Пригожин_Методы развития организаций (1)

женность. В случае преобладания механизмов стабилизации микросистема стремится адаптировать результат эксперимента, особенно на стадии его тира­ жирования. А из-за высокого разнообразия условий лишь значительный ре­ зультат эксперимента и соответственно глубокое нововведение могут проти­ востоять инерционности сложившихся структур. Видимо, можно утверждать, что чувствительность нововведения к "приручению" средой тем ниже, чем ра­ дикальнее само нововведение, чем глубже вызываемые им изменения и шире масштаб.

Было бы преувеличением утверждать, что методические основы органи­ зационно-управленческого экспериментирования уже тщательно разработаны. Но неразумно пренебрегать тем, что уже найдено. Ибо некоторые нормы и про­ цедуры подобных мероприятий уже общепризнаны.

Прежде всего эксперимент должен иметь программу. В такой программе должно быть ясно указано, с каким именно управленческим нововведением связано проведение данного эксперимента: обоснование целесообразности и возможности нововведения, гипотезы о его положительных и отрицательных последствиях и т. п. Далее, следует определить экспериментальные и конт­ рольные объекты с указанием степени их представительности, специфики и сопоставимости между собой. Обязательно должны быть точно указаны все ответственные организаторы эксперимента и распределение ролей между ними.

Важную часть программы составляет методика проведения эксперимента. В методику входят такие разделы: сценарий данного эксперимента (сроки про­ ведения, порядок основных мероприятий, процедуры завершения и т. п.); созда­ ние экспериментальной ситуации (изменение по заданным параметрам органи­ зационных, экономических, финансовых, технических условий деятельности объекта); проведение периодических оценок исходного, промежуточных и ко­ нечного состояний значимых процессов в опытном и контрольном объектах.

В программе необходимо предусмотреть и итоговую часть, которая долж­ на содержать выводы и рекомендации относительно дальнейшей судьбы ис­ пытываемого новшества: изменение первоначального проекта новшества, мас­ штаб применения, ожидаемый эффект и т. д.

Среди методических приемов определения целесообразности, предмета, объекта и результатов проведения подобных экспериментов важное место дол­ жен занять метод экспертных оценок. Думается, он в наибольшей мере обеспе­ чит многосторонность, объективность и компетентность столь ответственных решений. На сегодня этот метод достаточно разработан и применяется у нас и за рубежом как средство повышения надежности решения научных и управ­ ленческих проблем. Метод экспертных оценок предполагает ряд процедур (под­ бор экспертов, их опрос, обработка результатов и др.), направленных на полу­ чение необходимого и достаточного набора независимых друг от друга сужде­ ний, их интеграции и общий вывод.

Кораблестроители говорят: чтобы повысить скорость судна в два раза, надо увеличить мощность двигателя в 8 раз. Но это невыгодно. Есть другой путь: изменить форму корпуса.

Совсем необязательно полагаться только на инвестиции, новый персонал, рост числа филиалов. Это дорого. Гораздо дешевле, хотя и не проще, изменить

ные, творческие способности его работников. Выявление и вовлечение в ин­ новационный процесс работников, обладающих неординарными способно­ стями, формирование элиты специалистов и руководителей, создание осо­ бых условий для их профессионального и делового роста должны стать при­ оритетными в кадровой политике.

Основные приоритеты в кадровой политике

Всякая политика имеет своей целью прежде всего определение тех ориен­ тиров, следуя которым организация страхует себя от принятия необоснованных, близоруких решений, основанных на требованиях сегодняшнего дня, но не учи­ тывающих перспективу. Правильно расставить эти ориентиры - значит опреде­ лить те приоритеты в этой политике, которым надо следовать в организации пра тической деятельности.

Группа пришла к выводу, что такими приоритетами в работе с кадрами долж­ ны стать следующие:

-формирование активного и преданного комбинату работника, заинтере­ сованного в его успехах через участие в собственности, возможности дело­ вой карьеры, реализации своих способностей через разработку и участие во внедрении инноваций;

-эффективность работы предприятия определяется в значительной степени тем, насколько его персонал связывает свои личные цели и интересы с це­ лями предприятия. Если эти цели совпадут, то у самого предприятия появля­ ется дополнительный стимул развития в виде деловой активности своих ра­ ботников, лично заинтересованных в успехе предприятия;

-выращивание различных элитарных групп работников, дифференцирован­ ных по сферам деятельности: собственники (обладатели наибольшего ко­ личества акций); специалисты (рабочие и служащие высшей или редкой ква­ лификации); инноваторы (разработчики и реализаторы новшеств и ново­ введений); руководители (специалисты по выработке и реализации управ­ ленческих решений). Интересы деловой активности работников ориентиро­ ваны на различные сферы деятельности. Это вытекает из различного уровня и характера их способностей;

-задача кадровой политики - создать условия для того, чтобы каждый желаю­ щий работник мог реализовать свои способности в той или иной сфере дея­ тельности, принося при этом наибольшую пользу предприятию. Именно эти работники составляют, образно говоря, золотой фонд предприятия, его эли­ ту. Поэтому выращивание и селекция (отбор) таких групп работников - еще один приоритет инновационной кадровой политики;

-создание возможности для всех способных и желающих сделать внедолжностную карьеру, т. е. продвигаться не по служебной лестнице от нижестоя­ щих должностей к вышестоящим, а через принятие на себя новых функций в инновационных группах, через получение признания в коллективе своихтворческих и иных ценных и дефицитных ка честв с соответствующим ростом оп­ латы труда.

Известно, что традиционная система управления, построенная на принципе должностной иерархии, не может в полной мере использовать творческий по­ тенциал работников. Причина в том, что в такой жесткой системе чем выше уро­ вень должностного положения, тем меньше на нем мест, которые могут они за­ нять. Это своего рода пирамида, заканчивающаяся остроконечным конусом. Воз­ можности для деловой карьеры в организации с такой структурой прямо пропор-

ци овальны количеству мест на этой иерархической лестнице. Причем чем выше по ней продвигается работник, тем больше сужаются его возможности для даль­ нейшего роста.

Мировой, а в последнее время и отечественный опыт показывает, что если в организации существуют условия не только для должностной, но и для внедолжностной карьеры, то это делает организацию более эффективной. Появляются новые каналы для профессионального и делового роста работников, основанно­ го исключительно на их активности и способностях. Значительно уменьшаются негативные последствия, связанные с субъективизмом в вопросах подбора и расстановки кадров. У высшего руководства появляется новая возможность бо­ лее объективной оценки персонала, более широкий выбор работников при на­ значении на конкретную должность в формальной структуре.

Механизмы реализации

j

Вовлечение в инновационный процесс наиболее активной и способной час­ ти персонала "Комбината", как считают члены рабочей группы, должно опирать­ ся на определенный механизм, который стимулировал бы деловую и творческую активность работников.

Кроме разработки мер материального стимулирования инноваторов, этот механизм должен включать и систему организационных мер, целью которых яв­ ляется создание условий для реализации творческих способностей работников, обеспечивающих их возможность для внедолжностной карьеры.

Сэтой целью группа предложила создать клубы по интересам (клуб акцио­ неров, клуб инноваторов и т. д.), смысл которых заключается в том, чтобы работ ники, проявляющие особый интерес к той или иной сфере деятельности, могли бы постоянно общаться, обмениваться информацией и обсуждать ее.

Такие клубы могли бы со временем стать своего рода центрами разработок новшеств как в сфере техники и технологии производства, так и интеллектуаль­ ного потенциала предприятия, формирующими его элиту. Иначе говоря, у работ ников предприятия появляется канал для неформальной деловой карьеры, ре­ альная возможность оказывать существенное влияние на деятельность органи­ зации своими знаниями и способностями вне зависимости от того, какую долж­ ность они занимают в формальной структуре власти. У руководства предприяти появляется новая возможность отслеживать профессиональный рост своих кад­ ров, выявлять наиболее способных и активных работников для продвижения их по служебной лестнице.

Сэтой целью можно было бы создать бизнес-центр, который, координируя работу клубов по интересам, объединит их усилия в решении общезаводских проблем, создаст условия для дальнейшего роста кадров, для формирования су­ перэлиты - специалистов и руководителей, которые зарекомендовали себя сво­ ими выдающимися способностями. В конечном счете именно они будут опреде­ лять стратегию развития организации.

-

Механизм функционирования системы инновационных групп

Система инновационных групп - наиболее гибкая и эффективная форма ак­ тивизация нововведений. Следуя приоритетам маркетинговой, технической и кадровой политик, инновационные группы дают возможность реализовать инно­ вационную идеологию на уровне управления и стимулирования. Эта система дает

шанс каждому, кто способен и хочет сделать дополнительный вклад в активное развитие своего предприятия.

Инновационные группы могут создаваться двумя путями:

-по заданию руководителей комбината и подразделений;

-по инициативе самих авторов конкретных новшеств и нововведений.

Таким образом, если "сверху" можно инициировать только шестую часть всех

возможных полезных изменений, то активизация их "снизу" дает возможность резко увеличить их поток.

Ниже изложен лишь первый вариант проекта положения о данной системе.

Он нуждается в поэтапной доработке в последующей работе консультантов с груп­ пой руководителей комбината.

1.В каких случаях целесообразно создавать инновационные группы:

-когда возникает задача не по профилю;

-когда требуется повышенная активность, дополнительная энергия, затраты времени работников;

-когда не ясно, как решать какую-либо проблему, или же требуется нестан­ дартный подход к какой-либо задаче;

-когда срочность становится главным условием успеха;

-когда надо перекрыть отраслевые нормативы (нормочасы, трудозатраты, расход сырья, энергии и т. д.);

-когда нет какого-то специалиста по конкретной проблеме, но специально подобранная группа совместно может решить эту же задачу;

-когда надо привлечь уникального или отсутствующего специалиста из дру­ гого подразделения или извне комбината;

-когда возникает необходимость в изменениях производственных отношений

икачества труда;

-когда возникает необходимость поисков дополнительных источников при­ были;

-для разработки нормативных актов внутрипроизводственного пользования;

-когда необходимо определить область приложения потенциала и способно­ стей работников.

2.Условия, привлекательные для инноваторов

(расположены по степени важности):

-оплата труда в процентах от полученного эффекта;

-закрепление авторства для повышения престижа;

-организационная поддержка;

-простота оформления процесса внедрения;

-предоставление права выбора пути решения;

-право автора быть членом группы внедрения;

-возможность работы над проектом (материальная база, свободный выбор времени);

-право на ошибку и гарантия оплаты за идею;

-дополнительное вознаграждение за простоту решения;

-наличие темника "узких" мест и проблем предприятия.

3.Факторы, препятствующие участию в инновационной группе (расположены по степени важности):

-недоверие руководителей верхнего звена к руководителям среднего звена

виспользовании средств;

-нехватка или отсутствие страховых средств;

-нет профессиональных менеджеров проектов;

-привычка к получению второго заработка за выполнение работ в основное время, а отсюда - недоверие и усиленный контроль;

-недобросовестность в подготовке и оформлении проекта;

-чрезмерно усложненная методика функционирования ВТК;

-"на мелочах не заработаешь";

-личная незаинтересованность руководителей верхнего звена в осуществле­ нии проектов;

-навязываемое соавторство;

-запоздалые выплаты обесценивают гонорары (инфляция);

-отсутствие системы оплаты труда экспертов.

4.Средства финансирования инновационных групп

4.1.Имеющиеся страховые средства:

-фонд накопления (строительство, капитальные затраты, соцкультбыт, наук и техника);

-ремонтный фонд (капитальный ремонт, текущий ремонт);

-финансовый резерв;

-отвлечение оборотных средств.

4.2.Трудности в использовании страховых средств:

-отсутствие средств в необходимых размерах;

-уже распределены по направлениям;

-увеличивается себестоимость, уменьшается прибыль.

4.3.Возможные источники страховых средств:

-кредите банке под гарантии "Комбината";

-инвестиции возможных потребителей продукции;

-часть прибыли от реализованных новаций, которая остается в подразделе­ ниях;

-личные средства трудящихся при гарантии получения прибыли и передачи части ее коллективу;

-создание ТОО для крупных проектов и для экономии на налогах за превыше­ ние фондов оплаты труда;

-получение средств от продажи уже имеющихся "ноу-хау" и др.

5.Необходимые условия функционирования банка идей и проблем:

-оплата экспертов в процентах от полученного эффекта;

-наличие собственной экспериментально-производственной базы;

-авторский и банковский надзор над реализацией новшеств;

-наличие системы объективной оценки проектов (принцип анонимности);

-наличие системы расчета экономической целесообразности внедрения нов­ шества;

-создание фонда реализации в банке и подразделениях (50 на 50);

-наличие "фонда риска";

-гарантия сохранения части фонда в подразделениях;

-закрепление авторства;

-оплата за саму идею в процентах на договорной основе.

Советы консультанту

Еще на заре нашей профессии консультанты заметили разницу между со­ бой по отношению к своему участию в реализационных процессах. Эта разни­ ца хорошо видна и сейчас. Одни говорят: "Наше дело - предложить клиентам

Для этого была проведена организационная диагностика (общая и спе­ циальная), ее результаты были включены в начало работы как исходный ра­ бочий материал и использованы при подборе участников межгрупповой ра­ боты.

I. ОРГДИАГНОСТИКА

Вданном случае общая оргдиагностика была совмещена со специальной,

т.е. проблемы системы подготовки врачей сразу рассматривались в контексте предполагаемой экономизации этой системы.

Информационный материал для оргдиагностики был получен посредством методов развивающего интервью, анкетирования участников, анализа докумен­ тов. В результате были выявлены проблемы системы образования и ее позици­ онный анализ.

Позиционный анализ системы подготовки врачей выявил нарастающие противоречия между различными группами преподавателей. Эти группы та­ ковы: преподаватели, труд которых не поддается экономизации; препода­ ватели, которые могут использовать те или иные формы хозрасчета, и пре­ подаватели, специфика труда которых позволяет перейти на полный хозрас­ чет. Позиционный анализ позволил выявить также распределение по такому ценностному дифференцирующему признаку, как отношение к экономиза­ ции.

Были установлены и некоторые линии потенциальных конфликтов в органи­ зациях, обусловленные внедрением экономических отношений.

Витоге по материалам оргдиагностики центральной проблемой перехода системы на экономические методы становится согласование интересов и дей­ ствий различных категорий и групп участников процесса подготовки врачей. Раз­ работка механизма согласования названных интересов, следовательно, выдви­ гается в качестве задачи для межгрупповой работы.

II.РЕЗУЛЬТАТЫ ГРУППОВОЙ РАБОТЫ

Входе игры были определены три основные критические линии в системе подготовки врачей:

-студент (слушатель) - преподаватель;

-кафедра - институт;

•

-институт - министерство.

Общей центральной проблемой на этих линиях отношений была признана

проблема субъектности. Кто субъект, т. е. главное действующее лицо во всей си­ стеме?

Основное противоречие состоит в том, что технология обучения организо­ вана таким образом, что субъектом предполагается студент (слушатель), а в орга­ низационном отношении он наименее активен и полномочен. Иначе говоря, про­ цесс обучения настроен на удовлетворение потребности студента в знаниях. Но объективное положение студента (слушателя) не мотивирует его на максималь­ ное усвоение знаний и не дает ему возможности добиваться их получения, воз­ действовать на качество обучения.

Сходная картина обнаруживается в отношении как преподавателей, так и самих кафедр. Степень их влияния на содержание и организацию своего труда незначительна, что обусловливает их безынициативность. Основные инициа­ тивы и воздействия на организацию и содержание учебного процесса идут "сверху" - от Минздрава и других госорганов.

Общий вид таков: вся организационно-экономическая система подготовки врачей должна быть радикально переориентирована на "новых" для нее субъек­ тов: студента (слушателя) и преподавателя. Должны быть созданы условия, ког­ да преподаватель и студент будут заинтересованы и активны в достижении вы­ сокого качества обучения, т. е. превратятся из исполнителей программ, задан­ ных им правил взаимодействия в подлинных субъектов учебного процесса. И вся система обучения врачей должна быть построена, как бы отталкиваясь от этих субъектов (снизу вверх).

В развитие этого подхода были предложены три проекта, которые после соответствующей доработки можно рассматривать как направления единого

многовариантного синхронного эксперимента в системе медицинского об­ разования.

11-1, Проект "Самонастраивающаяся система повышения качества

обучения" в медвузах и ГИДУВах с использованием экономических методов

ИСХОДНЫЕ ПРИНЦИПЫ Главным действующим лицом учебного процесса становится студент (слу­

шатель) - из объекта педагогического воздействия он превращается в активного субъекта его;

преподаватель вуза (ГИДУВа) должен иметь возможность неограниченного заработка на своем рабочем месте без существенного увеличения фонда зара­ ботной платы.

Решаемая проблема: при каких условиях студент (слушатель) захочет и смо­ жет добиваться повышения качества своего обучения?

Студент медвуза захочет добиваться повышения качества своего обу­ чения, если:

-будет соблюден принцип разделения преподавателя и экзаменатора (с ис­ пользованием тестового и программированного контроля в конце семестра и дисциплинарного курса);

-будет резко дифференцирована система дипломов и зарплаты после выпус­ ка, а также стипендий (основанная на рейтинге).

Слушатель ГИДУВа захочет добиваться повышения качества своего обучения, если:

-результат обучения повлияет на его социальное положение (зарплату, тру­ доустройство, служебный рост);

-он сможет заказать нужный цикл обучения;

-он сможет получить индивидуальное обучение;

-он потом сможет выбирать работодателя на контрактной основе.

ВОЗМОЖНЫЕ НЕГАТИВНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ ВВЕДЕНИЯ ДАННОЙ СИСТЕМЫ:

-вероятно резкое расслоение преподавателей по уровню оплаты

-и конфликты на этой почве;

-угроза монополизма сильнейших преподавателей;

-снижение качества обучения в случаях чрезмерно большого набора числа студентов (слушателей) отдельными преподавателями;

-столкновение данного нововведения с уравнительными предрассудками в среде преподавателей и обучающихся;

-угроза блока слабых преподавателей против сильных;

-обострение трудностей с помещениями, оборудованием, организацией учеб­ ного процесса и т. д.

11-2. Проект "Кафедра - субъект"

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ Выявление субъектных и объектных свойств кафедры (предпосылок субъект­

ное™):

А. Исходная посылка (реальное состояние кафедры)

При выявлении объектных и субъектных свойств кафедры дифференцирую­ щим признаком выступает степень самостоятельности в принятии решений по вопросам ее жизнедеятельности.

Было отмечено, что кафедра выступает лишь как объект, т. е. главным обра­ зом исполняет решения, спускаемые "сверху".

В целом соотношение объект-субъектных свойств кафедры в принятии ре­ шений по перечисленным выше вопросам жизнедеятельности кафедры можно представить следующим образом:

7.Материально-техническое обеспечение - какое оборудование

1.Сохраняется идея кафедры как структурной единицы.

2.Выпускающие и "остальные" кафедры дифференцируются по мере субъект-

ности.