Пригожин_Методы развития организаций (1)

Когда я начинал заниматься инноватикой, много общался с изобретателя­ ми. И меня очень заинтересовал их способ оценки друг друга. Типичный фраг­ мент разговора:

-Не знаешь, кто там стоит у окна?

-Такой-то, такой-то...

-А сколько у него патентов?

-У него, кажется, 16 или около того...

-А внедрений?

-Ну, не больше 7.

-Ну, все-таки, все-таки неплохо. А у того - сколько патентов?

-Думаю, за 20.

-А внедрений?

-Кажется, два.

-Всего-то?

Так что изобретатели оценивают профессиональные достоинства друг дру­ га именно по реализованным, практически используемым достижениям.

1. РЕАЛИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ

Реализация какого-либо решения требует рассмотрения его в контексте инноватики, ибо переходный процесс здесь оказывается в центре внимания. Одна из причин трудности переходных процессов состоит в необходимости идти на потери, т. е. сам по себе переход связан с издержками. Это закономер­ ность для инновационных процессов, поэтому переходная стадия особенно болезненна и требует специальной технологической и методической поддерж­ ки, в то время как у участников этого процесса порой складывается впечатле­ ние, что переходная стадия - это и есть само по себе будущее состояние, они принимают переходное состояние за итоговое.

Когда мы говорим о процессах управленческого консультирования в кон­ кретных организациях, надо иметь в виду разработку процессов реализации еще на стадии выработки решений. И даже на стадии оргдиагностики есть воз­ можности перехода к реализации. По крайней мере, когда консультант экра­ нирует определенным образом деятельность руководителя, руководящего звена и вызывает тем самым у них саморефлексию - переосмысление собственной

деятельности - это сказывается на реальном поведении сразу в процессе ее осуществления, т. е. организационная диагностика совпадает с изменениями и их непосредственно вызывает, минуя стадию выработки решений. Например, если консультант ведет межгрупповую работу, то формирование экспертной группы из наиболее авторитетных участников специально рассчитано на то, что она накапливает позиционное содержание в работе остальных групп, бе­ рет на себя формирование конечного результата. Но вместе с тем экспертная группа рассматривается и как группа реализации, т. е. она берет на себя ответ­ ственность и за реализацию этого результата в реальной организации.

Кроме того, на стадии выработки решения один из последних этапов рабо­ ты обязательно предусматривает разработку программы реализации найден­ ного решения. В программе реализации предусматривается соотношение между теми, кто будет заинтересован в реализации этого решения, и теми, кто будет противодействовать этому, т. е. определяются социальная база, реальные но­ сители этого нововведения. Определить, какие из категорий работников могут быть заинтересованы в этой реализации, можно и методом социодрамы. Нуж­ но также разработать какие-то меры по вовлечению тех, кто сегодня сопротив­ ляется, в процессы изменений.

Кроме того, в программе реализации учитывается принцип недопроектирования, т. к. подробность, детализированность проекта изменений найденно­ го решения обратно пропорциональны степени его реализуемости. Поэтому решение предлагается в общих чертах и рассчитано на корректировку внутри себя, на определенную гибкость в процессах реализации и высокую адаптив­ ность к самой среде.

Отсюда мы подходим к следующему очень важному требованию к реали­ зационным процессам - это ориентация на взаимоадаптацию выработанного решения, предлагаемого новшества, с одной стороны, и реальной организации, с другой стороны. Имеется в виду, что в каких-то важных параметрах органи­ зация, конечно, должна меняться в процессе реализации этого решения, но в то же время и само решение должно быть приспосабливаемо к этим организа­ ционным условиям - к специфике персонала, к конкретной ситуации в орга­ низации и к ее внешней среде. При этом нередко используется метод узкой базы, когда какое-то решение сначала реализуется на небольшом организаци­ онном пространстве в каком-то из подразделений, с тем чтобы, пройдя через процесс взаимоадаптации, это новшество получило там признание, а затем рас­ пространялось бы на более широкие масштабы.

Но есть некоторый барьер, через который должно перейти новшество при его введении в организацию. Это барьер затухания инновационного потенциа­ ла того изменения, которое было спроектировано в "лабораторных" условиях, вне самой организации. Дело в том, что групповая работа в изолированных условиях, тем более с использованием игровых методов, сопровождается не­ которым возбуждением и воодушевлением, увлеченностью участников, и от­ сюда действительно возникает некоторая опасность отрыва их от реальных условий. Это естественно, но возникает дополнительная трудность при вне­ дрении новшества. Участники организационной работы, ставшие "авторами" новшества и его носителями, составляют меньшинство, а неучаствующее боль­ шинство, естественно, воспринимает только результат этой работы - логики,

технологии движения к этому результату им не видно. Поэтому неучаствовавшее большинство нередко воспринимает проект таких изменений как что-то чуждое, противостоящее собственным представлениям и интересам.

Правда, есть свои плюсы и у разработчиков. Они составляют контактную группу, в отличие от неучаствовавшего большинства, которое в целом контакт­ ную группу не образует, хотя может состоять из ряда таковых. Поэтому разра­ ботчики имеют несколько больший потенциал активности по отношению к неучаствовавшему большинству. Очень важно сохранить этот инновационный потенциал. Его надо сохранить в реализационных процессах. После возвраще­ ния в реальную организацию может продолжать действовать сам по себе меха­ низм общения, который был использован и выработан на стадии поиска реше­ ния. Это может происходить в условиях постепенного расширения числа сто­ ронников и вовлечения в само нововведение все большего числа работников, не участвовавших в его выработке. Иногда на этой основе создается группа развития организации, которая пытается переосмыслить ход движения участ­ ников выработки решения, ход движения их мыслей и целей в процессе их работы; пытается воспроизвести их на собственном опыте, обсуждая с ними эти результаты.

Конечно, важную роль здесь играет позиция первых лиц организации. В условиях чрезмерно развитых вертикальных связей, которые часто подав­ ляют горизонтальные, при условиях гипертрофированного единоначалия в на­ ших организациях роль первых лиц в такого рода изменениях определяющая, может быть, даже больше, чем в других странах. Поэтому консультант стре­ мится вовлечь руководителя в сам процесс выработки решения в резиденциальных условиях. Если это не удается по каким-то причинам, то его надо во­ влечь в реализацию решения.

Передача результата из "лабораторной" среды в реальную организацию сопровождается наращиванием его инновационного потенциала с подключе­ нием тех, кто не участвовал в выработке решений. После реализации иннова­ ционный результат начинает сходить на нет, и происходит рутинизация ново­ введения, когда оно становится ординарным элементом системы. Инноваци­ онный потенциал постепенно исчерпывается и по мере реализации затухает. Но в реальных условиях процесс затухания новшества при таком переводе в реальную организацию нередко начинается на первых же стадиях, поскольку есть объективные противоречия между содержанием этого новшества и орга­ низационной рутиной; между необходимостью стабильности организации и необходимостью ее изменения. К сожалению, часто бывает так, что новшество при переходе в реальную организацию быстро подвергается интенсивному со­ кращению, переработке, т. е. его приспосабливают к условиям реальной орга­ низации в одностороннем порядке.

2.ТИПОЛОГИЯ КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Аконсультанты? В нашем мире пока фактор практической реализации не нашел такого убедительного места, как там. Но если вы спросите друг друга, какое самое уязвимое место в нашей профессии, - откровенный и продуман­ ный ответ будет таким же: практические изменения, которые возникают в кли-

ентной организации от вмешательства консультанта. Мы научились успешно просвещать наших клиентов, развивать их управленческое мышление, вдох­ новлять их новым знанием и даже разрабатывать проекты далеко идущих из­ менений в их организациях, а вот с осуществлением этих изменений дело об­ стоит примерно так же, как у тех изобретателей. Только такой разговор в на­ шей среде услышишь редко.

Что я понимаю под консультационными изменениями?

Это те нововведения или улучшения, которые достигаются с помощью методов управленческого консультирования. А нововведения от улучшений отличаются следующим:

-нововведения представляют собой освоение конкретных новшеств, т. е. появление в организации каких-то новых элементов (структур, методов, процессов);

-улучшение же предполагает наращивание качества или объема чего-то уже существующего.

Так, например: освоение новых методов работы с клиентом или проектная организация труда есть, конечно, нововведения, применительно к ним говорят обычно: "переход на...", имея в виду новую систему, структуру, методику, рег­ ламент и пр. Типичные примеры улучшений - повышение взаимной обяза­ тельности, уровня командной работы, качества обслуживания клиентов и т. п. Естественно, что нововведения предпринимаются для улучшений. Зачем еще? Но последние могут быть просто приростом имеющегося качества или коли­ чества, если это необходимо. Скажем, переход на новые методы определения функций значительно повышает согласованность целей и действий. Но эту же согласованность можно повысить тренинговыми методами или групповой рабо­ той. Никакого новшества здесь нет. Консультационные методы, названные здесь, новшествами для организации не являются, поскольку не становятся ее постоянными элементами, не остаются там после там ухода консультанта, ос­ таются лишь изменения.

Итак, консультационные изменения бывают двух видов: нововведения и улучшения. Не стоит искать четкой разницы между ними - ее нет. Но специ­ фику обоих изменений будем иметь в виду.

По своему содержанию и результативности консультационные изменения

ворганизациях также существенно различаются:

-ментальные изменения происходят в сознании наших клиентов, они узна­ ют что-то для себя ранее неизвестное, начинают мыслить более широко, ме­ тодично, у них появляются новые установки, ценностные ориентации, вы­ рабатываются навыки работы. Для этого вполне годятся семинары, заня­ тия, изучение литературы, специально подобранных материалов и т. д. Не могу представить себе никакую консультационную работу без ментальных изменений;

-проектные изменения ближе к практике и представляют собой комп­ лексные решения или предложения таковых, построенные на некото­ рых сценариях, программах и т. п. Проектные изменения могут появить­ ся в результате семинарской или групповой работы, их может предло­ жить и сам консультант или кто-то из сотрудников клиентной органи­ зации.

Как ментальные, так и проектные изменения, по-моему, можно объеди­ нить названием предварительные, поскольку они еще не входят в практичес­ кую деятельность;

-реальные изменения появляются в организационных структурах, в целях

ифункциях, в мотивации и т. д. Они практичны в том смысле, что меняют саму работу людей в организации.

Соотношение между предварительными изменениями (ментальными и проектными) и реальными в консультационной практике примерно такое же, как и у изобретателей, диалог которых Вы видели выше. Интересно узнать в цифрах? Мои оценки этого соотношения в нашей консультационной практи­ ке таковы: 70 к 30. Наверное, Вы сочтете меня оптимистом.

Мы часто слышим от коллег консультантов: "Произошло изменение уп­ равленческого мышления - что может быть важнее?" Но возникает контрвоп­ рос: как это мышление преобразовалось в практику и преобразовалось ли? Еще

сбольшей гордостью говорят другие консультанты: "Практические изменения?

Врезультате нашего семинара разработано 6 совершенно конкретных проек­ тов, ориентированных сугубо на практические действия". Снова вопрос: како­ ва судьба этих проектов после вашего отъезда? Есть большая дистанция меж­ ду разработкой проектов и их воплощением в действительность. Ведь далеко не все проекты реализуются, многие из них остаются новшествами без ново­ введений. Так что судите сами, но с моей точки зрения, высшим достижением консультационной работы являются все-таки реальные изменения. Они дают­ ся труднее и дольше. Они вызывают больше сопротивления. Они самые болез­ ненные и дорогостоящие. Но именно реальные изменения приносят нашим клиентам основную пользу. Впрочем, нет слов, они возможны только с помо­ щью предварительных.

Методы достижения консультационных изменений:

-образовательные,

-тренинговые,

-процессные,

-экспертные.

Насчет первых двух - понятно, а под процессными имеется в виду то, что относится к тем методам управленческого консультирования, которые не пред­ лагают решения, а только организуют процесс поиска решений. Под эксперт­ ными понимается продажа консультантом самих решений (методик учета, пла­ нирования, анализа или же готовых оргструктур и т. п.).

На табл. 47 предлагаю разобраться с типами изменений и методами их дости­ жения. Давайте поставим от одного до двух крестиков в клетках таблицы. Несом­ ненно, что строчка 1а, б, в будет гуще всех заполнена такими крестиками. Что касается следующей строчки, то там, по-моему, будет сильнее всех 2а. Все три крестика наверняка окаясутся в Зб и в 4в. Да, считается, что те консультанты, кто предлагает клиентам прямо использовать их предложения, имеют в своем послуж­ ном списке больше всего внедрений в практику. Так ли это на самом деле? Думаю, близко к истине. Потому что проектное консультирование только и живо готов­ ностью своих разработок к прямому использованию в организациях.

Где Вы находитесь на этой таблице? Между какими клетками мигрируе­ те? А в каких из них хотели бы закрепиться?

Если говорить о доходности - 4в лидирует. Там запрашивают самые боль­ шие гонорары. А если говорить об эффективности по большому счету, навер­ ное, это Зв. Так я понимаю современную рыночную ситуацию.

Таблица 47

Типология изменений,

3. ВРЕМЕННЫЕ СТРУКТУРЫ

Мы с Вами уже участвовали в "суде" над оргструктурами (см. раздел "Кон­ сультирование развития организационных структур"). Им инкриминировались инертность и патологичность. Менеджеры и консультанты искали способы преодоления структурной "вредности". Один из найденных вариантов - вре­ менные структуры.

Вот пример: большой машиностроительный завод. После долгой реконструк­ ции руководители пришли к необходимости радикально изменить систему внут­ ризаводского транспорта. Первое движение было - поручить транспортному цеху разработать новую концепцию и планировку внутризаводских транспортных ком­ муникаций с новыми оснащением, управлением и т. д. Но транспортники, как бы это короче сказать, - не потянули. С самого начала они дали понять, что эта задач выходит за их полномочия и способности, она слишком комплексная, касается едва ли не всего завода. Были другие предложения - поручить нескольким отделам. Их реакция не обнадежила: дополнительная нагрузка, чрезмерная занятость и неза­ интересованность. Совещания, заседания... Наконец, генеральный директор ре­ шил выделить на эту работу 10 тыс. руб. (тогда это было очень много). Пригласил одного из конструкторов, известного своим новаторством, и предложил: "Даю в твое распоряжение большие деньги. Дело трудное и ответственное и довольно срочное. Подбери по своему усмотрению толковых людей с завода, а хочешь и извне, и через пару месяцев я жду от тебя проект новой системы внутризаводско­ го транспорта со всеми обоснованиями, а то и с вариантами. Освободить вас от основной работы я не могу - основное дело не должно страдать. Работайте, когда хотите, но помимо рабочего дня. Если проект получится и мы его примем - ты сам распределишь из этого фонда деньги каждому по его вкладу. А если проект будет отклонен - не получите ничего. Согласен?" Конструктор собрал группу из 4 чело­ век. Немного продвинувшись, они стали приглашать еще заводчан - кого на конк­ ретную задачу, а кого и в постоянный состав группы. Приглашенные оказывались из самых разных "углов" завода. Конечно, были и транспортники, но кроме них - технологи, строители, цеховые инженеры, кто-то из экономистов. Весь завод по­ чти азартно следил за их работой, новшество обрастало слухами, прогнозами, а защита проекта вылилась в историческое событие. Проект был принят за основу доработки потребовались, но не кардинальные.

Об этом случае много говорилось и за пределами завода. Он не был моим клиентом - я узнал об этом случае, побывав там по другим делам. Потом я расска­ зывал своим заказчикам, предлагал это сначала в режиме процессного консульти­ рования, а когда накопился опыт, разработал типовое положение о временной це­ левой группе, которое стал предлагать как проектный консультант к прямому вне­ дрению сразу в расчете на реальные изменения, т. е. ту самую клетку 4в. Дело по­ шло. Посмотрите внимательно это положение, а затем я дам комментарий.

Положение о Временной целевой группе (ВЦГ)

ВЦГ представляет собой структурное образование из сотрудников орга­ низации и (или) привлеченных извне работников, период существования кото­ рого определяется сроками решения той задачи, для которой оно было создано. Эта форма возникла как реакция на консерватизм и жесткость стабильных оргструктур и потребность организаций в большей адаптивности и проактивности управления.

Иначе говоря, ВЦГ дают возможность организации решать "на ходу" те проблемы, ради которых не следует создавать постоянные подразделения.

I. МЕХАНИЗМ РАБОТЫ ВЦГ

Функционирование временных целевых групп требует соблюдения ниже­ следующих условий.

Возможности:

-за разработку проекта и только после его принятия группа получает за­ ранее оговоренный объем вознаграждения;

-руководитель имеет право набрать в группу нужное ему число участников и персональный состав по собственному выбору и с их согласия;

-персональный объем вознаграждения каждому участнику ВЦГ устанавли­ вает ее руководитель по итогам всей работы;

-возможно привлечение ассоциированных участников на разовые задания;

-группа работает в режиме самоорганизации, т. е. сама определяет гра­ фик, нормы взаимодействия, распределение и перераспределение ролей, ста­ дийность работы и т. п.

Ограничения:

-оплата группового продукта не зависит ни от численности группы (будь то 4 или 12 человек, гонорар составит один и тот же объем вознагражде­ ния), ни от затраченного времени (один и тот же гонорар будет выплачен, например, за 2-месячную и полуторагодовую работу);

-участники группы работают над заданием в свободное от основных обя­ занностей время, если руководство фирмы не разрешило иное.

Альтернативы:

-руководитель ВЦГ либо назначается дирекцией фирмы(желателъно не из числа штатных начальников), либо группа сама избирает его;

-задача на групповую разработку ставится либо дирекцией фирмы с после­ дующей корректировкой по мере продвижения работы, либо выдвигается инициативно кем-либо из сотрудников фирмы на рассмотрение дирекции;

-в некоторых случаях могут проводиться конкурсы на лучшее решение про­ блем, создаваться альтернативные ВЦГ.

;

II. ФУНКЦИИ ВЦГ

Основная продукция временных целевых групп - своевременные и комплекс­ ные решения общеорганизационных проблем. Одновременно ВЦГ своим функ­ ционированием обеспечивают:

-развитие горизонтальных связей в оргструктуре, улучшение взаимопо­ нимания разных подразделений, развития у них навыков сотрудничества;

-активизацию совокупного интеллекта фирмы, ее поискового потенциала;

-усиление интеграции наиболее способной части персонала вокруг целей фирмы;

-формирование на фирме системы внедолжностной карьеры, т. е. возмож­ ности продвижения ряда работников в своем неформальном статусе по­ мимо официальной вертикали должностей (фактический вклад в продукт ВЦГ раз от раза дает работнику влияние и престиж, сравнимые с повыше­ нием в должности);

-накапливание идей, разработка вариантов развития фирмы, что повыша­ ет ее жизнеспособность, готовность к внешним и внутренним переменам.

III. СЛУЧАИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВЦГ

Этот элемент оргструктуры целесообразно использовать:

-для подготовки радикальных нововведений,

-выявления и разрешения зарождающихся или назревших проблем фирмы;

-решения стратегических задач фирмы. IV. МОТИВАЦИЯ УЧАСТНИКОВ ВЦГ

Добровольное участие работников в работе ВЦГ должно удовлетворять их потребности:

-в реализации личного потенциала, применении своих способностей на раз­ личных задачах помимо текущих обязанностей;

-дополнительном заработке в рамках своей фирмы;

-признании их достижений, вклада в работу ВЦГ, в росте престижа;

-разнообразии труда, возможности сочетать выполнение разных задач, про­ фессиональном росте;

-расширении человеческих и деловых контактов на фирме, сфере делового общения.

Как пользоваться этим положением?

Во-первых, Вы сразу встретитесь с разновидностью вербального уклоне­ ния от нововведений: "У нас это есть". И начнут приводить Вам многочислен­ ные примеры того, как местный начальник создает т. н. рабочие группы из пред­ ставителей разных подразделений под конкретные задания - задайте им пер­ вый вопрос: какой бюджет у этой группы, услышите ответ: "А зачем бюджет - они же получают зарплату, бывает иногда, что и премию за это получат...". Объясните тогда: вот тут и лежит главное отличие. Нет структуры без своего бюджета, да и мотивация не та - это второе отличие. Одно дело - дополни-

тельная принудительная нагрузка, обязаловка; другое дело - возможность до­ полнительного заработка, доверие, признание способностей. Третье отличие - в добровольности состава: руководитель группы может быть и назначен (а луч­ ше, конечно, приглашен), а остальным он сам предлагает присоединиться, и для каждого приглашенного это выбор: участвовать или нет. И все-таки, даже когда проект принят, я заметил следующие типичные извращения его на прак­ тике. Самое частое отклонение от моего положения - навязывание состава участников. Почему? Причины разные: то генеральный хочет иметь своего че­ ловека в группе как источник информации, персонального представителя, а иногда сам не знаю почему. А то вдруг начальственные возражения против когото, приглашенного руководителем группы: не доверяю, не уважаю, не та эта фигура и т. п. Не любят у нас добровольность.

Еще одно безобразие, с которым приходится у нас бороться в таких случа­ ях, - регламентация процесса работы временной целевой группы. Вы не пред­ ставляете, какие инструкции я встречал при использовании такой структуры: тут тебе и время назначается (дни, часы, помещения), и буквально протоколь­ ный отчет о каждом заседании группы требуется.

Третий по частоте встречаемости - всякие откладывания выплат заранее оговоренного вознаграждения, придирки к недоработкам. А кроме того, непри­ язненное отношение окружающих к такого рода выдвиженцам - "почему од­ них приглашают, других - нет?", "мы в разных заседаниях участвуем бесплат­ но, а они почему-то за специальный гонорар...".

По всем этим и другим причинам опасайтесь того, что мы раньше называли "кусочным" внедрением. Все из рекомендуемого берут, кроме специального воз­ награждения, или без каких бы то ни было элементов самоорганизации. Надо много потрудиться, чтобы объяснить - почему одно без другого не срабатывает.

И все-таки временные образования - необходимое и неизбежное направ­ ление развития оргструктур. Многие знаменитые компании, такие как "Philips", "Siemens", как гирляндами обвешаны временными целевыми группами. Тем более что у них есть еще другое важное назначение.

4. ЧТО ТАКОЕ ВНЕДОЛЖНОСТНАЯ КАРЬЕРА?

Посмотрите на любую иерархическую структуру - чем выше, тем мень­ ше должностей, а значит, и возможностей продвижения перспективных ра­ ботников. А ведь построение карьер и самим персоналом, и руководителями выстраивается в основном именно в этом направлении. Однако наверху про­ сто не хватает должностей для очередных продвижений. Как же быть? Сдер­ живать карьеры? Не надо. Есть другие варианты. Работая над кадровой по­ литикой в разных организациях, я пришел к выводу о необходимости фор­ мирования внедолжностного направления карьеры для перспективных со­ трудников. К тому же не все сотрудники склонны и способны быть началь­ никами, а в продвижении заинтересованы. Вот и получается, что талантли­ вого работника руководители поощряют занятием высоких должностей, а там они оказываются неудачниками, поскольку обладают хорошими профессио­ нальными способностями, но никакими управленческими. В итоге - ущерб обеим сторонам.

Внедолжностная карьера есть система закрепления и развития элитного персонала фирмы через его статусно-доходное продвижение вне админист­ ративной иерархии. Иначе говоря, работник получает признание, более высо­ кое место в организационной среде, а также денежное вознаграждение, фор­ мально оставаясь на той же должности.

Какие же варианты внедолжностной карьеры можно предложить?

В предыдущем параграфе мы как раз и рассматривали один из них. Если работнику предлагают одну из временных целевых групп, другую и т. д. - его фактическое положение в организации и влияние становятся вполне сопоста­ вимыми с руководителями более высокого ранга. Кроме того, он в своей же организации на внутриорганизационном рынке имеет возможность дополни­ тельного заработка. Так что и по уровню вознаграждения он также приближа­ ется к руководителям высшего звена. То же можно сказать не только о руково­ дителях временных целевых групп, но и об их участниках: некоторых из них приглашают в разные целевые группы, и иногда они сотрудничают одновре­ менно в двух или трех ВЦГ.

Другой вариант - инициировать собственные проекты общефирменного или подразделенческого масштабов -- то ли под своим руководством, то ли под собственную идею. Подобного рода инициативные проекты еще больше выде­ ляют работника в организационной среде, существенно прибавляют ему ста­ туса и дохода.

Кчислу вариантов внедолжностной карьеры я отношу также применение

т.н. "портновского " подхода, т. е. определение служебной функции под ин­ дивидуальные особенности исполнителя с учетом его склонностей, жизнен­ ных планов, пожеланий к регламенту и условиям работы. Не случайно бывает, что в одной организации, например, маркетолог имеет одни функции, а в дру­ гой - в чем-то иные. В разделе о служебных функциях мы уже говорили о пре­ имуществах, как, впрочем, и о трудностях такого подхода.

Придание новых функций существующим должностям также повышает статус работника. Например: это может быть функция кураторства, контроля по отношению к другим подразделениям. При этом подчеркиваются особая ответственность, значимость работника, часто в увязке с повышением ему за­ работной платы, с выделением кабинета. Иногда это сопровождается с изме­ нением названия должности, скажем, какой-то отдел становится департамен­ том или управлением. Только всем должно быть понятно, почему это относит­ ся к конкретному работнику или коллективу.

Есть и такой вариант -ранжирование персонала по разным категориям: 3-4 категории типа "стажер", "специалист", "ведущий специалист", "профес­ сионал высокого класса" и т. п. с некоторыми отличиями по оплате, льготам, условиям работы. Тогда мы опять-таки включаем механизм взаимного срав­ нения, уже оцененный в разделе "Мотивация". Здесь действительно возникает конструктивное напряжение, ибо возможность продвигаться в более высокую категорию есть у каждого сотрудника. Другое дело, что воспользоваться этой возможностью они могут по-разному.

Совершенно недооценена такая возможность продвижения сотрудников, как конкурсы по профессиям с различными номинациями: "доходность", "клиентная ориентация", "аналитичность", "инновационность" и т. д. Получение