Всегда ли руководитель и лидер - это один и тот же человек? При таком противопоставлении руководителем можно назвать того лидера, кто направляет и побуждает на решение задач, согласующихся с достижением целей организации, в которой он работает. Но это не обязательно должен быть тот, кто номинально возглавляет подразделение. "Босс" может сознательно отдать функции руководителя кому - то другому - "заму", а себе оставить другие управленческие функции: стратегическое планирование, контроль и т. д. Для крупного подразделения это может быть весьма эффективное распределение ролей. Впрочем, бывает и наоборот: босс - "руководитель", а его зам - "управленец - администратор". Ведь лидерство - это весьма оперативная функция, которая требуется от руководителя на этапе постановки задачи. То, что обеспечивает истинный лидер - максимально качественное выполнение задач сотрудниками при наивысшей самоотдаче и удовлетворенности от процесса решения задачи. И если руководитель действительный лидер, то ему меньше приходится тратить средств на поощрение сотрудников за достижение результатов. Они в большей мере бывают мотивированы уже самим процессом выполнения задач. Как быть, если в коллективе помимо руководителя есть явный неформальный лидер? И о руководстве, и о лидерстве (как бы узко или широко мы их не трактовали) можно говорить применительно лишь к какому - либо определенному кругу задач. Если этот неформальный лидер ведет себя как руководитель, то есть воздействует на других во имя достижения целей Организации, то в идеале неплохо было бы, не допуская его к рычагам власти, позволить ему делать то, что он уже делает. Боссу от этого только легче. Важно лишь, чтобы неформальный лидер получал власть лишь из его рук. Но в коллективе может оказаться и лидер, который направляет и побуждает сотрудников на решение задач, не имеющих никакого отношения к целям организации или даже мешающих их достижению. С таким уже приходится бороться, как и с любым сотрудником, снижающим результативность подразделения.

Формула эффективного лидерства

Говоря об эффективном лидерстве, было бы неправильно не упомянуть еще об одном: недостаточно оценивать лидерство на основе личных качеств, таких как характер, стиль и ценности. Будет ошибкой концентрироваться на свойствах лидерства. Эффективные руководители знают, как соединить эти свойства лидерства с результатами лидерства. Ведь любой труд, имеет смысл лишь тогда, когда есть результат, в противном случае все эти разговоры — лишь мыльные пузыри.

Задача состоит в том, чтобы взрастить таких лидеров которые бы концентрировались как на свойствах, так и на результатах.

Формула эффективного лидерства выглядит таким образом:

Эффективное лидерство = Свойства x Результаты

Заметьте, что уравнение предполагает, что лидеры должны стремиться достичь превосходства по обоим направлениям; то есть, они должны как демонстрировать свойства, так и достигать результатов. Каждая часть уравнения умножает другую часть; они не кумулятивны. Показатель 9 из 10 в свойствах, например, умноженный на показатель 2 из 10 в результатах, дает оценку эффективности только 18 из 100, а не 11 из 20.

Лидер, занимающий рядовую должность, — это потенциальная проблема для компании, уверена Наталья Румянцева: «Таким человеком сложно управлять, у него всегда есть свое мнение на решение того или иного производственного вопроса. В случаях, когда его точка зрения не будет совпадать с позицией руководства, есть шанс получить в отделе саботажника, который может не только всячески уклоняться от выполнения заданий начальства, но и искать под­держку среди коллег, собирая вокруг себя единомышленников-революционеров. В конечном итоге компания, скорее всего, расстанется с таким сотрудником, неся финансовые и временные потери, потраченные на обучение».

Максим Бернадский не разделяет столь пессимистичного настроя. Он убежден — управлять лидером, занимающим рядовую позицию, сложно, но можно. Главный секрет — следить за успехами сотрудника и предложить ему переход на более высокую позицию в тот момент, когда он достигнет верхней планки на занимаемой позиции. А это значит, что, принимая на работу человека, наделенного лидерскими качествами, HR-специалисты уже должны «прикинуть» примерный план построения карьеры нового сотрудника. Да и мотивировать лидера на работу довольно просто: его привлекут четкие перспективы карьерного роста («антиподу» лидера — исполнителю, скорее, важна стабильность компании и своей позиции, уверенность в завтрашнем дне).

Поддержание лидерства

2.1. Лидер находится в положении «хозяина».

В психологическом взаимодействии людей можно выделить два состояния личности — «хозяин» и «гость». Внешние проявления этих состояний личности представлены в табл. 1.

Таблица 1. Внешние проявления состояний личности «хозяин» и «гость»

«Хозяин»	«Гость»
Устанавливает правила игры	Готов выполнять установленные правила игры
Владеет информацией и имеет право на ее получение	Выдает информацию, необходимую «хозяину»
Может поделиться информацией, а может и не поделиться	Может получить информацию от «хозяина», а может и не получить
Ставит свои цели	Выполняет распоряжения «хозяина»
Принимает ответственность на себя	Избегает ответственности
Имеет права	Имеет обязанности
Сберегает энергию	Расходует энергию
Устанавливает регламент, задерживается	Следует установленному регламенту, опаздывает
Имеет право не знать и не уметь	Лишен права на незнание

2.2. «Перехват» управления и удержание власти.

«Перехват» управления — это «перехват» ответственности. Различают следующие способы «перехвата» управления:

2.2.1. Задавать вопросы. Кто задает вопросы и получает на них ответы, тот «хозяин». Иногда люди спрашивают не для того, чтобы получить ответ, а для того, чтобы перехватить ответственность и завладеть инициативой. Кто больше выдал информации, тот «гость».

2.2.2. Хвалить или критиковать, давать оценки. Как только человек кого-то похвалил, он тут же получает психологическое право его критиковать. Некоторых людей с выраженным внутренним состоянием «хозяина» бывает психологически трудно похвалить.Такие люди внутренне не приемлют похвалу, не желая попадать под влияние того, кто хвалит. Таким образом, «хозяин» хвалит и критикует «гостя», а «гость» принимает оценки.

2.2.3. Держать паузу, вести темпоритм беседы. Кто умеет держать паузу в разговоре, тот способен устанавливать регламент общения, получает право прервать своего собеседника когда захочет. Вести темпоритм беседы означает замедлять или ускорять темп разговора по своему усмотрению, заставляя собеседника следовать за собой, тем самым диктуя энергетику взаимодействия. Это довольно незаметный для собеседника способ «перехвата» управления, но весьма эффективный.

2.2.4. Разговоры о чувствах, здоровье, семье. Когда с человеком говорят о его семье, здоровье или чувствах, он допускает своего собеседника в свою интимную зону и становится «гостем». Здесь не идет речь об откровенных разговорах на равных — это большое искусство. Лидер обычно говорит со своими ведомыми об их семьях, здоровье и чувствах.

2.2.5. Право на мелкие уступки. Сначала нужно заработать право на мелкие уступки, если хочешь, чтобы уступили в чем-то большем. По мере уступок повышается психологическая свобода того, кто заработал это право. Чем больше мелких уступок сделано, тем сложнее уступившему настоять на своей позиции. («Закройте, пожалуйста, дверь. Пересядьте, пожалуйста, вот сюда. Давайте начнем не с этого».)

2.2.6. Пространственная территория. На чьей территории происходит взаимодействие, тот имеет преимущество. Кресло руководителя и пространство вокруг стола являются территорией «хозяина». Выраженные «перехватчики» управления неосознанно стремятся вторгнуться на эту территорию. Кроме того, в пространстве кабинета существует много зон, откуда удобно начать «перехват» управления. Как правило, такие зоны находятся у окна, возле двери, в дальних углах от кресла руководителя, а также в свободных пространствах от мебели и других людей. «Перехватчики» управления стремятся занять место не в общей массе, предпочитая места на отшибе или на противоположном конце стола. Для предотвращения «перехвата» управления необходимо людей, склонных к этому и оказавшихся в удобных зонах, пересаживать в общий строй. Целесообразно регламентирование мест посадки на совещаниях. На нейтральной территории необходимо:

•  занимать место, откуда всех видно и удобно обращаться ко всем, не повышая голоса. Если есть микрофон, то следует иметь к нему свободный доступ или держать у себя;

•  не допускать, чтобы кто-то садился за вашей спиной, кроме лиц, которым вы безгранично доверяете. Они не должны оказывать лидеру поддержку, когда ему этого не нужно. Публичное оказание лидеру поддержки является скрытым «перехватом» управления;

•  занимать место, имея вокруг себя свободное пространство для передвижения;

•  занимать место, откуда видны дверь и/или окна;

•  не повторять за ведомым его действий и фраз, даже если они очень удачны. Лучше его похвалить за успешный ход. Желательно быть непохожим на всех присутствующих, чтобы у них была возможность копировать лидера;

•  следовать правилу: кто платит или угощает по своей инициативе, тот «хозяин»;

•  вовремя уходить по своей инициативе.

2.2.7. Психологическая территория. В эмоциональных взаимодействиях с положительным или отрицательным фоном побеждают люди эмоционального склада мышления. При ровном спокойном общении преимущество у логиков. При волевом столкновении благоприятны условия для личностей сенсорного типа. Для интуитивных типов удобным является обсуждение перспектив, абстрактно-теоретической информации, скрытых возможностей развития.

2.2.8. Ментальная территория. Образование, сфера ответственности, опыт работы формируют ментальную территорию личности. Мнение, высказанное с позиции своей ментальной территории, является наиболее компетентным. Если обсуждение проекта ведется преимущественно в терминах маркетинга, то самое большое влияние на принятие управленческого решения окажет маркетолог, если в терминах бухгалтерского учета — то бухгалтер и т.д. Формирование общекомандного языка взаимодействия должно идти от руководителя. Он принимает или не принимает термины, осуществляет выбор ментальной территории исходя из стратегических целей. Любое профессиональное сообщение при хорошем знании ситуации можно сделать на чистом русском языке без терминологических изысков.

2.2.9. Право на перемещение предметов. «Хозяин» имеет право на перемещение предметов, начиная от стен и мебели до канцелярских принадлежностей. «Перехватчики» управления часто приносят с собой много вещей, помечая ими территорию и захватывая пространство.

2.2.10. Право на свободу передвижения в пространстве. Кто обладает большей внутренней потенциальной свободой к передвижению — тот и «хозяин». Тело «хозяина» более раскрепощено, чем у «гостя», мышцы не должны быть скованы. Желательно избегать статического напряжения. Когда «хозяин» стоит, все сидят. Когда «хозяин» сидит, все стоят. Когда «хозяин» движется, остальные сохраняют минимальную подвижность. Когда «хозяин» неподвижен, вокруг происходит движение.

2.2.11. Право на незнание. «Хозяин» имеет право не знать и не уметь. Но он лишает «гостя» такого права. Руководитель должен иметь лишь необходимые знания из сферы компетентности своих подчиненных. Быть лучшим маркетологом, снабженцем, бухгалтером, финансистом, экономистом, производственником и т.д. в одном лице невозможно. Лучше иметь лучших финансистов, бухгалтеров, производственников и т. д. в своей команде и быть лучшим управляющим, хотя отличное знание этих сфер, безусловно, делает руководителя профессионально сильнее. Необходимо сохранять зону своей компетентности, не становясь в команде экономистом, производственником и т.д., забирая эти управленческие ниши у подчиненных.

Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его типологии. Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является выделение его ролей:

1. Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

2. Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу пси­хологического комфорта.

3. Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуа­ции, например при всеобщей растерянности во время пожара.

Имеются и другие классификации лидерства в зависимости от типов лидера. Так, Л.И. Уманский выделяет шесть типов (ролей) лидера: лидер-организатор (выполняет функцию групповой интеграции); лидер-инициатор (главенствует при решении новых проблем, выдвигает идеи); лидер-генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы); лидер-эрудит (отличается обширностью знаний); лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения, соответствует роли «звезды», служит образцом, идеалом); лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности).

Интересной представляется типология лидерства, предложенная проф. Б. Д. Парыгиным. В ее основу положены три различных критерия: во-первых, по содержанию; во-вторых, по стилю; в-третьих, по характеру деятельности лидера.

По содержанию различают:

• лидеров-вдохновителей, разрабатывающих и предлагающих программу поведения;

• лидеров-исполнителей, организаторов выполнения уже заданной программы;

• лидеров, являющихся одновременно и вдохновителями и организаторами.

По стилю различают:

• Авторитарный. Это лидер, требующий монопольной власти. Он единолично определяет и формулирует цели и способы их достижения. Связи между членами группы сведены до минимума и проходят через лидера или под его контролем. Сотрудники, которых во всех отношениях «держат на коротком поводке», не могут добиваться хороших результатов в работе, в полной мере проявлять свои способности, не говоря уже о внесении ценных рацпредложений и выражения собственного мнения. Авторитарный стиль экономит время и дает возможность предсказать результат, но при его использовании подавляется инициатива последователей, и они превращаются в пассивных исполнителей.

Авторитарный лидер пытается повысить активность подчиненных административными методами. Его главное оружие – «железная требовательность», угроза наказания, чувство страха. Отнюдь не все авторитарные лидеры грубые, импульсивные люди, по их роднит холодность, властность.

• Демократический. Этот стиль, по мнению большинства исследователей. Оказывается более предпочтительным. Подобные лидеры обычно тактичны, уважительны, объективны в общении с членами группы. Социально-пространственное положение лидера – внутри группы. Такие лидеры инициируют максимальное участие каждого в деятельности группы, не концентрируют ответственность, а стараются распределить ее среди всех членов группы, создают атмосферу сотрудничества. Информация не монополизируется лидером и доступна членам коллектива. При данном стиле усиливаются личные обязательства последователей по выполнению работы через участие в управлении, однако, для принятия решений требуется намного больше времени, чем при авторитарном стиле.

• Пассивный. Такого лидера характеризует отсутствие похвалы, порицаний. Предложений. Он старается уйти от ответственности, перекладывая ее на подчиненных. Установка подобного лидера – по возможности незаметное пре бывание в стороне. Лидер избегает конфликтов с людьми и устраняется от разбора конфликтных дел, передавая их своим заместителям и другим людям, старается не вмешиваться в ход деятельности группы. Этот стиль позволяет начать дело так как видится возможно более компетентным подчиненным без вмешательства лидера. Однако группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства.

Многие исследователи не выделяют этот стиль как особый, ограничиваясь противопоставлением авторитарного и демократического стилей, так как пассивного лидера трудно назвать лидером.

По характеру деятельности различают:

• универсальный тип, т. е. Постоянно проявляющий качества лидера;

• ситуативный, проявляющий качества лидера лишь в определенной ситуации.

Помимо названных, нередко используется классификация лидеров в зависимости от их восприятия группой. Согласно такому критерию выделяются следующие типы лидеров:

1) «один из нас». Лидер этого типа особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере, наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены коллектива;

2) «лучший из нас». Лидер, принадлежащий к данному типу, выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для подражания;

3) «хороший человек». Лидер такого типа воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т.п.;

4) «служитель». Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени.

Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или накладываются друг на друга. Так, один сотрудник может оценивать лидера как «одного из нас», другие же воспринимают его одновременно и как «лучшего из нас», и как «служителя» и т.п.

Лидерство различается по силе влияния на членов группы (организации). Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.

В зависимости от направленности влияния на реализацию целей организации лидерство делится на:

• конструктивное (функциональное), т.е. способствующее осуществлению целей организации;

• деструктивное (дисфункциональное), т.е. формирующееся на базе стремлений, наносящих ущерб организации (например, лидерство в сфор-мировавшейся на предприятии группе воров или взяточников);

• нейтральное, т.е. не влияющее непосредственно на эффективность производственной деятельности (например, лидерство в группе работающих в одной организации садоводов-любителей).

Конечно, в реальной жизни грани между этими типами лидерства подвижны, особенно между конструктивным и нейтральным лидерством.

Конструктивное лидерство, как уже отмечалось, — один из важнейших компонентов эффективного руководства. Оптимальным для руководителя является сочетание в себе качеств формального и неформального лидера. Однако совмещение в одном лице этих социальных ролей, особенно роли руководителя и эмоционального лидера, трудно достижимо. Для эффективности управления обычно достаточно, чтобы руководитель одновременно являлся и деловым лидером. Конечно, уровень позиции, занимаемой руководителем в системе эмоциональных отношений, также влияет на эффективность руководства. Он не должен быть чрезмерно низким, переходящим в антипатию. В последнем случае эмоциональная неприязнь может существенно подрывать деловой и должностной авторитет руководителя и снижать эффективность его деятельности.

Встречаются руководители, которые авторитетны по своей природе как в личном, так и в профессиональном плане, под влияние и обаяние которых попадает каждый. Это и есть харизма. Такие люди убеждают уже своей личностью.

Ради таких людей сотрудники сами охотно проявляют инициативу, их окрыляют замыслы и представления таких руководителей, они способны превзойти себя. Харизматическая личность является идеальным руководителем, за которым следуют не из чувства долга, а потому, что верят в него и доверяют ему.

Управление людьми предполагает помимо специальных способностей и задатков еще кое-что. Это характерные умственные и физические свойства и особые данные, позволяющие мотивировать людей, направлять их и побуждать их на выполнение совместной работы. Это возможно только в том случае, если руководитель постоянно работает над собой и совершенствует себя как личность. Тот, кто хочет добиться небывалых успехов, сам должен быть неординарной личностью! Все кроется в нас самих.