208

Продолжение прил. 2

В свою очередь, более мощные стремятся утвердить свою позицию, что также требует определенных усилий и является причиной постоянных конфликтов.

Наибольшая конкурентная активность наблюдается при примерном равенстве долей. В этом случае при равномощности конкурентов (Di = Dj) их стратегии часто идентичны, что является признаком неустойчивого, конфликтного состояния на рынке. Таким образом, при отсутствии явных лидеров и аутсайдеров, когда весь рассматриваемый рынок представлен конкурентами, владеющими равными долями рынка, интенсивность конкуренции максимальная. Данное положение является основой для оценки интенсивности конкуренции на заданном рынке с помощью измерения степени сходства рыночных долей конкурентов. Для такой оценки воспользуемся коэффициентом вариации, равным отношению среднеквадратического отклонения долей к их среднеарифметическому значению. Очевидно, что чем выше коэффициент вариации, тем ниже интенсивность конкуренции, и наоборот. Формула для расчета имеет вид

фициент вариации рыночных долей Дi конкурентов; (Д) среднеквадра-

тическое отклонение Дi; Дср – среднеарифметическое значение Дi; n – количество предприятий на рассматриваемом рынке.

Нетрудно заметить, что среднее арифметическое значение долей всей совокупности предприятий зависит только от количества предприятий, работающих на рассматриваемом рынке, и рассчитывается по формуле

При всей важности показателя UД он является необходимым, но недостаточным измерителем интенсивности конкуренции, так как не учитывает характер развития рынка как целостного образования. Речь идет о динамических характеристиках спроса и предложения, которые выражаются

20

Продолжение прил. 2

в темпах роста объема реализации. Дело в том, что ускоренный рост рынка даже при равномощности конкурентов может устранять многие противоречия между предприятиями засчет их удовлетворенности темпами развития.

Однако ускоренный рост не может продолжаться бесконечно. По многим объективным и субъективным причинам любой товарный рынок переживает состояние стагнации, застоя или небольшого позитивного роста, когда увеличение объема реализации предприятия может происходить главным образом за счет переманивания потребителей у конкурентов или ухудшения позиции конкурентов. В этой ситуации активность конкурентной борьбы значительно возрастает. Этот факт необходимо учитывать в комплексной оценке интенсивности конкуренции. Главная сложность такого учета заключается в неоднозначности определения граничных значений темпов роста, за пределами которого интенсивность конкуренции минимальна (область значений темпов роста, больших 100 %) или приближается к максимуму (значение темпов роста, меньших 100 %). Тем не менее практика свидетельствует, что большинство ситуаций, описывающих динамику рынков конкретных товаров, услуг, можно ограничить двумя предельными значениями годовых темпов роста объемов реализации: 70 и 140 %. В этом диапазоне рыночных ситуаций могут быть распределены значения показателя интенсивности конкуренции, учитывающего темпы роста объемов реализации на рассматриваемом рынке Umр :

где Тр – годовой темп роста объема реализации на рассматриваемом рынке без учета инфляционной составляющей, %.

Необходимо отметить, что при значениях Тр , меньших 70 % (свора-

чивание рынка), интенсивность конкуренции значительно ослабевает. Однако данное состояние нельзя отнести к действующим рынкам. Оно характерно классу ситуаций, связанных с прекращением реализации рассматриваемых товаров (услуг) или со значительными экономическими потрясениями рынка.

Другим важным экономическим фактором, определяющим интенсивность конкуренции, является коэффициент рентабельности рассматриваемого рынка Рр, определяемый отношением совокупной прибыли, получае-

мой предприятиями на данном рынке П, к общему объему реализации Ор:

Окончание прил. 2

Установлено, что рынок с высокой рентабельностью характеризуется превышением спроса над предложением. Это обстоятельство позволяет реализовать цели, стоящие перед предприятием, относительно бесконфликтными приемами и методами, не затрагивающими интересы конкурентов.

Ряд экономических теорий рынка для оценки степени доминирования предприятия на рынке использует коэффициент Лернера L:

ЦЭЦ

где Ц – цена товара (услуги); МС – предельные издержки на производство и реализацию товара (услуги); ЭЦ – эластичность спроса по цене товара (услуги), производимого предприятием.

Представленный коэффициент отражает способность производителя влиять на цену реализации. Чем выше коэффициент Лернера, тем сильнее власть предприятия на рынке и, следовательно, тем меньше предприятие зависит от конкурентов, поставщиков, потребителей и т.п. Таким образом, помимо индикатора прибыльности рынка, Рр показывает уровень актив-

ности конкурентной среды предприятия и отражает степень их «свободы» в извлечении прибыли. Чем выше Рр, тем меньше давление конкурентной

среды и, следовательно, ниже интенсивность конкуренции, и наоборот. Данный вывод может быть обобщен в виде формулы

Для рентабельных предприятий Uр стремится к 0, а в условиях убы-

точного бизнеса – к 1.

При детальном рассмотрении абсолютное большинство изменений конкурентной среды находит отражение в динамике рыночных долей конкурентов, темпах роста и рентабельности рынка, что подтверждает практика конкуренции.

Обобщение частных показателей Uд, Uтр, Uр с учетом их мультипли-

кационного характера можно произвести на основе средней геометрической:

где Uк – обобщенный показатель интенсивности конкуренции, 0 Uк 1. Таким образом, представленная формула расчета позволяет дать агрегированную, общую оценку активности конкурентной среды предприятия

[1].

22

Приложение 3

Анализ влияния конкурентных стратегий на конкурентные преимущества предприятий

Действующие на предприятии стратегии являются выигрышными, если их основой является конкурентное преимущество. Существует множество способов достижения конкурентного преимущества: производить высококачественные товары, организовывать отличное обслуживание клиентуры, предлагать более низкие цены, чем у конкурентов, иметь более удобное географическое расположение, обеспечивать разработку нового товара в более короткие сроки, иметь хорошую репутацию, обеспечивать клиентам дополнительные ценности за их деньги. При этом чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, предприятие должно предлагать клиентам то, что они считают наиболее приемлемым для себя. Стратегия конкуренции предприятия должна включать в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые оно использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Цель весьма проста и состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру. Конкурентная стратегия предприятия обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенного реагирования на ситуацию и долгосрочные стратегические действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности предприятия и его позиция на рынке.

Конкурентная стратегия предприятия более узкая по масштабу, чем деловая, так как связана исключительно с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей для потребителей. М. Портером предложено пять основных конкурентных стратегий, представленных на рисунке.

Стратегия лидерства по низким издержкам. Стремление предпри-

ятия быть производителем товаров с наименьшими в отрасли издержками представляет собой хороший способ конкурировать на рынках, большинство клиентов на которых чувствительны к ценам. Низкие издержки – не самоцель предприятия, поскольку равновесное отношение к снижению издержек может привести к производству слишком простых и дешевых товаров, которые не вызовут интереса у потребителей.

Лидер по издержкам находится в наилучшем положении по сравнению с конкурентами. Это положение позволяет наступательно конкурировать по цене, защищаться от ценовой войны, использовать низкие издерж-

23

Продолжение прил. 3

5)потребители могут без особых для себя затрат менять производителей, что обеспечит им возможность приобретать товар по удовлетворяющей их цене;

6)крупные клиенты могут диктовать условия сделки, сбивая цену.

Лидерству по издержкам присущи и недостатки. Прорыв в технологической сфере может открыть перед конкурентами возможности для снижения цены и обесценить инвестиции, сделанные лидером для снижения издержек, а также свести на нет достигнутый уровень эффективности. Конкуренты могут легко и дешево имитировать методы, применяемые лидером для снижения издержек, в сильной степени сократив, таким образом, срок жизни любого преимущества. Предприятие, изо всех сил старающееся снизить издержки, может так сильно на этом сосредоточиться, что не заметит происходящие на рынке значительные перемены. В итоге вложенные предприятием инвестиции в снижение издержек могут ограничить его деятельность существующими технологией и стратегией и сделать уязвимой для новых технологий и растущего интереса клиентуры к другим, помимо дешевизны, показателям товара.

Стратегия дифференциации. Используется, когда предпочтения и нужды потребителей слишком разнообразны, чтобы их могли удовлетворить стандартизированные товары. Для успешной реализации данной стратегии предприятие должно тщательно изучать потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что они полагают для себя важным и ценным. Затем с учетом полученных результатов предприятие должно придать своим товарам один или несколько отличительных признаков, что сделает его товар более привлекательным для потребителей по сравнению с конкурирующими товарами. Конкурентное преимущество возникает, когда потребители привязываются к качествам и характеристикам, которыми предприятие, реализующее стратегию дифференциации, наделило свои товары.

Удачная дифференциация позволяет предприятию:

устанавливать на свой товар повышенную цену;

реализовывать большее количество товара за счет привлечения дополнительной клиентуры.

Если выручка, полученная от реализации дифференцированного товара, превышает издержки дифференциации, то последняя повышает прибыльность. Дифференциация неудачна, если та форма уникальности товара, которой следует предприятие, не побуждает потребителей приобретать его товары.

25

Продолжение прил. 3

Кроме того, удачная дифференциация:

1)повышает барьер входа на рынок, принимающий форму лояльности потребителей и уникальность данного товара, которые новичкам трудно преодолеть;

2)уменьшает рыночную власть крупных потребителей, благодаря тому что товары конкурентов не столь привлекательны для них;

3)защищает предприятие от угрозы со стороны товаров-заменителей, так как потребители привязываются к данным товарам.

Стратегия дифференциации, как правило, лучше всего работает в таких ситуациях, когда:

существует много путей дифференциации товаров и большое количество потребителей считает предложенные предприятием отличительные характеристики товаров для себя наиболее ценными;

причины, по которым потребители отдают предпочтение товарам, также как и способы их использования, разнообразны;

малое количество предприятий реализует один и тот же подход к дифференциации;

дифференцирующие качества товара не могут быть быстро или без больших затрат имитированы.

Наиболее привлекательными стратегиями дифференциации являются те, которые трудно или дорого имитировать. Вот здесь-то ключевые знания

истановятся главным активом конкуренции. Если предприятие обладает знаниями и умениями, недоступными конкурентам, оно может использовать их в качестве основы удачной дифференциации.

Стратегия оптимальных издержек. Ориентирована на предостав-

ление потребителям больше ценностей товара за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя клиенту несколько больше, чем минимально приемлемую привлекательность товара. Стратегическая цель состоит в создании производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижении цены по сравнению с ценой на аналогичные товары, производимые конкурентами.

Конкурентное преимущество производителя с оптимальными издержками состоит в близости по ключевым параметрам «качество – обслуживание – характеристики – привлекательность» к конкурентам, с одной сто-

роны, и превосходстве над ними по издержкам с другой. Чтобы стать производителями с оптимальными издержками, предприятие должно предлагать такое же качество, что и конкуренты, только с меньшими издержками, такое же обслуживание, только дешевле, такие же возможности товара,

26

Продолжение прил. 3

только дешевле, и т.д. Отличительными особенностями предприятия, успешно реализующего стратегию оптимальных издержек, является умение разработать и внедрить дополнительные для потребителя ценности товара с меньшими затратами.

Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для потребителя, балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциацией. Действительно, такая стратегия разрешает предприятию использовать конкурентное преимущество как одной, так и другой стратегии, создавая дополнительную потребительскую ценность. На рынках, где потребительские предпочтения делают дифференциацию товара нормой и многие потребители смотрят одновременно и на цену, и на ценность товара, стратегия оптимальных издержек предпочтительнее чистых стратегий низких издержек или дифференциации. Это происходит потому, что предприятие с оптимальными издержками может предлагать товар среднего качества по цене ниже средней или товар хорошего качества по средней цене.

Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации

(стратегии рыночной ниши). Специализация начинается с занятия рыночной ниши. У товаров производителей, занявших эту нишу, есть свои потребители с вполне определенными предпочтениями или потребностями. Ниша может быть определена с точки зрения географической уникальности или особенностей и характеристик товаров, важных только для потребителей данной ниши. Базой конкурентного преимущества предприятия, реализующего сфокусированные стратегии, являются либо низкие издержки на обслуживание потребителей, либо способность предложить потребителям свои товары, отличающиеся от товаров конкурентов, но по той же стоимости.

Широко распространенная стратегия рыночной ниши используется для достижения преимущества по низким издержкам. Преимущество по издержкам на основе концентрации усилий в рыночной нише достигается тогда, когда предприятие может найти путь значительного снижения издержек за счет ограничения своей потребительской базы определенным сегментом.

Стратегия рыночной ниши имеет преимущества при выполнении следующих условий:

размеры ниши должны обеспечивать прибыльность;

ниша должна иметь хороший потенциал роста;

конкуренты не рассматривают нишу в качестве критически важного фактора своего успеха;

27

Окончание прил. 3

предприятие обладает достаточными для эффективного обслуживания ниши знаниями и ресурсами;

предприятие может защитить себя от поползновений со стороны конкурентов за счет доброго отношения к нему потребителей и своей способности качественно обслуживать потребителей ниши.

Основу защиты предприятия от пяти сил конкуренции составляет его особая квалификация, позволяющая успешно обслуживать целевую рыночную нишу. Предприятия, действующие в нескольких нишах, не обладают той же, что и специализированные предприятия, конкурентной способностью по обслуживанию целевой клиентуры. Специализированные знания, действующие в нише предприятия, являются барьером для входа в рынок других предприятий, а также служат барьером для проникновения в нишу товаров-заменителей. При этом рыночная сила мощных потребителей в некоторой степени снижается, поскольку они не испытывают особого желания приобретать товары (услуги) у предприятий, которые не могут полностью удовлетворить их потребности.

Сфокусированные стратегии лучше всего работают, когда:

1) конкурентам, идущим широким фронтом, дорого или трудно сосредоточиться на удовлетворении потребностей целевой рыночной ниши;

2) ни один из конкурентов не предпринимает попыток специализироваться в той же самой нише;

3) ресурсы предприятия не позволяют действовать в нескольких частях совокупного рынка;

4) в отрасли имеется несколько разных сегментов, создающих возможности для специализации и позволяющих предприятию действовать в той нише, которая больше всего подходит его силе и способностям.

Сфокусированной стратегии также присущи и недостатки. Одним из них является то, что конкуренты могут отыскать пути обслуживания узкой рыночной ниши с той же эффективностью, что и данное предприятие. Другой недостаток состоит в том, что вкусы и предпочтения потребителей могут измениться в пользу таких качеств товаров, которые присущи остальному рынку. Исчезновение разницы между предпочтениями сегментов потребителей открывает перед конкурентами возможность обслуживать рынок, на котором действует специализированное предприятие. Третий недостаток заключается в том, что ниша может стать весьма привлекательной

ивскоре она переполнится конкурентами, в результате чего снизится прибыльность данного сегмента рынка.

Выбор одной из пяти конкурентных стратегий должен создать конкурентное преимущество предприятия. Конкурентное преимущество и позиция предприятия на рынке должны быть защищены от копирования конкурентами, и являться привлекательными для клиентуры [12, 13].

28

Учебное издание

ТЕОРИЯ КОНКУРЕНЦИИ

Методические указания по выполнению курсовой работы для студентов специальностей

080507 «Менеджмент организации» и 080111 «Маркетинг» для всех форм обучения

Составитель Светлана Геннадьевна Полковникова

***

Редактор И.Г. Кузнецова

***

Подписано к печати 20.02.07 Формат 60 90 1\16. Бумага писчая Оперативный способ печати Гарнитура Times New Roman Cyr Усл. п. л. 1,75, уч.-изд. л. 1,75 Тираж 120 экз. Заказ №____

Цена договорная

Издательство СибАДИ 644099, Омск, ул. П. Некрасова, 10

Отпечатано в ПЦ издательства СибАДИ 644099, Омск, ул. П. Некрасова, 10

29