Пригожин_Методы развития организаций (1)

-в целеполагании организации ("зрелость" целевой структуры организа­ ции, единство целей, уровень стратегической работы, способы определе­ ния служебных функций и т. д.);

-в отношениях власти (властная и моральная дистанции между руководи­ телями и подчиненными, уровень централизации решений, соотношение поощрений и наказаний, управляемость и т. д.);

-в организационной структуре (соотношение формальной и неформаль­ ной структур, строгость разделения полномочий, количество иерархичес­ ких уровней и т. д.);

-в исполнении работы (трудовая дисциплина, отношение к качеству, про­ изводительности и т. д.);

-в человеческих отношениях между работниками (степень открытости-зак­ рытости, командность, обмен информацией и т. д.).

Если среди различных компонент организационной культуры определя­ ющей является совокупность (не всегда система) норм, то из перечисленных сфер жизни организации определяющими можно считать целеполагание и ис­ полнение работы.

Попробуем теперь свести воедино всю схему деятельности по преобразованию организационной культуры (табл. 37). Признаюсь Вам, что сам я испытываю неко­ торое смущение, представляя столь интимную материю, как организационная куль­ тура, в виде грубой решетки с прямыми линиями и углами. Наверное, здесь есть некоторое образное насилие над организационной культурой, но наглядность, как я заметил, существенно облегчает руководителям понимание сути и последователь­ ности этой работы. Кроме того, эта схема действительно работает и, как я убедился на практике, представляет собой ценный консультационный продукт.

Прошу отнестись к этой таблице не только снисходительно, но и вполне условно. Совсем не нужно заполнять все клетки, они ведь просто ориентиры, лишь помогают структурировать поиск, не более того. Так что не следует к этой форме относиться буквально.

Такая матрица дает возможность более или менее полно описать меры по изменению организационной культуры предприятия, учреждения, заполняя клетки содержанием конкретной культуры конкретной организации. Возмож­ но, не все клетки получится заполнить. Скажу больше: матрица способна вы­ явить и противоречивость организационной культуры. К примеру, вводится идеологема "инициативность" в работе (4а), но властные нормы (2д) ее пере­ крывают: "инициатива наказуема". Впрочем, могут обнаруживаться и другие подобные несоответствия: "уважение друг к другу" (5в) и норма "опаздывать на совещания, собрания" (4д).

Разумеется, перечень признаков организационной культуры как по вер­ тикали, так и по горизонтали отнюдь не закончен и допускает изменения, до­ полнения. Тут дело в другом: столь неуловимую, многогранную и скрытую область жизнедеятельности организации трудно выделять и описывать даже в исследовательских целях. Для управленческих задач - тем более. Первичная структуризация, предпринятая выше, все-таки несколько снижает неопреде­ ленность понятия и самого предмета организационной культуры, делает ее более понятной и значимой для управления.

Управленческие воздействия

И что же? Как именно управление может воздействовать на организаци­ онную культуру?

Разделим те способы, которые руководители сами применяют или могут применять с этой целью, и те методы, которые требуют особой квалификации и могут предлагаться консультантами.

Сначала о первых.

Прежде всего это собственный пример, демонстрирующий подчиненным определенный стиль поведения, свою индивидуальную деловую культуру в расчете на "заражение" других, их подражание задаваемому образцу. Если ру­ ководитель стремится повысить надежность, обязательность в работе сотруд­ ников, он сам подчеркнуто аккуратен в исполнении своих обещаний и требо­ вателен по этой части к другим. Тогда индивидуальная деловая культура ру­ ководителя переходит в организационную культуру фирмы.

Кроме того, он может приказами, распоряжениями вводить некоторые идеологемы, правила функционирования организации и контролировать их соблюдение. Например, объявляется идеологема: "проблемы должны решать­ ся там, где они возникают". В ее подкрепление задается управленческая ус­ тановка: "не вмешиваться в дела низовых руководителей, не давать задания "через голову", ибо по своему обыкновению в данной организации руководи­ тели не стесняются командовать подчиненными своих подчиненных. Нако­ нец, вводится запрет вышестоящим начальникам подписывать проекты при­ казов, подготовленные нижестоящими по проблемам собственной компетен­ ции последних. Пока все не привыкнут, не примут это как норму.

Иногда руководитель может составить свод неких правил в виде Кодекса фирмы (см. выше).

Многое можно сделать и через т. н. внутренний PR: на заседаниях, собра­ ниях, в личных встречах руководители систематически сообщают о новых при­ оритетах, разъясняют их важность.

Или еще: привитие навыков сотрудничества можно активизировать рота­ цией работников (временное перемещение некоторых из них в смежные или противостоящие подразделения). На ту же задачу работает и введение в прак­ тику кросс-подразделенческих групп для решения какой-то общеорганизаци­ онной задачи. Для этого часто используются и коллективные праздники, и тор-

жества по разным случаям, главное назначение которых - поощрение межлич­ ностных связей через служебные границы.

Однако значение изменений в организационной культуре столь велико, что консультанты по управлению создают для этого специальные методы, ко­ торые могут быть совсем неизвестны практикам-руководителям, а то и недо­ ступны для применения без помощи консультантов.

Такие методы здесь нет смысла и возможности описывать, они требуют отдельного рассмотрения, хотя их стоит обозначить: методы определения слу­ жебных функций, мотивирующей оценки персонала, игровые и иные методы, через которые в организации задаются и осваиваются ценности.

Рассмотрим примеры

Хочу проиллюстрировать применение этой методологии к конкретным задачам изменения организационной культуры у разных заказчиков и под раз­ ные идеологемы. Прошу не принимать их за образцы - все это исключительно индивидуально и конкретно и сильно варьирует в зависимости специфики организации. И привожу я их скорее для облегчения понимания содержания всей этой работы (табл. 38-42).

6. КУЛЬТУРА ДОВЕРИЯ

Эта замечательная идеологема пока не получила достаточного признания

вотечественном бизнесе, по крайней мере, я только сейчас получил заказ на преобразование организационной культуры одной весьма успешной компании

вданном направлении. Эта работа еще в самом начале, и я готов поделиться пока лишь предварительными разработками. Надеюсь, они будут полезны Вам

вкачестве отправного материала для собственной работы с Вашим клиентом1.

Доверие как идеологема

Все экономические кризисы коренятся в потере доверия друг к другу, к порядку, к правительству, к каким-то общественным институтам. Именно по­ теря доверия толкает людей к паническим действиям: разрывам связей, ажио­ тажному спросу, импульсивным, нерациональным действиям.

Кратко доверие можно определить так - уверенность в другом, позитив­ ные ожидания в отношении среды обитания, сфер деятельности. Та или иная мера доверия в обществе есть всегда. Чем выше взаимозависимость между людьми, тем нужнее доверие.

На чем обычно основывается доверие? На некоторых естественных факторах:

-дружба, родство;

-совпадение интересов (одному выгодно то же, что и другому);

1Многое из этого я заимствовал у Роберта Брюса Шо, из его книги "Ключи к доверию в организа­ ции" (М.: Дело, 2000). Хотя, конечно, переработал его идеи через свой опыт.

-общие ценности;

-репутация (обязательность, порядочность, надежность).

На некоторых искусственных факторах:

-договоренности (правила, контракты);

-внешние гарантии (законы, гарантии от третьих лиц).

Тут нужно снова отделить психологическое от культурного. Человек ис­ пытывает доверие - это чувство, психологическое переживание. А вот если в одной среде (стране, организации) принято доверять друг другу - то это куль­ тура, поскольку по отношению к каждому индивиду, находящемуся в ней, дей­ ствует мораль через тот социально-психологический механизм контроля, ко­ торый мы обсуждали раньше.

Всегда ли доверие взаимно? Отнюдь. Один может доверять другому, но тот ему - нет.

Вчем ценность доверия?

1.Оно повышает качество жизни, морально-психологический комфорт в организации.

2.Снижает потери (сбои от невыполнения договоренностей).

3.Повышает надежность, прочность отношений.

4. Снижает риски в управляемости, безопасности бизнеса.

5- Позволяет экономить на контроле.

6.Развивает самостоятельность сотрудников, их чувство ответственности.

7.Повышает чувство собственного достоинства сотрудников.

Иначе говоря, доверие очень выгодно по гигиеническим, управленческим и экономическим причинам.

Можно выделить несколько императивов доверия, т. е. требований работни­ ков друг к другу и к себе, которые могут обеспечить доверие в бизнес-организации:

-результативность труда,

-искренность,

-последовательность в поступках,

-уважение интересов друг друга, отзывчивость,

-общность ценностных ориентации,

-взаимная обязательность.

Только совокупность этих императивов может обеспечить формирование культуры доверия на фирме.

Существуют различия в диапазоне доверия:

-в ближнем круге общения (компаньоны, управленческая команда, родствен­ ники и т. д.);

-среднем круге общения (в своей организации);

-дальнем круге общения (в этнической, гражданской общностях).

Доверие и контроль

Контроль не является антагонистом доверию, скорее, они идут в паре, вза­ имно предполагают один другого. Однако чем больше контроля, тем меньше доверия. Чем меньше доверия, тем больше контроля. Контроль не может вы­ теснить доверие, заменить его собой полностью - та или иная степень доверия

остается даже в самых жестко и детально контролируемых сферах. Доверие также не может обойтись без контроля. Какие-то формы контроля существу­ ют даже в самых сплоченных в морально-психологическом отношении средах.

Почему же различные организации стараются сместить баланс контроля - доверия в сторону второго? Во-первых, желая использовать ту ценность дове­ рия, которая была изложена выше в 7 пунктах. Но есть и другая сторона - кон­ троль имеет свои издержки:

-во-первых, контроль дорог, ибо требуются затраты на аппарат контроля, отвлечение на него времени и т. п.;

-во-вторых, контроль конфликтен, поскольку связан с оценками действий людей и неизбежными разногласиями между контролирующими и конт­ ролируемыми;

-в-третьих, контроль дискомфортен, создает психологическое напряжение, беспокойство, тревогу, страх даже у тех, кто проходит через контроль бе­ зукоризненно;

-в-четвертых, контроль задает инерционность и неоперативность, т. к. ожи­ дание проверок сковывает инициативу, снижает самостоятельность и от­ ветственность.

Разумеется, контроль бывает двоякого рода:

-развивающий и

-консервативный.

Развивающий контроль ориентирован на улучшение дела, на помощь в совершенствовании работы, на предложение вариантов позитивных измене­ ний. Развивающий контроль основан на доверии и исходит из того, что работ­ ники стремятся к качественной работе, и если это у них иногда не получается, то из-за нехватки квалификации или внешних препятствий.

Консервативный контроль ориентирован на взыскания за отклонения от заданных параметров. Такой вид контроля предполагает нежелание работни­ ков качественно работать и даже их корыстный умысел, противостоящий ин­ тересам фирмы. Есть даже понятие разрушающего контроля, когда контроли­ рующее вмешательство нарушает мотивацию, сбивает ритм работы и негатив­ но сказывается на результатах.

Развивающий контроль нужен всегда, ибо ничто не бывает совершенным, всегда что-то можно улучшить. Как мы договаривались, развивающий конт­ роль направлен именно на улучшение, в то время как консервативный - на сохранение. Соотношение обоих видов контроля может быть показано на раз­ ных редакциях одной и той же пословицы "Доверяй, но проверяй" - характе­ ризует преобладание развивающего контроля. "Проверяй и доверяй" - указы­ вает на преобладание консервативного контроля. Но иногда и запретительный контроль приходится наращивать. Когда же?

Консервативный контроль возрастает, если в организации:

-велика дистанция власти, закрытость руководителей для подчиненных;

-возникают провоцирующие прецеденты (деструктивное поведение когото из сотрудников, злоупотребления и т. п.);

-проявляется конфликт интересов (выгода одних подразделений или иерар­ хических уровней ведет к проигрышу других);

-в организационных нормах принята взаимная необязательность;