Пригожин_Методы развития организаций (1)

первого или призового места в таком конкурсе означает высокое признание, причем публичное, тех качеств и достижений работника, которые он сам за собой, конечно, числит, но они недостаточно ценились руководством и окру­ жающими.

Самовыдвижение на престижные вакансии - тоже возможность проявить себя, обозначить тот факт, что работник уже вырос за рамки прежней должно­ сти и заслуживает большего. Если самовыдвиженец рассматривается руковод­ ством как реальный кандидат на новую должность, то уже тем самым обозна­ чаются его продвижение и признание его превосходящих качеств. Важно при этом отметить официальное включение его в резерв на повышение. В обще­ ственном мнении организации работник уже будет рассматриваться в несколь­ ко ином качестве.

В разделе об организационных структурах уже шла речь о различиях фун­ кциональной и ролевой структур. Здесь я снова подчеркиваю, что ролевое раз­ витие работника может стать важным фактором его продвижения в организа­ ции. Должность у работника может быть скромной, а фактическая роль его на фирме может быть гораздо более значительной. Мне встречались такие слу­ чаи неоднократно. Кто-то занимает должность руководителя службы снабже­ ния и комплектации, а реально является советником генерального директора по самым разным вопросам, всем это известно и даже более того - кое-кто стре­ мится строить свои отношения с этим работником в расчете на его особый ста­ тус при генеральном директоре. Думаю, понятно, о чем идет речь.

Методика мотивирующей оценки персонала предусматривает, как Вы ви­ дели, возможность достижения высоких баллов по заданным критериям. Срав­ нение работников по суммам баллов уже само по себе дифференцирует более

именее успешных работников.

Ивсе же самой высшей формой внедолжностной карьеры является вклю­ чение работника в управленческую команду. Находясь на той же должности, он сразу приобретает гораздо большее влияние, значение в организации, а зна­ чит, и возможность для внеформального статуса и удовлетворения своим по­ ложением в организации. Но и в рамках управленческой команды тоже есть возможность продвижения: получение какой-то внутрикомандной роли, на­ пример проблематизатора, постановщика. Особенно же возможность иногда председательствовать на заседаниях управленческой команды.

Все эти варианты внедолжностной карьеры дают следующие развиваю­ щие шансы:

сотрудникам:

-реализовать по максимуму свой личный потенциал;

-получить более высокую удовлетворенность своей работой на фирме;

-дополнительно заработать на своей же работе;

-приобрести большее уважение, престиж в коллективе, в семье, повысить свою самооценку; организации:

-усилить позитивную мотивацию персонала на дополнительную трудовую отдачу;

-дать возможность "на ходу" оперативно решать актуальные проблемы, не допуская их обострения;

-повысить энергетику организации за счет максимального использования личных ресурсов персонала;

-усилить конкурентоспособность фирмы, поднять привлекательность ее рабочих мест на рынке труда.

5. МЕТОД "УЗКОЙ БАЗЫ"

Инерционность организации напоминает реакцию живого организма на введение инородных тканей или приборов. Они полезны человеку, иногда спа­ сают его, но организм слепо отторгает их даже на собственную пагубу. Врачам необходимо обмануть его, причем в союзе с "владельцем" этого организма. Субъектная часть этого организма (ум, сознание, воля) стремятся обойти, пре­ одолеть телесную часть его. Так бывает при трансплантации органов или вжив­ лении кардиостимуляторов и пр.

Если Вы помните органическую модель организации, то примете эту ана­ логию. Инноваторы всех искусств и наук немало своих энергии и фантазии посвятили производству интриг с организацией, помогающих обойти сторо­ жевые точки организационной инерционности. Среди них есть просто хитрос­ ти, например: фирма изобрела какой-то прибор и наладила его опытное произ­ водство. Пора переводить его в серию, но нужны заказы. А для поиска их нуж­ но сослаться хотя бы на один приличный пример внедрения прибора в реаль­ ное чужое производство.

Агент по сбыту звонит на завод, где скорее всего понадобится это много­ обещающее изделие: "Мы готовы вам совершенно бесплатно передать новый прибор, который имеет такие-то преимущества перед старыми и сами его к вам привезем, установим. Хотите - оставьте его у себя, хотите - нет, но мы уверены, что это то, что вам очень пригодится". - "Ну, если бесплатно и такая эффектив­ ность - давайте привозите завтра не позже 11". В назначенное время на завод приезжает пикап, и его водитель со следующими словами обращается к нужно­ му работнику завода: "Мы привезли вам тот самый прибор, только, знаете, наш механик неожиданно заболел (женился, уехал и т. п.), так что вы нас извините.

Мы готовы оплатить работу кого-то из ваших сотрудников, кто поможет устано вить этот прибор в вашем цехе". - "Ну ладно, если оплатите, есть у нас один та­ кой любитель новинок, договоритесь с ним". Местный инноватор устанавливает этот прибор. Все, на этом заводе есть хотя бы один из местных, кто может под­ твердить в глазах начальства ценность нового аппарата. Новшество внедрено, дело сделано. Теперь следующую партию таких приборов завод закажет сам.

А потом изготовитель может ссылаться на этого клиента как на доказательство пригодности своего детища на самом широком рынке. Так, конечно, бывает в слу­ чае, если новшество оказалось достойным быть переведенным в нововведение, а последнее стоит тиражирования. А если нет -то не о чем говорить.

Главное в этом примере - универсальное правило инноватики: нововведение надо начинать с такой точки, где оно имеет больше шансов на успех, и тира­ жирование его начинать, отталкиваясь от нее. Это и есть метод "узкой базы". Мне не удалось выяснить, кто автор названия этого метода, - прошу у него извинения.

Что считать узкой базой? Она может выделяться как по толстоструктур­ ным, так и по тонкоструктурным признакам. В первом случае это подразделе-

ния, предприятия, регион, которые мы можем рассматривать как наиболее удач­ ные для старта. А на втором случае надо остановиться специально.

Влюбых организации, городе, стране есть т. н. социально активный элемент (САЭ). Это люди, о которых принято говорить: "Им больше других надо". Мы уже упоминали раньше две главные особенности этой категории жителей Земли. Они реагируют не столько на стимулы, сколько на возможности, и больше ориен­ тированы на достижение успеха, чем на избегание неудач. Им очень интересна любая новизна как тактовая, сама по себе. Они и составляют когорту инноваторов. Так вот, когда консультант работает над каким-то изменением, новшеством, ему обязательно надо думать, на кого можно полагаться при его внедрении.

Водной из предыдущих глав мы уже обсуждали новые подходы к опреде­ лению служебных функций. Чаще всего я стараюсь вводить этот подход в орга­ низацию с поиска стартовой точки, она должна быть удачной. Как это проис­ ходит реально? С согласия главы компании я оповещаю руководителей под­ разделений высших (средних, низовых) о том, что в таком-то кабинете в та­ кое-то время такой-то консультант по управлению познакомит руководящий состав компании с новым методом определения служебных функций, который имеет такие-то преимущества, прийти могут все желающие, только желающие. Иногда придет больше десятка, иногда двое, даже один. Я стараюсь объяснить им возможности нового понимания функции, как правило, это получается. Предлагаю кому-то из них приступить к делу, испытать это в своем подразде­ лении то ли на собственной функции, то ли на функции своего сотрудника. Представьте, в большинстве случаев кто-то предлагает начать именно с его должности. Мы выполняем работу по программе, которая уже описана, потом предлагаем другим желающим, потом тем, кто меньше других не желает, а ос­ тальные уже вынуждены входить в действующий процесс.

Не исключено, что сторонником какого-то нововведения окажется только один человек, причем совсем необязательно человек-начальник. Что ж, тогда мы имеем уж очень узкую базу, но все же имеем.

6. КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ВОЛИ

Инновационные процессы в организациях неизбежно встраиваются в иерархическую структуру, где образ и действия первого руководителя, управ­ ленческой команды имеют приоритет и особую ответственность. От этого про­ сто никуда не деться. Но надо найти подходящее выражение этой роли руко­ водства организации в ее обновлении, название самой функции лидерства в таком контексте. Думаю, что терминологическая конструкция, представлен­ ная здесь в заголовке, годится для указанного содержания. И даже более того.

Понятие "качество управленческой воли" я предлагаю в числе важнейших

винноватике. Почему?

Внекоторых организационных культурах бытует норма: "не спеши выпол­ нять - скоро отменят". Дескать, может, и придется выполнять, если напомнят, заставят, и будет ясно, что начальник в этом действительно заинтересован и не отступится. Иначе говоря, исполнитель на всякий случай выжидает, научен­ ный многими примерами, когда выполнение оказывалось ненужным или зада­ ния были столь поспешными и непродуманными, что сами собой отпадали.

турой: так действовали его руководители, он не видел иного. В этом последнем варианте требуется длительное индивидуальное консультирование (couching). Мы пока говорили об одном из типов организационной патологии - несовме­ стимости личности с функцией. Встречались мне еще две причины нехватки управленческой воли руководителя.

Усталость лидерства, которая возникает от чрезмерной, изматывающей загрузки первого руководителя оперативным управлением, текучкой, все силы уходят на поддержание того, что есть, не остается времени и энергии для рабо­ ты на перспективу. Иначе говоря, речь идет о другой разновидности оргпатологии: подавление развития функционированием.

Но больше всего распространено просто неумение сочетать регулярный и стратегический менеджмент, текущие и инновационные задачи. Первые все­ гда срочные, их нельзя отложить. Поэтому оперативка постоянно отвлекает.

Не будем, однако, делать вид, что слабость управленческой воли зависит только от личности и квалификации руководителей. Есть, конечно, довольно сильные внешние ограничения для ее проявления. Из таких внешних ограни­ чений стоит выделить прежде всего три.

Во-первых, это инерционность самой организации. Ее признаки обычно заметны на стадии стабилизации ее жизненного цикла, когда многое уже дос­ тигнуто, никогда не было хорошо так, как сейчас. А тут зовут к чему-то ново­ му... Достаточная удовлетворенность существующим, страх потерять его, стремление избегать дополнительных напряжений - все это может прочно сдер­ живать инновационные инициативы.

Инерционность задается и большой дистанцией власти в организации. Со­ трудники не информируются о готовящихся изменениях, им непонятен смысл решений руководства, у них нет возможности задавать вопросы, получать яс­ ные ответы, их удел - лишь повиновение. Иногда дистанция власти столь ве­ лика не только из-за стиля руководства, она глубоко заложена в организаци­ онной культуре на уровне норм, никто и не представляет, как можно иначе: "Делай, что велят", "Не задавай трудных вопросов", "Мы и они".

Еще один вид инерционности - низкая достижительная мотивация пер­ сонала. Иногда и заработки большинства сотрудников низкие, и есть возмож­ ность зарабатывать больше. Но у кого-то доход обеспечивает другой член се­ мьи, кто-то просто смирился с бедностью. А всего чаще оказывается немало людей, очень даже желающих больших доходов, но только не за счет дополни­ тельного напряжения и беспокойства. Если подбирается персонал с такими признаками, воля руководителя иссякает в нем, как ветер в лесу.

Преодоление инерционности организаций возвращает нас к универсаль­ ным законам инноватики, и мобилизация управленческой воли в этом направ­ лении происходит все теми же методами вовлечения персонала в инновацион­ ные процессы. Об этом разговор отдельный.

Во-вторых, серьезным ограничителем управленческой воли является не­ стабильность, частая смена условий работы по правовым, политическим, пси­ хологическим и иным параметрам. Мало предсказуемые обрывы партнерских связей, скачки цен, непрерывные изменения в местных и федеральных законо­ дательствах заставляют прерывать перспективные нововведения, отвлекаться на заделывание все новых брешей, а многие начинания вдруг становятся не-

мы и ее осуществляемостью. Зафиксированная и утвержденная программа но­ вовведений есть некоторая материализация управленческой воли руководи­ теля и немой укор ее немощи.

Наконец, "качество управленческой воли" есть выгодное понятие. Я заме­ тил, как напрягаются взгляды клиентов, когда я называю и обосновываю его смысл. А войдя в их рабочий оборот, оно начинает действовать: сравнение, са­ мооценка, некоторая мобилизация. Попробуйте, увидите.

Феномен грамотной управленческой воли столь важен, что служит одним из тонкоструктурных критериев для типологии руководителей и организаций. Нас всегда привлекает и обнадеживает их открытость изменениям. Но что дает открытость изменениям без способности их осуществить?

Раз это так важно при выборе клиентной организации, для ориентации в ней, то надо же как-то предварительно оценивать качество управления по это­ му признаку. Что тут можно предложить?

Некоторую информацию для предварительной оценки управленческой воли конкретного руководства дает анализ решений (приказов, распоряжений). Про­ сматривая протоколы, приказы, мы видим повторение одних и тех же заданий, взыскания за их неисполнение, а потом вдруг эта тема обрывается без следов.

Показательна в этом смысле история организации, о которой по первой же просьбе будут рассказывать едва ли не все сотрудники, включая первого руководителя. В ней Вы найдете упоминания о победах и неудачах, но с очень разными оценками и комментариями. Я заметил, что история организации - вещь очень авторская. Ее события для постороннего часто выглядят весьма позиционно. Приходится давать им собственную трактовку в контексте соот­ ношения управленческой воли и организационной среды.

В диагностическом интервью еще на стадии знакомства, а потом и при обсуждении с респондентом проблем снова появляется возможность уже кон­ фиденциально подойти к тому же предмету.

Очень информативно наблюдение за совещаниями с участием высшего руководства. Там лучше всего видны и волевые качества руководителя. И ре­ акции подчиненных.

Все это неплохо проанализировать совместно с руководителем в режиме индивидуального консультирования его (coaching). В сочетании с матрицей "Как подчиненные манипулируют своим руководителем" это проходит с боль­ шим вниманием и активностью с его стороны.

Нет у меня пока более точных методов диагностики качества управлен­ ческой воли. В основном - через понимание. Зато есть ясное представление, что структура этого феномена исчерпывается тремя составляющими:

-энергия и целеустремленность самого руководителя в достижении данной цели, убежденность в необходимости данного нововведения, требователь­ ность, готовность к решительным действиям для его осуществления;

-технологичность проведения новшества через весь инновационный про­ цесс: грамотное стадирование, последовательность, распределение ролей участников, обеспеченность ресурсами;

-заинтересованная исполнительность, т. е. реальное влияние руководите­ ля, инноваторов на персонал, доверяющий и содействующий нововведе­ нию, цели которого совпадают с интересами работников, что прежде всего

выпускаемого изделия. Прибор этот намного совершеннее предыдущего, но сложнее в использовании. То есть речь идет о нововведении замещающего типа.

Предположим также, что нововведение началось пару месяцев назад, и ру­ ководство считает его очень важным. Иначе говоря, Вы включаетесь с этой фор­ мулой тогда, когда запланированное изменение средств труда у конкретных работников уже должно было произойти хотя бы в основном.

В этом случае у Вас, коллега, есть многообещающая возможность оценить качество управленческой воли лица, принимавшего данное решение (ЛПР), сразу на двух стадиях: при принятии данного решения и сейчас, когда оно уже должно завершаться. И не вздрагивайте от мысли: как это начальник станет подвергать оценке собственное действие, да еще при участии своих подчинен­ ных? Не сочтет ли он это зазорным для себя и даже более того? Не бойтесь своих клиентов! Очень многие из них понимают ценность методов, помогаю­ щих им обнаружить пробелы и ресурсы управляемости своих организаций. А здесь речь идет об управляемости и инновационности одновременно! Пока­ жите, опираясь на этот довод, что на будущее этот анализ даст очень многое. Он все же откажется? Если резко и категорично - задумайтесь - консультабелен ли он? Если со смущением - предложите сделать оценки ему самому, а потом чтобы он попросил сделать то же еще двоих-троих. Однако сильный и уверенный в себе руководитель подобные методы принимает охотно, хотя, ко­ нечно, переживает. Это естественно.

Надо только чисто провести саму процедуру.

Например, анонимность. Если Вы раздадите каждому из участников по небольшому бумажному квадратику, а им понадобится только проставить бук­ вы и цифры, то анонимность получится вполне достаточная. На листках пусть они оценят сначала составляющие левой части формулы с разделением: как было раньше и как стало теперь.

Если это понятно, то движемся дальше.

Выписываем на листе флип-чарта слева направо на большом расстоянии одна от другой литеры левой части формулы: Э, Т, И3. Пространство под каж­ дой из них делите пополам (длинной вертикальной линией от середины бук­ вы), с заголовками на одной стороне "вначале", на другой "сейчас". Так?

Теперь просите участников на бумажных квадратиках, не советуясь и не по­ казывая соседям, проставить баллы в пределах 100 - в какой мере проявлялась каждая составляющая тогда и проявляется теперь. Собираете листки и в стол­ бик переносите оттуда цифры на общий лист. Закончили - дайте всем посмот­ реть. Велики ли различия в оценках? Поцросите затем кого-то из участников посчитать среднее арифметическое по одному столбику, другого - по второму и т. д. Всего - 6 столбиков, не так ли? И люди заняты, и у Вас дело движется. Закончили? Предложите прокомментировать. Скажите свое мнение.

Все то же проделайте с правой частью формулы. Наконец пусть двое участ­ ников посчитают среднее арифметическое средних арифметических отдельно спра­ ва и слева. Получаем уже только два числа. Намного ли левое больше правого?

Ведь Вы догадались, что количество самих составляющих, членов этой фор­ мулы не имеет значения, поскольку среднее арифметическое нечувствительно к такой модификации, оно выравнивает шансы левой и правой сторон по сово­ купным баллам.