению с встречавшимися ранее проблемами;

такие проблемы связаны с неопределенностью в оценках альтернативных вариантов решения, которая обусловлена дефицитом информации;

оценки альтернативных вариантов решения проблемы имеют качественный характер;

общая оценка альтернатив может быть получена лишь на основе субъективных предпочтений лиц, принимающих решение;

оценки альтернатив по отдельным критериям могут быть получены только от экспертов в процессе проведения экспертизы.

Для проведения экспертизы обычно формируется

организационная группа, обеспечивающая условия для

эффективной работы экспертов. Основными задачами этой

группы являются:

постановка проблемы;

разработка процедуры проведения экспертизы;

формирование группы экспертов;

проведение опроса экспертов;

обработка, формализация и интерпретация полученной информации.

Среди методов экспертных оценок наибольшее

распространение получили метод «мозгового штурма» и метод

«Дельфи».

Метод «мозгового штурма», представляет собой лавинообразный процесс, при котором любая высказанная идея

76

порождает творческую или позитивную критическую реакцию.

Негативные оценки не допускаются.

Метод «Дельфи» представляет собой ряд последовательных процедур, направленных на формирование группового мнения экспертов из различных областей посредством их последовательного анкетирования.

Основными особенностями метода «Дельфи» являются:

анонимность;

регулируемая обратная связь;

формирование групповой оценки на основе статистической обработки индивидуальных оценок экспертов;

многошаговый характер оценивания.

Основной целью метода «Дельфи» является уменьшение психологического давления, испытываемого некоторыми людьми при личном контакте. Это позволяет исключить влияние на конечный результат людей, обладающих хорошими ораторскими способностями, которые далеко не всегда являются самыми квалифицированными специалистами.

Эвристические методы применяются в ситуациях существенной нехватки информации. Эвристические методы основаны на предугадывании.

В основе эвристических методов лежит процедура поиска взаимосвязанных компонентов явления в условиях отсутствия определенного алгоритма и каких-либо сведений о существовании решения или его единственности. Поэтому в процессе поиска решения часто производится дополнительный сбор информации.

Обычно поиск решения в условиях неопределенности производится

77

методом проб и ошибок, что недопустимо для современного бизнеса.

Превратить этот процесс в целенаправленное исследование позволяет применение эвристик.

Эвристики представляют собой основанные на опыте правила,

стратегии и иные средства, существенно ограничивающие пространство поиска решений. В качестве эвристик могут использоваться:

повторяемостьпромежуточныхрезультатов;

противоречиявусловияхзадач;

неправдоподобностьполученныхрешений.

Целенаправленный поиск представляет собой чередование двух основных процедур: генерирования (т.е. выдвижение в пределах одного шага различных способов решения) и ограничения (т.е. оценки полученных результатов с точки зрения их приемлемости как решения).

Оценка приемлемости полученных результатов осуществляется за счет:

знаниязаконов,связывающихэлементыпроблемы;

прошлогоопыта;

построенияиерархическойсистемырешений.

Направленность эвристического процесса определяется следующим образом: если способ получения последующих величин из каких-либо заданных не дает результата, то осуществляется поиск новых комбинаций законов или целей. Если это не удается, то считается, что решение найти невозможно.

13.4. Индивидуальные стили принятия

78

управленческих решений

В менеджменте выделяют следующие индивидуальные стили

принятия управленческих решений:

решения уравновешенного типа свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятиярешенийнаиболеепродуктивна;

импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс построения гипотез преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. В таких случаях процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. На практике импульсивность в работе может привести к тому, что руководитель будет стремитьсявнедритьвжизньрешения,которыенедостаточноосмысленыи обоснованы;

инертные решения являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек неоднократно проверяет. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятиярешений;

рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные не исключают его, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются;

решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез и критичностью. Человек, прежде чем прийти к определенному выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям этого типа присуща упреждающая оценка.

79

14. Сущность деятельности менеджера

14.1. Роль менеджера в организации

Эффективность руководства в организации существенно зависит от индивидуальных особенностей менеджера, а также от ролей и функций, которые он призван выполнять.

Выделяют четыре основные роли руководителя.

Роль лидера. В данном случае имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей. От использования лидерских качеств во многом зависит эффективность организации. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. От лидерства на 30 - 35 % зависит отдача персонала.

Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.

Роль планировщика. Главные задачи этой роли – оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды;

определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них;

концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности

80

организации. Планировщик должен иметь аналитический склад ума,

быть методичным в работе и ориентироваться на будущее.

Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности,

нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации,

должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.

14.2. Функции менеджера в организации

Функции менеджера в организации отражаются в его социальных ролях.

Выделяют две основные функции менеджера:

достижениегрупповойцели;

сплочениегруппыизаботаоеесохранении.

Достижение групповой цели. Сюда входят все функции,

связанные с определением групповых целей и задач, а также мотивацией сотрудников на их реализацию:

постановкацелейиопределениеролейотдельныхчленовкоманды;

выявлениепроблем,возникающихприреализациизаданий;

координациядействийгруппы;

планирование и организационная подготовка групповых собраний, включаяопределениеихсостава;

формирование «нормальных» групповых коммуникаций (например,беседысоспециалистами,получениеразностороннейформации

осостоянииделукаждогочленагруппыит.п.);

выявлениеипрояснениенеясныхвопросов;

контроль за соблюдением временных планов и обобщение промежуточныхрезультатов;

проверка правильности восприятия и интерпретации информации, получаемойчленамигруппы;

81

методическая помощь сотрудникам и содействие развитию у них инициативыитворческогоподходаприрешениизадач;

обеспечение сотрудников будущей работой с учетом их возможностейижеланий;

развитие взаимопомощи при выполнении трудных заданий и в непредвиденныхситуациях;

регулярноеподведениеиндивидуальныхтрудовыхитогов;

забота о повышении квалификации и овладении смежными профессиями;

развитие внешних связей группы и подготовка соответствующей информации;

приобретение финансовых и других необходимых для работы ресурсов.

Сплочение группы и забота о ее сохранении. В содержание этой

общей функции входит решение задач, связанных с обеспечением оптимальности и постоянства состава членов команды, с

налаживанием внутригрупповых отношений, в том числе отношений членов группы с руководителем. К числу таких задач относятся:

обнаружение и устранение эмоциональной напряженности в групповыхотношениях;

оповещение о групповых нормах, правилах игры (например, о честности и искренности во взаимоотношениях) и своевременное напоминаниеоних;

защита и ободрение «тихих» членов команды, торможение стремления чрезмерно активных сотрудников к доминированию и притеснениюболеескромных;

разрешениеконфликтов;

зашита отдельных сотрудников от тех, кто ущемляет их личное достоинство;

развитие здорового коллективизма, взаимного доверия и солидарности,доброжелательностиистремлениякпоискукомпромиссов;

всяческаяподдержкагрупповыхсобраний;

82