Пригожин_Методы развития организаций (1)

гориях, действуют неэкономические мотивы деятельности. Поэтому можно предположить их особую отзывчивость на такие формы поощрения, как при­ своение их имен созданным ими новшествам, гласность их достижений и дру­ гие формы публичного признания.

Очевидно, однако, что важнейшее средство активизировать инновацион­ ную деятельность - дать возможность ее практической реализации. Именно так - не столько стимулы, сколько возможности. Было бы также ханжеством отделять их нелегкий и особо ценный для общества труд от материального воз­ награждения. И это тем более, что создание новых конструкций обычно требу­ ет и соответствующих затрат.

Многое из сказанного про инноваторов, действующих в области техники и технологии, характерно и для инновационной деятельности в сферах управ­ ления, педагогики, досуга и т. д.

Что создают инноваторы? Что является предметом вводимых ими изме­ нений? Видимо, в основной своей массе они создают или улучшают матери­ альные средства труда, быта и т. д. В последние годы значительно возросла категория инноваторов, занятых моделированием социальных отношений и структур. Экономическое творчество сегодня - одна из самых популярных и развитых сфер деятельности инноваторов. Историческая и культурная память, милосердие и политический плюрализм - вот совсем неполный перечень нов­ шеств, внесенных ими в нашу жизнь.

Структура

Итак, многообразный контингент инноваторов составляет особую соци­ альную группу со своей структурой (табл. 45), Эти группы взаимопересекают­ ся, границы между ними не строги, но значимы.

Тем не менее эта структура включает наиболее активную часть инновато­ ров. Ориентируясь на нее, можно представить динамику контингента иннова­ торов не только по численности, но и по соотношению различных групп.

Надо полагать, что новая экономика значительно ускорит рост группы со­ здателей методов деятельности и социальных отношений, но их разработка ложится в основном на плечи профессиональных инноваторов - политиков, духовных лидеров, предпринимателей. Динамика соотношения различных со­ ставляющих в структуре контингента инноваторов прямо зависит от тенден­ ций развития общества, от осознания социально активной его частью как про­ блем, так и путей их решения.

2. СУБЪЕКТЫ НОВОВВЕДЕНИЙ

Итак, инноваторы являются субъектами новшеств. Субъектов нововведе­ ний значительно больше. И они тоже инноваторы, но другого типа. Наверное, потому они так нелегко и входят в жизнь. Помимо изобретения, новшество надо приспособить к практическим нуждам, массовому применению, надо на­ ладить опять же реальную технологию его массового изготовления и, естествен-

но, изготовить его, его практическую значимость проявить в деле, а определят эту значимость те, кто будет его использовать.

Соответственно этому спектакль под названием "нововведение" играют организаторы, разработчики, проектировщики, изготовители и пользователи. И этот спектакль будет "кассовым" только в том случае, если каждый из них будет хорошо знать и исполнять свою роль.

Раз нововведение - это не только его исполнители, но и связи между ними, значит, на них надо обратить самое серьезное внимание и проанализировать, исходя из принципа системности и соображений практической целесообраз­ ности. Каждая из этих ролей уникальна, и все же для удобства анализа можно выделить несколько одинаковых характеристик. Их 5 - сама по себе характе­ ристика каждой из групп; назначение каждой группы; отношения с партнера­ ми; вклад в нововведения; желаемые изменения в каждой из них для оптими­ зации процесса нововведения.

Как социальный процесс, нововведение выступает в виде взаимодействия разных профессиональных, организационных групп, а также организованной или массовой клиентуры на рынке. Их участие в данном нововведении может быть охарактеризовано через ролевую позицию, занимаемую ими в рамках поставленных целей-заданий.

Руководители организаций часто жалуются на трудности реализации даже очень перспективных нововведений: нового оборудования, организационного порядка, методов работы и т. п. Дело в том, что интенсификация инновацион­ ного процесса возможна через переход от проектирования новшеств к плани­ рованию самих инновационных отношений, что означает не только распреде­ ление заданий по разным подразделениям, но и обеспечение их выполнения. Отсюда следует, что основанием для каждого крупного нововведения должна стать специальная целевая программа, определяющая порядок материальнотехнического снабжения, способы интеграции различных групп участников нововведения, формы обратного влияния последующих стадий нововведения на предыдущие, в т. ч. финишной на начальную. Иначе говоря, необходимо сквозное, но гибкое планирование прохождения новшества через все связан­ ные с ним организации. Целесообразно перестроить систему показателей и стимулов, учитывая не только промежуточные, но и конечные цели нововве­ дения.

Как и во всем мире, в нашей стране изготовители новой продукции все чаще берут на себя организацию освоения ее у клиентов, а некоторые фирмы

792

Глава XXXII

прямо специализируются на реализации нововведений. Такие организации должны были бы осуществлять доводку, комплектование с учетом особеннос­ тей конкретных предприятий-пользователей, поставку на места, монтаж, об­ служивание, подготовку персонала, разрешение на месте возникающих при этом проблем.

Интеграции инновационных процессов также способствует создание вре­ менных целевых групп, объединяющих на регулярной основе представителей разных групп участников нововведений. Их задача состоит в преодолении раз­ личий в целях, профессиональных предубеждений, совместном решении смеж­ ных проблем. Наиболее целесообразно введение подобных групп, объединяю­ щих разработчиков и проектировщиков, разработчиков и пользователей.

3. МАРКЕТИНГ НОВШЕСТВ

Несмотря на большую сложность внутриорганизационных нововведений, о которых в основном здесь идет речь, главным источником инновационной активности, конечно же, является рынок, платежеспособный спрос. Снова хочу подчеркнуть: даже в наше время повсеместной экспансии рынка он далеко не единственный стимулятор обновления производства и услуг. Люди всегда стре­ мились и будут стремиться улучшать свою жизнь - ее предметную среду, по­ требление, труд и т. п. Во времена административного хозяйства, когда реак­ ция конечного потребителя не имела для изготовителя особого значения, даже тогда огромное число инноваторов пробивались через равнодушие и сопро­ тивление, правовые ограничения и даже преследования. И немало нового рож­ далось и даже применялось. Так что не будем впадать в коммерческий абсолю­ тизм - тяга к новшествам заложена в природе человека, и он будет их созда­ вать, даже если их запретить.

Но открытое общество неизбежно становится потребительским (хотя и к моему сожалению). И спрос, конкуренция за покупателя в нем определяют инновационную политику предприятий, банков, страховых компаний, ферм, туризма и т. д.

Более того, именно продуктные нововведения определяют целые шлей­ фы обеспечивающих нововведений, а не наоборот. Иначе говоря, если мы замечаем, что новая модель ботинок или конструкция велосипеда находят достаточный спрос у населения, тогда мы ищем и способы улучшения этих из­ делий и расширения их производства на своем предприятии. А для этого по­ требуются нововведения в технологии и организации труда.

Есть две возможности продвижения нового товара на рынок: маркетинг по продукту и маркетинг по потребителю.

Первый означает стремление продавать то, что мы можем производить. Тут изготовитель исходит из своих условий: достижений в разработке новшеств и в повышении их качества. Отправной точкой отсчета и определения страте­ гии на рынке становится тогда вопрос: а что мы умеем делать лучше других? что мы сможем сделать такого, чего не могут другие?

Второй вид маркетинга заходит с обратной стороны: каковы тенденции изменения спроса? какие потребности клиентов, покупателей еще не удовлет-

ворены? какие появятся вскоре? А уже потом мы смотрим - что успеем пред­ ложить для этого раньше и лучше других.

Понятно, что оба вида маркетинга взаимозависимы, хотя акценты суще­ ственно различны. Маркетинг по потребителю в целом более активен, дина­ мичен и дает больше шансов не только на выживание, но и на процветание.

И еще одно важное различие.

Раньше уже говорилось о целенаправленных и целеустремленных систе­ мах. В данном контексте целенаправленность - способность гибко и быстро реагировать на изменения рынка, умело приспосабливаться к нему через соот­ ветствующие изменения в своей организации.

Целеустремленность означает проактивное управление, т. е. способность к порождению таких новшеств, которые пока неизвестны потребителю и фак­ тического спроса на них еще нет. Но он может быть возбужден, спровоцирован неожиданными для рынка изделиями и услугами, если они соответствуют не проявленным до этого потребностям. Именно проактивное поведение изобре­ тателей технических, экономических и социальных и других новшеств иници­ ируют радикальные нововведения. Так появились джинсы, кубик Рубика, тор­ говля "все за 1 фунт" (любой товар в магазине стоит одну и ту же круглую и небольшую сумму), кредитная пластиковая карточка и т. д.

Есть у инноваторов свои грехи, есть и заблуждения: иногда их продукция ущербна.

4. ИННОВАЦИОННАЯ ПАТОЛОГИЯ

Выявление инновационной патологии - процедура ценностно-рациональ­ ная, ибо включает не только оценки эффективности, но и убеждения, позиции, ценностные ориентации.

В этом смысле можно выделить сравнительно очевидные, эмпирические, просто устанавливаемые разновидности инновационной патологии. Например, появление признаков устаревания какого-либо новшества уже на стадии его изготовления, а то и разработки. Или незавершенность нововведения, прекра­ щение его на какой-либо промежуточной стадии его жизненного цикла. Еще пример - т. н. возвратные нововведения, когда после некоторого использова­ ния обнаруживается их несостоятельность и приходится возвращаться к их предшественнику.

К числу патологий относятся нововведения, рассчитанные на престиж­ ное и сверхкомфортное потребление. Но каждый раз подобный диагноз весь­ ма спорен, предопределен личными взглядами, групповыми, партийными по­ зициями.

Несколько более объективируема другая разновидность инновационной патологии - т. н. вариофикация. Она - следствие культа новизны. Кратко суть вариофикации можно выразить так: не столько лучше, сколько иначе. Если, например, в продаже находится около 140 моделей холодильников, а в торгов­ лю поступают все новые модели, причем часть новинок хуже своих прямых предшественников, то можно сказать, что вариофикация даже нарастает. По­ чему это происходит? Во-первых, потому, что предприятия берутся произво-

дить непрофильную, но выгодную для них продукцию массового потребления и нередко разные заводы производят одно и то же, но каждый в своем вариан­ те, чтобы оригинальностью привлечь покупателя. Во-вторых, величина воз­ награждения конструкторов за создание новой техники прямо зависит от об­ новления ими выпускаемой продукции. В-третьих, сказываются авторские амбиции. Изобретения превращаются в самоцель.

Еще одна разновидность инновационной патологии - засилье изобрета­ тельской мелочи. Если патентная экспертиза за высшую ценность принимает новизну, то становится неизбежной выдача авторских свидетельств на совсем незначительные, хотя в чем-то и новые решения. Сложилась целая сфера "ма­ лого изобретательства". Она по-своему полезна, и ей надо придать свой право­ вой статус, отделив от высшего изобретательского творчества.

Можно назвать два основных средства противостояния гонке за изобрета­ тельской мелочью - рационализацию и ремонт. Современным вариантом раци­ онализации стал функционально-стоимостной анализ. Своевременный, а осо­ бенно упреждающий ремонт существенно снижает спрос на мелкие улучшения.

Целесообразно выделить и социально-психологические причины иннова­ ционной патологии. Наиболее распространенная из них - навязанное соавтор­ ство, стирающее роль творческой индивидуальности псевдоколлективным уча­ стием.

Советы консультанту

Инноваторы - опора консультантов по управлению. К сожалению, это очень тонкоструктурная позиционность. Настолько тонкоструктурная, что едва различима в коллективе. Начинайте ее искать еще на стадии оргдиагностики. И опасайтесь подмен. Сколько раз я принимал за инноваторов тех, кто просто недоволен. Учтите еще одну коварную особенность псевдоинноваторов - они легко воспламеняются и быстро гаснут. Так что слой реальных инноваторов намного тоньше, чем думается при первых знакомствах с ними. Тем ценнее те, кто к ним на самом деле относится. Входя в организацию, надо всегда решать - кто тут наши союзники, кто на стадии разработки, а кто на стадии реализации.

Советы руководителю

Инновационность - одна из трех фундаментальных ценностей управле­ ния (наряду с управляемостью и клиентностью - см. об этом главу "Природа организаций"). Природные инноваторы нередко проявляются в образе детей (по типологии Э. Берна). Они вообще неудобны для управления. Многие ру­ ководители считают их источником неуправляемости. Задвигая их на перифе­ рию организации, руководитель снижает инновационный потенциал своей фирмы. Назовите прямо сейчас, кто из Ваших сотрудников попадает в число умных разработчиков или способных реализаторов, выделите их из общего числа. При разработке мотивирующей оценки персонала включайте иннова­ ционность как критерий эффективности работника с максимальным весом.

Взаимодействие нововведения с организационной средой характеризует­ ся проблемами двоякого рода: одни из них представляют собой неизбежные противоречия, объективно присущие современным инновационным процес­ сам; другие относятся к числу решаемых, в принципе контролируемых. Обе группы проблем вызывают объективные и субъективные препятствия для но­ вовведений.

1. ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ НОВОВВЕДЕНИЯМ

Группу неизбежных проблем нововведений составляют следующие про­ тиворечия.

ОБЪЕМ ПОСЛЕДСТВИЙ. По мере развития общества, народного хозяй­ ства и организаций происходит постоянное накопление "прошлого труда", кото­ рый овеществляется в технике и иных материальных формах, а также объекти­ вируется в организационных структурах. Этот процесс приводит не только к нарастанию "массы", но и к усложнению взаимосвязей, усилению зависимости между разными компонентами всей социотехнической системы хозяйства, т. е. ее "плотности". Вследствие этого осуществление каждого нововведения вызы­ вает все больший радиус вторичных, производных изменений, далеко идущих последствий (так сказать, тектонический эффект). Уже сам объем вторичных нововведений увеличивает реальную трудоемкость и даже может превышать полезную значимость исходного нововведения; к тому же некоторые из вторич­ ных, третичных изменений могут оказаться неприемлемыми. Отсюда - возрас­ тание трудности осуществления нововведений, усиление риска и ответственно­ сти, что выражается в разных формах уклонения от нововведений, сопротивле­ ния им. Как сказал мне один руководитель: "У нас так все взаимозависимо, что если что-то менять, то надо едва ли не все менять. Лучше ничего не менять".

ИЗМЕНЕНИЕ И СТАБИЛЬНОСТЬ. Особенность большинства инно­ вационных процессов - в противоречии между конкретными изменениями и устойчивостью целого. Как известно, стабильность структуры, состава, целей организации есть один из императивов ее функционирования. Ранее это опре­ делялось как цели системы. Нововведения не нарушают равновесия в органи­ зации. Меняясь в чем-то одном, организация должна сохраниться в другом, а

796 Глава XXXIII

именно в большинстве основных своих качеств. Суть возникающего здесь на­ пряжения - изменения в постоянном. Отсюда исходит еще одна линия "от­ чуждения" нововведения в организации.

ЕДИНОЕ НОВШЕСТВО В МНОГООБРАЗИИ УСЛОВИЙ. Так полу­ чается, что одно и то же новшество очень по-разному осваивается организаци­ ями. Управленческие, культурные, технологические и другие условия слиш­ ком разнообразны. Поэтому процесс нововведения где-то проходит удачно, а где-то заходит в тупик, хотя внедряется один и тот же предмет (прибор, техно­ логия, мотивационная система и т. д.).

СТАРОЕ - НОВОЕ. Спрос на новшества непрерывно давит на их произ­ водство. В этом смысле рынок ненасытен: едва появившись, новшество риску­ ет быть вытеснено другом новшеством, которое тоже недолговечно. Тенден­ ция ускорения смены продуктов, услуг неумолима, хотя и тягостна для их из­ готовителей, как, впрочем, и для значительной части их потребителей. Мораль­ ное устаревание при физической новизне - тоже один из парадоксов инноватики.

"СНАЧАЛА ХУЖЕ". Нововведения требуют повышенного напряжения организации, затрат сил, времени, средств на его освоение за счет внутриорганизационных ресурсов. Особенно это относится к радикальным нововведени­ ям: реорганизации, скрапированию и замене производственных мощностей, смене целей и стратегии, реформам. Поэтому инновационный период наруша­ ет какую-то сферу жизни организации. Ремонт квартиры вызывает массу труд­ ностей для ее обитателей: перемещение мебели, неразбериха, запах краски и пр. Но с этим приходится мириться ради обновления жилья. Словом, нововве­ дения требуют потерь, которые затем восполняются теми преимуществами, к которым оно приводит.

Что значит - неизбежные проблемы? Во-первых, они возникают, как пра­ вило, в любых нововведениях. Во-вторых, они до конца не решаются и не мо­ гут быть отменены, преодолены.

Наряду с названными неизбежными проблемами нововведений в органи­ зациях существуют решаемые проблемы нововведений.

Главная из них - дезинтегрированность инновационных процессов. Зак­ люченное здесь противоречие проявляется:

-в разрыве или недостаточности связей между стадиями нововведения,

-расхождении между целями-ориентациями участников нововведений,

-расхождениях между целями и интересами участников и целями нововве­ дений,

-неразвитости организационных связей между стадиями и участниками нововведений,

-развитии клиентной ориентации поставщиков новшеств, гибкого реаги­ рования на спрос.

Дезинтеграция инновационных процессов проявляется также на межор­ ганизационном уровне: расхождение между той ролью, которая отводится каждой организации, группе участников нововведения, с одной стороны, и той позицией, которую в соответствии со своими интересами и целями за­ нимает в рамках заданной ей роли данная организация, группа, с другой стороны.

Какое значение имеют знания этих законов инноватики? Прежде всего руководители, консультанты, инноваторы вообще должны понять и принять, что противодействие организаций нововведениям - процесс объективный и естественный. Неразумно каждый раз искать конкретных виновников тормо­ жения нововведений - они, конечно, есть, но за их поведением стоят объектив­ ные закономерности. Перед тем как взяться за какое-то серьезное изменение в организации, надо представить, в каких именно формах будет происходить сопротивление ему, и снабдить это нововведение соответствующей програм­ мой преодоления этого нововведения. А вопросы, на которые придется здесь инноваторам отвечать, известны: Чьи интересы совпадают с нововведени­

ем? Чьи противостоят? Как заинтересовать в успехе нововведения тех, кто опасается потерь от осуществления его? Каким образом преодоле­ вать сопротивление тех, кого не удается мотивировать на данное изме­ нение?

2. ФОРМЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ НОВОВВЕДЕНИЯМ

Попробуем посмотреть, как действуют носители антиинновационного со­ знания, тормозя процесс реализации нововведения. Какими способами они обычно ограничивают, урезают инновационный процесс?

Способ конкретизирующих документов в государственном управлении. Этот метод антиинновационной деятельности особенно распространен в ад­ министративно-бюрократических структурах. Скажем, некоторые законы не имеют прямого действия, их применение требует разъясняющих, уточняющих инструкций, положений. Авторами же последних становятся работники уп­ равленческого аппарата, по-своему трактующие смысл законов. Если в право­ вом акте что-то не оговаривается или невозможно оговорить, то в действие всту­ пают инструкции, которые конкретизируют применение этого первого акта. В инструкциях очень часто бывают сильные извращения смысла того, что го­ ворилось в первоначальном документе, при формулировании самого радикаль­ ного нововведения. Они ограничивают масштабы нововведения, искажают смысл, если их авторами являются носители антиинновационного поведения.

Способ кусочного внедрения. Под видом поэтапности освоения какогото новшества используется один его элемент. При этом другие элементы замо­ раживаются. В такой ситуации нововведение либо имеет паллиативный эф­ фект, либо вообще теряет смысл. Ведь изобретение, как правило, целостно, и при вырывании одного элемента из целостного "контекста" оно перестает быть самим собой.

Способ вечного эксперимента. Многие управленческие и организацион­ ные, экономические нововведения требуют апробации на каком-то отдельном объекте, с тем чтобы выяснить, при каких условиях это новшество может дать максимальный эффект, что в нем надо изменить и т. д. Но иногда такой экспе­ римент затягивается. Лица, не желающие распространения этого новшества, сознательно делают это, находя все новые и новые поводы для экспериментов, апробаций и проверок.

Способ отчетного внедрения. Нередко бывает, что организация берется за какую-либо новую услугу своим клиентам или устанавливает новое очист-

ное оборудование, но у ее работников не хватает умения, желания освоить нов­ шество по-настоящему. Однако в рекламе или в информации для экологичес­ кой службы она заявляет о нем как о состоявшемся нововведении. В отчетном внедрении очень важно иметь в виду, что очень много возможностей ухода от подлинного результата из-за того, что какой-то элемент новшества реализо­ ван, и на этом основании организация, подразделение попадают в число дос­ тигших результата.

Способ параллельного внедрения. Это ситуация, когда старое не заменя­ ется новым, а продолжает существовать одновременно с ним. Скажем, фирма переходит на новую информационную технологию. Работники осваивают ее неохотно, уклоняются от использования. И вот в каком-то отделе кто-то уже работает по новой технологии, а кто-то еще нет. Старое остается "в параллель"

сновым.

Атеперь попробуем систематизировать основные причины антииннова­ ционного поведения.

ПРИЧИНЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ. Каковы причины антиинновацион­ ного поведения? Мы говорили о некоторых объективных причинах, которые заложены в саму природу организаций и инновационных процессов. Из других причин на первое место следует поставить психологические. Но к ним неверно относить то, что обычно называют психологическим барьером, потому что в при­ нятых обозначениях понятия "психологический барьер" очень много из того, что относится к экономическим, организационным причинам. А собственно пси­ хологические причины - это прежде всего реакция, настроения, чувства, кото­ рые испытывают люди, встречаясь с каким-то нововведением.

Какие варианты психологических причин? Во-первых, неразвитые достижительные мотивации. Они во многом заданы культурой. Суть их в том, что ориентация на достижение успеха слабее, чем ориентация на избегание неудач. Конечно, надо учитывать и индивидуальные различия между людьми.

Вторая психологическая причина - "эффект ИНЗ", что означает "изоб­ ретено не здесь". Это важно учитывать, потому что новшество, которое выра­ ботано самим коллективом, всегда идет быстрее, лучше, чем привнесенное от­ куда-то. Нововведение, пережитое его создателями еще при зарождении, име­ ет больше шансов на реализацию. Но здесь есть одна особенность - возникает некоторое чувство конкурентности или состязательности между тем, кто раз­ рабатывает новшество здесь, и тем, кто сделал то же самое лучше, но "на сторо­ не". Отсюда возникают конфликты между самими профессионалами. Было, и нередко, когда человек, не работающий в данной отрасли, вдруг делает какоето изобретение, которое потом профессионалы этой отрасли отвергают.

Еще одна причина - "проще купить за границей". Это бывает и обосно­ ванным недоверием к отечественной технике, технологии, квалификации в ряде отраслей, которое вызвано разочарованием при реальном сопоставлении пре­ имуществ местной и зарубежной продукции. Но это явление становится мас­ совым предрассудком, ослабляющим инновационный потенциал, когда реаль­ ные возможности местного производства оказываются выше ожидаемых.

ПРИЧИНЫ СОЦИАЛЬНЫЕ. Теперь немного о социальных причинах антиинновационного поведения. Прежде всего они в заинтересованности со­ хранить существующее. Каким бы плохим ни было положение, всегда есть

социальные группы, лица, которые заинтересованы в его сохранении. Даже в кризисе оказываются заинтересованы большие группы людей, которые толь­ ко в этих условиях могут достигать своих целей. В любой среде есть социальные группы, которые объективно связаны с прошлым и видят в его сохранении пре­ имущества для себя.

Инерционность организации - вещь известная. Изменения затрагивают человеческие отношения, стиль и ритм трудовой жизни, усиливают напряже­ ние. Организационные нововведения социального, управленческого типа - самые дешевые с финансовой точки зрения. Но они имеют дело с самой кон­ сервативной сферой организационной действительности - характерами, при­ вычками, ценностями, Поэтому с социологической точки зрения они обходят­ ся весьма дорого (стрессы, конфликты, потеря стабильности и т. д.).

Социологическая необеспеченность перехода к новому, отсутствие соци­ альных технологий, несомненно, способствуют инерционности. Нет еще раз­ витых традиций, методов, профессий, обслуживающих новое.

ПРИЧИНЫ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ. Экономические причины у нас и те­ перь заключаются прежде всего в дешевизне рабочей силы. Очень дешев труд, и слишком дорого заменять его требующей больших затрат техникой.

Еще одна экономическая причина - отсутствие связи доходов с качеством труда. Иногда это наследство советской системы. Но не только. Мотивиро­ вать персонал на конечный продукт, на потребности клиента - вообще доволь­ но трудная задача для любой формы собственности.

Рынок, конечно, делает свое. Прежняя, советская конкуренция за постав­ щика вытесняется конкуренцией за потребителя. Способность к нововведени­ ям становится для одних - фактором выживания, для других - фактором про­ цветания, а неспособность к ним - фактором банкротства.

Бесспорно, что многие нововведения требуют инвестиций. Как уже отме­ чалось, они требуют и своего маркетинга, поиска специфического сектора рын­ ка, товарной ниши. Хотя отсутствием инвестиций нередко прикрывается не­ умение их найти или использовать. К тому же организационные нововведения (в управлений, стимулировании) в больших средствах не нуждаются. Их ус­ пех - верный показатель инновационного потенциала организации.

3. АНТИИННОВАЦИОННЫЕ РЕАКЦИИ

Управленческое консультирование исповедует культ изменений. Вместе с руководителями и предпринимателями мы создали инновационную рели­ гию, где консультанты - нечто вроде священников. Мы приходим в организа­ ции со своими знаниями, методами, установками, и почти всегда какие-то груп­ пы сотрудников встречают нас с тревогой и противодействием. Но таких мы принимаем за неких язычников, отсталых и невежественных, которых следует просветить, окультурить, вовлечь в свою веру.

Меня часто смущает эта роль, задаваемая, с одной стороны, моей профес­ сией, а с другой - ожиданиями и требованиями клиентов. Я сочувствую мно­ гим из тех, кто не хочет этой гонки, кто ценит настоящее и от будущего ждет не только хорошего. Есть у них своя правота. Но приходится признать и другое: