13.3 Внутрифирменное бюджетирование.

Бюджетирование – это процесс внутрихозяйственного оперативного управления финансами, включающая: планирование, контроль и анализ финансовых показателей хозяйственной деятельности по отдельным подразделениям хозяйствования и по предприятию в целом, за короткие хозяйственные периоды: декаду, месяц, квартал и за год.

Планирование это определение текущего и стратегического направления развития хозяйства. Анализ и контроль – изучение выполнения хозяйственной деятельности, состояния, обеспеченности и эффективности использования ресурсов хозяйствующего субъекта за пройденный период. Бюджетирование включает все эти функции в процессе выполнения хозяйственной деятельности.

При планировании можно учесть упущения, допущенные в прошлом, при анализе – выявляются ошибки и недостатки уже допущенные за анализируемый период, которые исправить уже невозможно, а только можно их учесть и не допустить в будущем. При бюджетировании – намечая пути осуществления хозяйственной деятельности, по ходу можно исправлять ошибки и закреплять достигнутые успехи.

Таким образом, основное назначение бюджетирования – это использование имеющегося капитала таким образом, чтобы обеспечить повышение общей эффективности развития предприятия или фирмы.

Сегодня бюджетирование (там, где оно есть) применяется в компаниях в лучшем случае для того, чтобы контролировать отдель­ные показатели, например размеры дебиторской и кредиторской задолженности, или для того, чтобы установить уровни зат­рат в отдельных структурных подразделениях. Но не для того, чтобы управлять активами компании, добиваться роста капитализа­ции или надежно определять инвестиционную привлекательность от­дельных направлений хозяйственной деятельности. Это связано с переходом от традиционной системы производственного планирования (оперировавшей понятиями технико-экономического обо­снования чего-либо) к бизнес-планированию с его ориентацией на мар­кетинг, прогнозирование состояния рынка, а также к соответствующим финансовым оценкам.

Причиной неумелого руководства бизнесом, является также отсутствие своевременной, полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии предприятия или фирмы. А все потому, что бюджетирование или внутрифирменное финансовое планирование, в российских компаниях (если, оно вообще есть) носит сугубо фрагментарный xaрaкmеp. Это никак не позволяет эффективно управлять финансами, прежде всего движением денежных средств, принимать точные и взвешенные в финансовом отношении управленческие ре­шения.

Виды бюджетов. Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы:

• основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);

• операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

• вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (пер­воначальных) затрат, кредитный план и др.);

• дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

Все эти бюджеты нужны для составления так называемого свод­ного производственного или основного бюджета (мастер-бюджета).

При этом мастер-бюджет может быть разработан как для предприя­тия или фирмы в целом, так и для отдельного бизнеса, выделяемого, например, в центр финансовой ответственности (ЦФО).

Мастер-бюджет (сводный производственный или основной бюд­жет) — это совокупность взаимосвязанных между собой трех основ­ных бюджетов компании плюс набор операционных и вспомогатель­ных бюджетов, необходимых для их составления.

Основные бюджеты предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения управленческих задач. К ним относятся:

1. Бюджет доходов и расходов.

2. Бюджет движения денежных средств.

3. Расчетный баланс.

Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контро­ля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта.

Если мастер-бюджет составляется для предприятия или компании в целом, то расчет доходов и расходов ведется для всех продуктов (изделий и услуг), всех видов бизнеса без выделения бюджетной (фи­нансовой и инвестиционной) составляющей каждого из них.

Для полно­ценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Операционные и вспомогательные бюджеты составляются, прежде всего для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со сто­имостными, для более точного составления основных бюджетов, оп­ределения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений. К ним относятся:

1. Бюджет продаж

2. Бюджет запасов готовой продукции

3. Производственный бюджет:

   0. Бюджет производства

   1. Бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок основ­ных материалов и запасов товарно-материальных ценностей)

   2. Бюджет прямых затрат труда

   3. Бюджет прямых операционных или производственных затрат

   4. Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов

4. Бюджет управленческих расходов

5. Бюджет коммерческих расходов

6. Прочие бюджеты

6.1.Вспомогательные бюджеты

6.2.. План капитальных (первоначальных) затрат

6.3. Кредитный или инвестиционный план.

Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) не­обходимы для более точного определения целевых показателей и нор­мативов финансового планирования, более точного учета особеннос­тей местного (регионального) налогообложения. К ним относятся:

1.Бюджет балансовой прибыли

2.Бюджет чистой прибыли

3. Бюджет НИОКР

4. Бюджет технической реконструкции производства

5. Налоговый бюджет

Набор специальных бюджетов, как и операционных, может устанавливается самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Все эти виды бюджетов необходимы как для составления прогнозов финансового состояния предприятия или фирмы, отдельного проекта или бизнеса, так и для проведения так называемого план-факт анализа.

План-факт анализ представляет собой периодическое сопоставление запланированных в бюджетах показателей (составленных и утвержден­ных прогнозов на бюджетный период) с фактическими показателями (данными отчетов об исполнении бюджетов за истекшие периоды), оцен­ку и анализ выявленных отклонений (в абсолютном выражении или в процентах).

Как управленческая технология бюджетирование является не только (а может быть, и не столько) инструментом планирования. Это еще и инструмент контроля за состоянием и изменением поло­жения дел с финансами в компании в целом или в отдельном виде бизнеса. Поэтому наряду с бюджетами на предстоящий период должны составляться отчеты об исполнении бюджетов за истекшее время, а также сопоставляться плановые и фактические показате­ли. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ отклонений, т. е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Отклонения могут быть отрицательными, когда фактические показатели ниже плановых, и положительными, если фактические показатели пре­вышают прогнозируемые или установленные ранее.

Отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в руб­лях) и в относительных (например, в процентах) единицах измере­ния. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запла­нированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду. Например, отклонения на 6-й месяц бюджетного периода могут устанавливаться в процентах к отклоне­ниям в 1-м месяце.

План-факт анализ может проводиться для всех основных бюдже­тов, а при необходимости (для более тщательного изучения причин отклонений) — для отдельных операционных бюджетов. План-факт анализ может проводиться и для компании в целом, и для ее отдель­ных бизнесов (чтобы выявить, за счет какого из бизнесов возникают отрицательные или положительные отклонения). В любом случае выбор объекта план-факт анализа - сугубо внутреннее дело компа­нии на основе целей и задач бюджетирования, поставленных ее ру­ководителями.

Таким образом, назначение внутрифирменного бюджетирования является:

• Разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы пла­нирования с натуральных и физических единиц измерения на финансо­вые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления.

• Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компа­нии и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (ма­териальных и нематериальных) и ответственности руководителей раз­личного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ре­сурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т. п.).

• Создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных бизнесов (сфер хозяйственной деятельности), которые реа­лизует или которыми собирается заняться в будущем предприятие или фирма.

• Повышение обоснованности выделения финансовых (прежде всего инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса компании; более точное определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия.

• Превращение компании в «финансово прозрачную», понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.

• Укрепление финансовой дисциплины в сочетании со стимулированием более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации.

• Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности от­дельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений.

• Контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компа­нии в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.