Пригожин_Методы развития организаций (1)
.pdf300 |
Глава XV |
тому и обратились именно к вам за интервью, чтобы учесть ваше мне ние". В этом и на самом деле смысл диагностического развивающего интер вью. Разумеется, однако, что вклад каждого респондента будет представлен в отчете в обобщенном, обезличенном виде.
Немаловажно оговорить и конфиденциальность такого интервью. Она есть непременное условие нашей профессии. Нарушив ее, мы просто теряем клиента. Поэтому, если начальник нашего респондента, что бывает иногда, за хочет, даже затребует посмотреть мнения, высказанные подчиненными, узнать, какую информацию консультанты получили у него, - ничего у него не выйдет. Мы будем вежливо, но ясно объяснять свое понимание конфиденциальности, равно как и строго соблюдать его. Конечно, малая надежность деловых отно шений у нас скажется как-то на принятии наших заверений: мол, ваши гаран тии стоят не больше всех иных. Но тогда все зависит от поведения самих кон сультантов.
Репутация, дорогие коллеги, значит все больше и больше.
Итак, будем считать, что мы достаточно замотивировали респондента, на ладили контакт. Теперь - сами вопросы.
Интервью по целям
Сначала идет целевой блок вопросов. Общая цель есть главный признак орга низации. И по уровню ее развития можно судить и о состоянии организации.
Что имеется в виду?
Вэтом блоке диагностического развивающего интервью можно выяснить:
-наличие у организации долгосрочных целей,
-осведомленность респондента о текущих и долгосрочных целях организа ции,
-степень совпадения представлений в руководящем корпусе по поводу этих целей,
-согласованность целей основных подразделений с общими целями орга низации,
-как формируются эти цели, т. е. имеются или нет-продуманные формули ровки целей разной срочности.
Вэкономике, еще осваивающей рынок, часто приходится диагностировать неблагополучие с целями. Назову наиболее частые (если судить по моей прак тике) признаки этого неблагополучия.
Цели формируются на уровне телеономии. На вопрос консультанта кли ент говорит: "Да какие могут быть у нас цели? Прибыль! Она и есть цель". Но прибыль есть необходимое условие существования коммерческой организа ции. Как дышать или пить. И так же, как только больные люди могут это счи тать своими целями, так для рыночной жизни такое понимание цели прими тивно и не принесет успеха.
Мы-то с вами, коллеги, знаем, что основные (хотя и не все) цели на рынке формируются вокруг клиента. Найти, привлечь, создать, развить, удержать, расширить клиентуру можно разными способами. Так вот, определение, вы бор, изобретение этих способов и есть варианты целей организации. Как имен но расширить клиентную базу? - вот где идет поиск реальных целей. В таком
Диагностическое интервью |
301 |
контексте Вам могут говорить о планах выхода в другие регионы, на не удов летворенные еще потребности, о создании новых продуктов, услуг и т. д.
Разумеется, есть цели и сугубо обеспечивающего порядка: обновить обо рудование, найти инвестора и пр.
Нередко развивающая компонента этого блока вопросов в том и состоит, что бы проблематизировать клиента вопросами и суждениями, противостоящими упрощениям и очевидностям. Можно сказать, например, руководителям торго вой фирмы: "Ваша цель прибыль? И долго вы ее выбирали?" Или: "Металлур
гическому заводу тоже нужна прибыль. У вас одинаковые с ним цели?"Или: "Так определит свою цель любой из конкурентов. Вы не хотите отличаться от них?" Или: "Прибыль? Но каким образом?" Подготовленному и любозна тельному клиенту стоит объяснить, что стоит за такими вопросами.
Другое неблагополучие в целях организации - противоречия в трактов ках разными руководителями: в целом, или по приоритетам. Оговорюсь сразу же, что то или иное расхождение в понимании целей организации есть всегда. Хотя бы в силу закона департаментализации: каждый руководитель склонен преувеличивать значимость своего подразделения, его целей. Директор по производству будет упирать на технологию, директор по безопасности - на борьбу с конкурентами и т. п. Конечно, острота подобных противоречий тоже иногда составляет для организации и ее консультанта немалую проблему, но есть различия куда глубже.
Фирма имеет хорошие позиции на рынке: клиентура широкая и стабиль ная, конкуренты есть, хотя они смирились с ее лидерством. Но вот в диагнос тическом развивающем интервью консультант обнаруживает, что одна группа руководителей делает ставку исключительно на крупных клиентов, а другие подчеркивают необходимость равного внимания ко всем клиентам. Разница большая: сконцентрироваться на сравнительно небольшой группе крупных или удержать широкую массу разных клиентов. Но до оргдиагностики это проти воречие не осознавалось, и руководители противостояли друг другу лишь в практических действиях. Их указания соответствующим службам дезориен тировали работников, сбивали их с толку.
Проблематизируя эту ситуацию, консультант предлагает респонденту от ветить на вопрос: "А почему другие руководители вашего ранга считают иначе?"Тот, конечно, интересуется: а какие мнения они высказывают по это му поводу. И, получив ответ, часто недоумевает. Тогда консультант может пред ложить ту же линию: "Как вы считаете, почему они так думают, какие у
них основания для этого?"
Бывает, что респондент именно благодаря таким вопросам впервые заду мывается о возможности иного взгляда на обсуждаемый предмет, догадывает ся: вот почему действия такого-то и такого-то шли в разрез с его собственны ми. Ведь у наших клиентов иногда нет способов и желаний сопоставить свои взгляды. Иногда они стихийно толкутся на общей площадке, наступая друг другу на ноги, да и привыкают к этому как к повседневной неразберихе. Обще ние с консультантом тогда становится редким шансом осмотреться и задумать ся. С этого и начинается благодарное внимание клиента к консультанту.
Еще одна трудность с целями: у клиента нет дальних целей, есть только краткосрочные, ближние. Правда, тут надо сделать одно предупреждение.
302 |
Глава XV |
Было бы чересчур канонично всегда усматривать недостаток в отсутствии на фирме стратегии, образа ее желаемого будущего и т. п. Это совсем не обяза тельно для стабильного и малоконкурентного рынка. Но респонденты подчас сами указывают с сожалением, даже с упреком, в адрес своих руководителей: "У нас нет стратегии". Отнюдь не всегда этим выражается реальное беспокой ство о будущем организации. Я встречал за этим лишь намек на некомпетент ность начальства или даже способ прикрыть свои огрехи. Подобные жалобы надо обязательно испытывать вопросами типа: "Чем мешает вам отсутствие
стратегии, как это сказывается на вашей работе?"
Базовые вопросы консультанта в целевом блоке диагностического разви вающего интервью могут быть такого типа:
-Каковы основные цели вашей организации сегодня?
-Есть ли у руководства какие-то долгосрочные цели?
-Как вы думаете, что мне на этот вопрос ответят в соседнем подразделе нии? Чем и почему их понимание общих целей отличается от сказанного
вами?
-В чем состоят цели вашего подразделения? В чем выражается результат вашей работы для организации?
Ну и добавлять проблематизирующие вопросы, как это предлагалось де лать выше.
Так работает блок целей в структуре диагностического развивающего ин тервью.
-
Интервью по проблемам
-
Собственно говоря, выявление проблем уже началось в предыдущем бло ке. Неразработанность целей, противоречия в их толковании и пр. - все это болезни организации. Но в данном, третьем блоке мы обращаемся к анализу проблем специально и прямо.
Раньше мы уже договорились о том, что считаем практической организа ционной проблемой. Давайте придерживаться здесь того же понимания.
Начнем с естественного вопроса кому-то из руководителей клиентной орга низации: "Какие проблемы, трудности, препятствия в вашей работе вы считаете особенно важными?" й мы уже перебирали варианты жалоб, ко торыми нас он, вероятно, осыплет в своем ответе: плохое сырье, кошмарные налоги, нестабильность правового регулирования, устаревшее оборудование, ненадежность поставщиков, капризы потребителей и т. д. и т. п.
Конечно, мы сразу же предложим ему разделить этот ворох на две части: управляемые (т. е. зависящие от нас) и неуправляемые (с которыми мы ни чего поделать не сможем). Другое дело, что иные неуправляемые факторы при ближайшем рассмотрении оказываются все-таки управляемыми. Один мой клиент выводил за скобки своих возможностей отношение к нему городской власти. Однако все-таки удалось наладить с ней сотрудничество, но после того, как мы с ним попытались рассмотреть этот фактор на возможность воздей ствия на него. Так что респонденту мы предлагаем говорить только о пробле мах, решение которых зависит от нас.
Диагностическое интервью |
303 |
Но и в этом случае чисто назывные формулировки лишь дают повод для разработки проблем. Рекомендую для этого следующий набор приемов.
ИТЕРАЦИИ. Респондент называет какую-то трудность. Консультант спра шивает: "Чем она вызвана?" Помедлив, называет причину. "А эта чем вы звана?" - снова спрашивает консультант. Не надо тут дать уйти респонденту в слишком общие объяснения - от "всегда так делалось" до несовершенства мира. Обычно на второй-третьей итерации удается выйти на содержательную причинно-следственную или антитезную формулировку проблемы.
А когда можно считать, что формулировка проблемы достаточно содержа тельная? Тут читатель, вероятно, захочет строгих критериев. Нет, не все доступ но точности в нашем деле. Как принято говорить в ученых кругах, это решается экспертно. Иначе говоря, - по Вашему, читатель, пониманию. А уж на чем осно вано оно само, т. е. понимание, тут сказывается квалификация консультанта.
ИНТЕРПРЕТАЦИИ. Если респондент говорит пространно, неконкрет но, сразу о многом, то консультанту трудно выделить в столь долгой речи про блемный сюжет.
Давайте специально затронем тему многословности респондента. Мне по падались такие любители обширных монологов, что все время подмывало по искать: где тут у него выключатель? Впервые сильно озадачил меня этим ди ректор карбюраторного завода. Мои пробы вклиниться в его речь, весьма со средоточенную на собственных мыслях, воспользоваться для этого редкими паузами давали странный результат: мой якобы собеседник вроде бы давал мне минуту-полторы, но потом внезапно продолжал свое, даже, как оказывалось, не заметив моего краткого присутствия в собственном времени, он был стайер крупных совещаний.
Напоминаю снова о терапевтической роли диагностического интервью. И вообще, хороший разговор - это вещь! Но то был не разговор...
Так вот, лучший способ сориентировать долгий монолог респондента на общее дело - задать ему вопрос: "Так в чем же тут проблема? А почему не наоборот? А какие еще факты подтверждают ваш вывод?"'и т. п.
Интерпретация и есть, пожалуй, самая конструктивная форма развития ответов на наши вопросы. Например: "Верно ли я вас понял, что дело не
столько в пассивности ваших партнеров, сколько в неумении с ними ра ботать?" Или: "Яне искажу вашу мысль, если помечу себе, что причина этой неудачи в незаинтересованности исполнителей?" Или: "А как мож но кратко записать эту мысль?"
Вопросы такого типа побуждают респондента остановиться, вернуться к теме, ответить консультанту точнее и по существу.
Интерпретации могут предлагаться в большом разнообразии. Это, к при меру, "эхо", т. е. повторение, но сжатое, уже сказанного респондентом. Хотя иногда интерпретации делаются и с намеренным сдвигом, чтобы респондент возразил, дал уточнение, поправил консультанта, вызвал у себя усилие сфор мулировать суть. Самые же частые варианты интерпретаций, которые предла гает респонденту консультант по поводу его высказываний, скорее уточняю щие, конкретизирующие эти высказывания.
СОПОСТАВЛЕНИЕ. Иной респондент слишком категоричен, однозна чен в суждениях. Неплохо тогда предложить ему мнение кого-то из других
304 |
Глава XV |
служб, подразделений: "Я понял вашу мысль, но вот от одного из руководи
телей вашей организации я слышал обратное суждение (кратко излага ется). Как вы думаете, почему он так считает?" Разумеется, тот другой называется без имени, без должности. Мы ведь не должны осложнять отноше ния в клиентной организации. Сопоставление вполне годится для любого респондента, его мысли. Было бы с чем сопоставить. Оно рассчитано на углуб ление в проблему, оценку разных ее сторон, более точной формулировки ее. Случается, респондент удивлен: "Он так считает? Не предполагал. Возможно, кое-кому не хочется видеть всю важность этой проблемы..." Ну и так далее. В другой раз, напротив, мы видим полную готовность разгромить иную точку зрения, чувствуется опыт полемики по этому поводу. Тогда мы фиксируем ус тойчивое расхождение на данной проблемной линии, что очень полезно для оргдиагностики, как мы увидим дальше.
ОППОНИРОВАНИЕ. Проблематизируя респондента, консультант и сам иногда может возразить ему. Самая слабая форма возражения такова: "Мне не
понятна ваша позиция. Пожалуйста, убедите меня в вашей правоте".
Оппонирование бывает куда сильнее, если консультант мобилизует свои знания управления, бизнеса и приводит свои контрдоводы. Не помню, чтобы респондент обижался на это. Ему самому интересна дискуссия. Подчас снис ходительно, но чаще внимательно, с уважением выслушает он мнение консуль танта (!). Реагирует недолгим молчанием, встречными вопросами. Не стоит опасаться, что интервьюирование обернется вспять и респондент начнет расспрашивать консультанта. Ссылаясь на науку, зарубежный, свой опыт ра боты у других клиентов, мы можем помочь работнику клиентной организации лучше разработаться в своих проблемах. Конечно, потом вернуться к интер вью. А здесь фиксируем либо мнение респондента, если он отстоял его, либо измененное мнение, а то и нечего фиксировать. В результате - уважение к кон сультанту, хороший настрой на дальнейшее сотрудничество с ним. И перехо дим с ним к следующим проблемам.
Оппонирование такого рода избегает оценок и эмоций. Оно строится толь ко на доводах.
ДЕЯТЕЛЬНОСТНЫЙ ПОДХОД. Этим способом неплохо получается выйти на центральную точку проблемообразования: не столько - что не полу чается, сколько - почему не получается. Помните формулу: трудности по пре одолению трудностей?
Деятельный подход в проблематизации респондента начинается с вопро са: "Что предпринималось для решения такой-то проблемы?" Один из ва риантов ответа: "Ничего. Нельзя ничего сделать". Или: "А что мы можем изме нить?" Пассивная безнадежность. Трудный случай. Консультанту стоит раз вить тему вопросами типа: "Почему, например, не предпринималось то и то?", "Что случилось бы, если попробовать так?" Бывает, респондент от кликается, и начинается совместная разработка проблемы, выходящая за рам ки оргдиагностики (но не теряющая ее).
Надо только быть осторожными с предположениями о возможных реше ниях. Откуда вообще их взять? Конечно же, из своей профессиональной куль туры (если они там есть). Надо знать управленческую работу, знать свое дело. И при случае Вам припомнится чей-то опыт, удачи, находки, появляются соб-
Диагностическое интервью |
305 |
ственные идеи. Иначе можно предложить не только банальность, но и вздор. Есть такое правило: прежде чем предложить что-то клиенту, задумайтесь - он скорее всего и сам догадался о том же. Только немного раньше Вас.
Пожалуй, чаще все-таки Вам расскажут об усилиях и мерах, предприня тых по решению проблемы, но безуспешно. И тут уже время вопросов о причи нах: Почему не удалось ? Какие препятствия сказались ? Как их можно пре
одолеть? Как еще можно подойти к решению этой проблемы? С чем мы при этом столкнемся?
Вот все эти неудачи в действии и есть интересующий нас материал. ВООБРАЖАЕМЫЕ СИТУАЦИИ. Еще один тип поведения респонден
та - беспроблемность. Искренне напрягается, но не получается назвать что-то серьезное. Я не имею в виду нежелание их называть, скрытность, боязнь.
Как-то мне с группой наших и иностранных консультантов повезло побывать в филиале Центра микрохирургии глаза. Замечательная экскурсия: оборудова ние, планировка, организация, профессионализм. Потом в кабинете директора беседа. После его рассказа - наши вопросы. Естественно, консультанты спро сили о проблемах. "Да нет особых проблем", - ответил директор. "А чего бы вам хотелось для своего учреждения?" - наводили мы его "на тему". "Ну, территорию расширить - так ведь нужны законы". Словом, не продвигается директор и даже
удивляется нашей настойчивости в этом месте. Тогда я задал ему несколько длин ный, но именно проблематизирующий вопрос: "Давайте представим, что
несколько уважаемых вами сотрудников встретились у кого-то из них на празднике, дне рождения. Выпили, развеселились, вышли на балкон поговорить. Понятно, стали обсуждать дела на службе. Как вы думаете, какие проблемы своей работы они стали бы упоминать?"1 Директор посмот рел в потолок, в окно и, раздумывая, отвечал: "Ну, наверно, они будут говорить о новой премиальной системе". - "А почему именно о ней?" - "Знаете, отношение к ней неоднозначное". И пошел дальше объяснять сбои в мотивации самых успешных и творческих врачей. Потом опять представил себе тот балкон и на звал еще пару приличных проблем.
С тех пор этим вопросом я пользуюсь едва ли не во всех диагностических работах. Действует.
СОВЕТ НАЧАЛЬНИКУ. Перед Вами респондент, не желающий сотруд ничать: то ли напуган, то ли рассержен, то ли обижен. От встречи с вами не уклонился, но совершенно не заинтересован в содержательных ответах.
Вспоминаю одного замечательного специалиста по купажу вин - он был бли зок к пенсии и опасался за свое место. Надвигалось сокращение персонала, ви димо, думал, как бы не сказать лишнего. Помог такой прием: «Предположим,
генеральный директор приглашает вас как опытного и классного специа листа и обращается к вам с просьбой: "В последнее время у нас в компа нии дела пошли неважно — как вы думаете, что можно было бы улучшить в управлении компанией, в организации работы разных служб... Что бы вы посоветовали директору?"» Респондент замялся: "Ко мне с такими вопросами не обращаются". - "Не обращались, потому что дела шли намного лучше, а сей
час очень даже может быть, что обратятся, и отмолчаться будет неудобно. Чтоб вы ему все-таки посоветовали?" Представьте, респондент напрягся, подумал и пару дельных советов выдал.
1 Потом мне предлагали эту историю с тем, что вопрос этот задал кто-то из бывших там с нами голландцев. У нас так бывает.
306 |
Глава XV |
Один из этих советов я перевел в деятельностный план (см. выше), другой - развил через интерпретации.
СОБСТВЕННЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ КОНСУЛЬТАНТА. Они строятся по схеме: а почему бы вам не попробовать то-то и то-то? "Ну что вы, - отвечает респондент, - мы это уже пробовали". - "Почему же это не получи лось?" или "Почему это невозможно?" - "А потому, что..." И дальше идет анализ причинно-следственных зависимостей с выходом на проблему. Не надо только представлять что-то компетентное и продуманное. Обычно я предва ряю свое предложение защитной формулировкой: "Я, конечно, не специалист в вашем деле и говорю наугад. Как человеку со стороны, мне кажется, что мож но было бы..." Пусть Ваш респондент среагирует иронично, дайте ему возмож ность немножко поучить Вас - Вам все равно это будет полезно для того, что бы вникнуть в специфику бизнеса, но зато Вы получите развивающий эффект. Кстати, это не надо скрывать, тут нет ничего от манипулирования. Я часто так и говорю респонденту: "Я сейчас выдам вам предложение с "потолка" просто для того, чтобы мы продвинулись дальше - не поймите меня здесь буквально".
"ДИВЕРСИОНКА". Это не просто вопрос, а целый ВОПРОС. Он был при думан учениками знаменитого Генриха Альтшулера, основателя школы ТРИЗ (теория решения изобретательских задач). От технических задач они стали переходить к организационным. Их вопрос выглядит примерно так: "Назвать 2-3 способа разрушения вашей организации " (это звучит как задание). Име ется в виду сила алармистского (т. е. тревожного, со стороны главных опасно стей) взгляда на организацию. Откуда возможна успешная диверсия? ТРИЗ'- овцы и сами активно ищут подобные уязвимые места, предотвращая возмож ные "диверсии", втягивая в это большой комплекс проблем.
В моей практике этот подход преобразился следующим образом. Достиг нув успеха, предприниматели часто склонны рассматривать свое нынешнее благополучие как вечное. И тогда проблемы у них тоже "благополучные": пе регрузка первого руководителя текущими заботами, несогласованность дей ствий некоторых подразделений, неэффективность оплаты труда и т. д. Конеч но, речь идет о серьезных и именно консультационных проблемах. И все же надо попробовать вывести клиента, других респондентов на более сильные постановки.
Для такого случая мой вопрос звучит так: "Давайте представим, что
прошло 30 лет. Какой-то диссертант изучает историю вашей отрасли. Он обнаруживает, что в таком-то году (т. е. в нынешнем) существовала
фирма с таким-то названием. Как вы думаете, какие причины ее исчез новения он обнаружит?"
После этого вопроса возникают пауза, напряжение. Нередко меняется вы ражение лица респондента. Иногда он взглянет на консультанта внимательно, с одобрением: дескать, да, чувствуется рука профессионала. Хотя для некото рых и этот вопрос проходной.
Ответы же по большей части ходят вокруг организации: смена власти, ка тастрофа на рынке, недобросовестная конкуренция и пр. Консультант сдер жанно фиксирует: "Все очень важно, но пока причины внешние. Возможны ли причины внутри фирмы?" "Да, например, наши грубые ошибки в поведе нии на рынке". - "Откуда могут появиться столь серьезные ошибки?" -
Диагностическое интервью |
307 |
"По-разному. Скорее всего из-за слабо продуманной стратегии". - "А почему стратегия окажется слабо продуманной?"'- "У нас, знаете ли, вообще стра тегические разработки как-то отстают от темпа жизни". - "Из-за чего они отстают?" - "Прямо скажу, не умеем мы это делать как следует. А у вас, консультантов, есть какие-то советы на этот счет?"
Я привел здесь сокращенный фрагмент реального, почти типового интер вью с применением "диверсионки". Мне кажется, здесь видно главное: этот вопрос ведет клиента от проблем "благополучных" к проблемам большого, даже абсолютного риска. Далее обратите внимание на использование итерации. И наконец, смотрите: клиент обратился к консультанту почти с заказом!
Хороший вопрос.
Итак, выше были приведены 9 приемов проблематизации респондента в клиентнои организации. Уже здесь, повторяю, консультант начинает тонкую технологическую переработку первичных высказываний в проблемный мате риал, готовый к дальнейшей переработке.
Примерно таким образом строятся целевой и проблемный блоки развива ющего диагностического интервью.
3. ПРАКТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРОБЛЕМА
Основной продукт оргдиагностики, конечно, проблемы. И здесь именно то место, где эту рабочую категорию управленческого консультирования сле дует специально разработать.
По этому поводу тоже есть большое разнообразие точек зрения и опыта. Ниже излагается одна из них, но испытанная широкой практикой на эффек тивность в той мере, которая позволяет предложить ее другим.
Что считать проблемой?
Среди консультантов и управленцев распространено упрощенное и, помоему, слабо работающее представление о проблеме как о трудности, нехват ке, препятствии. Дескать, то, что клиент называет проблемой, то она и есть. Он лучше знает, что у него болит.
"Нет сбыта, - сетует руководитель, - можете найти покупателей?"
Но диагностика показала ориентацию системы управления заводом на произ водство, на цеха, а не на потребителя. Несовместимость такого управления с рынком всегда будет приводить к кризису сбыта.
Директор школы объясняет скудность материальной базы отсутствием денег. Их и правда нет. Но анализ ресурсов управления школой привел к вы воду, что учителя и дирекция не используют возможности родителей по обо гащению материальной базы классов. Такая одномерная система управления (выпал важный субъект оргсистемы - родители) при реальной многомернос ти школьной организации и составляет подлинную проблему в данном случае.
Если мы принимаем само понятие "подлинная проблема", в отличие от "мнимой", значит, этим самым уже отделяем то, что клиенты говорят о своих проблемах, от того, в чем проблемы на самом деле состоят.
308 |
Глава XV |
Такой подход очень ответствен, ко многому обязывает консультанта. Ведь он берет на себя (хотя и вместе с клиентом) обязательство представить дру гую, более убедительную версию проблем организации. Что ж, уметь надо.
О методах работы с проблемами - дальше, а сейчас договоримся о главном. Жалоба еще не есть проблема. Именно еще. Через нее можно начать дви
жение к проблемам. Так что же считать таковыми?
Обычно проблему определяют как противоречие. В двояком смысле: между наличным и желаемым, между одной стороной (свойством) объекта и другой.
Впервом смысле противоречие вечно и тотально. Возможно ли предста вить себе что-нибудь без него? Желаемое всегда лучше того, что есть.
Вконсультационной практике наиболее распространена разновидность этой постановки проблемы, возводящая желаемое к идеалу. "Давайте сыграем
вБога! - обращается консультант к клиентам. - Какой вариант постановки дела вы считаете идеальным?" И потом проблемы выводятся из соотношения идеала и существующей на сегодня реальности (что нужно сделать на пути к такому состоянию или вроде того).
Вработе с идеалом есть свои возможности и ограничения. Она, конечно, увлекает некоторых, задает высшую планку в целеполагании, большой выбор путей к нему. Но других озадачивает изначальная недостижимость идеала, известная даже безнадежность работы над ним (дескать, таскать нам - не пе ретаскать).
Да и в целом выведение проблем из противоречия между тем, что есть, и тем, что хотелось бы, провоцирует нерешаемость проблем. Дистанция слиш ком велика и растет с каждым достижением...
Второй вид противоречия - системное, т. е. свойственное самому объек ту, его связям с внешней средой, деятельности в рамках объекта. В приведен ных выше примерах как раз подобного вида проблемы и обозначены. Одна из них возникла на линии отношений с изменившейся средой, другая - внутри организации.
Преимущество здесь в большей практичности, близости проблем и их до ступности решению. Хотя в этом тоже есть своя ограниченность.
Мне пришлось пробовать оба подхода, сочетать их на практике. Более рабо тающим оказался второй. Он и будет рассматриваться дальше как основной.
Итак, мы договорились лишь о типе противоречия, которое составляет понятийную базу практической организационной проблемы. Теперь - опре деление самого понятия.
Такая проблема есть противоречие в организации, требующее его уп
равленческого решения.
Противоречие составляет трудность для управления. Казалось бы, дело в том, чтобы разрешить эту трудность, преодолеть это противоречие или сни зить его остроту? И все же настоящий выход на проблему начинается с вопро са: почему не получается решить проблему, из-за чего предпринимаемые для этого усилия не дали нужных результатов?
Мой коллега В.А. Чернец очень точно сформулировал суть практической организационной проблемы: трудности по преодолению трудностей.
Такое понимание сути проблемы ценно тем, что оно отделяет проблемы, с которыми руководители справляются сами, от тех, где им нужен консультант.
Диагностическое интервью |
309 |
Снова пример. На предприятии пересматриваются функции работников, отделов. Но руководители не удовлетворены результатами. Обращаются к кон сультанту. И тот видит, что с неясностью в функциях они хотели справиться негодными методами. Клиенты проблему усматривали в неточности функций, а консультант - в методах их определения. Отсюда и решение: предложить иные методы составления обязанностей, должностных инструкций.
Исходным было противоречие между изменившимися условиями, целя ми предприятия, с одной стороны, и устаревшим распределением функций - с другой. "Не понятно, с кого за что спрашивать", - говорил клиент. Консуль тант представил ему другое противоречие, вторичного порядка: между необ ходимостью их пересмотра и теми методами, которыми руководители пыта лись это сделать.
Вот что значит выявление трудностей по преодолению трудностей при определении самого предмета консультационной работы: помощь в определе нии оргпроблем.
Однако проблем этих - такое огромное разнообразие, что их необходимо систематизировать.
Приступим.
Типы проблем
Из теории организации следует, что у любой организации есть некоторые противоречия, заложенные в саму ее природу. Иначе говоря, не бывает орга низаций, которые были бы избавлены от них.
Ну может ли в каких-либо фирмах, учреждениях, партиях не быть про тиворечия между индивидуальными, групповыми и общими целями, инте ресами? А не так ли обстоит дело и между личным и безличным в поведении персонала? Посмотрим снова на концептуальную схему организации: любая оргструктура нуждается в какой-то степени быть обезличенной, не завися щей от многообразия индивидуальных особенностей ее работников. Для этого и создаются стандарты: должностные инструкции, правила, технологии и т. п. Природе организации присуще также и противоречие между функциониро ванием и развитием. Успешное выполнение текущих задач требует устойчи вости, стабильности. Это цели системы. Но изменяющиеся условия требуют перемен: изменений в целях, оргструктуре, методах работы на рынке, стиму лов для персонала. Здоровый консерватизм организаций противостоит по требности в развитии, ибо оно нарушает стабильность и равновесие внутри организации.
Есть еще и т. н. закон департаментализации. Суть его - в необходимости делить общие цели на подцели более частные, а эти - еще на более локальные и узкие подцели. Но все эти подцели приходится раздавать по отделам, служ бам, бюро и пр. И каждое из подразделений склонно рассматривать свою под цель как более важную, преувеличивать ее значение. Кроме того, оно по-свое му трактует смысл заданной ей цели, накладывает на нее личный и групповой интерес (помните разницу между целями-заданиями и целями-ориентация- ми?). Подразделения обосабливаются одно от другого. Поэтому, если условно собрать все реальные подцели воедино, общую цель мы не получим. Противо-